Aprile 2020

Ai leader occorre una visione chiara del futuro post-crisi

Mark W. Johnson, Josh Suskewicz

20 Aprile 2020

Mentre la pandemia di Covid-19 scuote l’economia globale e sconvolge il nostro modo di vivere, lavorare e fare business, i leader si affannano a gestire le conseguenze immediate. Ma, come dimostra la storia, è anche necessario prepararsi per il futuro. Leader visionari come Abraham Lincoln, FDR, Winston Churchill e Nelson Mandela non hanno semplicemente reagito alle minacce più imminenti che li attendevano, ma hanno anche guardato oltre l’oscuro orizzonte. Sono stati guidati – e a loro volta hanno guidato il loro popolo – dalla loro visione di un futuro migliore, dopo che quelle sfide erano state superate.

La visione è particolarmente urgente durante una crisi globale e sistematica come questa. Punti di flesso che in ambiente normale avreste potuto affrontare con una anticipazione di cinque anni, possono oggi manifestarsi nel giro di settimane o mesi. Le tendenze come quelle verso il telelavoro, la telemedicina, lo shopping online e il consumo di media digitali hanno preso a evolvere improvvisamente e molto più velocemente. Le catene di fornitura globali sono interrotte. È probabile che le prestazioni di assistenza sanitaria cambieranno in modi che faranno sembrare banali le innovazioni dell’ultimo decennio. Molti dei vostri clienti B2B potrebbero essere chiusi; milioni di consumatori sono senza lavoro. Alcuni dei presupposti fondamentali alla base del vostro attuale modello di business potrebbero essere stati (o potrebbero esserlo presto) modificati.

In breve, l’ambiente imprenditoriale in cui atterremo quando la pandemia sarà giunta al termine – il che potrebbe accadere tra uno o due anni – potrebbe essere molto diverso da quello che era prima dell’inizio della crisi. Dobbiamo iniziare a prepararci ad affrontarlo già da ora. E per farlo bene, dovete avere una visione a più lungo termine di ciò che aspirate a diventare tra cinque o anche dieci anni – una stella polare focalizzata che contribuirà a plasmare il vostro pensiero sul breve e sul medio termine. Può essere difficile da vedere ora, ma i semi delle prossime grandi imprese in crescita stanno mettendo radici oggi. Pensate ad Apple 20 anni fa, che ha immaginato e iniziato a pianificare l’iPod e l’iPhone quando il suo business dei computer è stato messo a dura prova durante il crash delle dot.com.

Naturalmente, nessuno ha una sfera di cristallo (nemmeno Steve Jobs l’ha avuta); se una cosa del genere esistesse, non saremmo in questo pasticcio. Ma anche se non si può prevedere con perfetta certezza ciò che sta arrivando, si può sviluppare molta più chiarezza di quanto si possa immaginare su ciò che si potrebbe e si dovrebbe diventare, creare un piano per viverci dentro, e poi metterlo in moto. Vi presentiamo il nostro processo, come descritto nel nostro nuovo libro Lead from the Future, per fare esattamente questo.

Dedicate del tempo a immaginare il vostro futuro. Nei prossimi mesi, dovreste idealmente dedicare il 10-20% del vostro tempo su base settimanale a esplorare e immaginare dove volete che la vostra organizzazione si trovi quando la crisi sarà passata. Questa aspirazione, naturalmente, dovrà essere coerente con la vostra visione a lungo termine.

Date le esigenze pressanti del presente, alcuni leader potrebbero essere tentati di delegare la responsabilità di questo tipo di pensiero ad altri, ma è fondamentale che il CEO, il CFO, il CSO e altri leader chiave – le persone che prendono le principali decisioni di allocazione delle risorse – facciano questo lavoro da soli.

Chiedetevi ciò che probabilmente cambierà dei vostri clienti, dei mercati e dell’ambiente operativo, e anche ciò che non cambierà. Concentratevi su ciò che i vostri clienti richiederanno, su come soddisfare le loro nuove e mutate richieste, sull’appetibilità vostri prodotti e servizi e sulle vostre capacità complessive.

Chiedetevi quanto saranno resilienti le vostre attività principali alla luce di questi cambiamenti. Considerate sia le minacce che le opportunità, e individuate gli elementi del vostro portafoglio che potrebbero non avere più senso e che dovranno essere venduti o chiusi, così come le opportunità per accelerare nuove offerte di crescita.

Sviluppate una strategia per tornare al futuro che vi siete prefissati. Lavorando a ritroso, tracciate un percorso dai vostri obiettivi a medio e lungo termine (il vostro punto focale post-crisi), e tornate indietro fino a oggi. Invertite una serie di punti di riferimento e pietre miliari a intervalli regolari lungo il percorso. La ragione per iniziare nel futuro e “camminare” all’indietro è che:

1. ti permette di "fare tabula rasa" di ciò che potresti diventare senza essere eccessivamente vincolato da come sono oggi le cose;

2. ti costringe a pensare concretamente e in termini di euro, dollari e centesimi, il che

3. ti aiuta a decidere quali investimenti dovrebbero essere prioritari.

Per darvi un esempio di come funziona, supponete di essere il rettore di un’università. Sapete che l’apprendimento online sarà una parte importante del vostro futuro e sarà ancorato a nuovi modelli che fondono perfettamente con le offerte online e di persona. Quel futuro – già fiorente prima della crisi, e ora balzato al centro della scena – ha subito un’accelerazione. Rallentate la folle corsa per spostare i corsi di quest’anno online (un’impresa ammirevole, senza dubbio) e immaginate cosa farete all’inizio del nuovo anno accademico nell’autunno del 2021.

Poi chiedetevi cosa si dovrebbe concretizzare ed entro quando, perché ciò avvenga nel miglior modo possibile. I sistemi dovranno essere a posto, il curriculum definito, l’integrazione con le offerte convenzionali elaborate, le persone formate e assunte. È possibile che si possano soddisfare tutti i parametri di riferimento creando il programma internamente, o forse sarà necessario collaborare con uno sviluppatore o acquistare qualcosa di pronto all’uso. Il semestre autunnale 2020, che inizierà tra qualche mese, sarà un’ottima occasione per sperimentare gli elementi chiave del programma che avete in mente.

Siate pronti ad imparare e a cambiare direzione. Dato il rapido cambiamento dell’ambiente in cui lavorate, assicuratevi di misurare, monitorare e rivedere formalmente i vostri progressi. Inizialmente, lavorerete sulla base di ipotesi. Mentre li testate nel mondo reale, avrete più dati ed esperienza per dimostrarli o smentirli. In base a ciò che imparate, modificate sia la vostra visione che la vostra strategia.

Mentre lavorate per raggiungere i vostri obiettivi a medio e lungo termine, dovete essere attenti sia ai segnali forti che a quelli deboli che ricevete. Ciò richiede un certo grado di umiltà, poiché probabilmente dovrete rinunciare ad alcune delle vostre certezze dopo che saranno state messe alla prova dalla realtà effettiva. La velocità e l’agilità sono fondamentali; dovete imparare rapidamente, cambiando direzione e adattandovi costantemente. Così facendo, rivisiterete anche la vostra visione e continuerete a plasmarla.

Compattate la vostra squadra intorno alla vostra visione. Le vostre persone e le parti interessate dovranno fare dei sacrifici, quindi è necessario che credano nella vostra visione del futuro migliore che possono raggiungere. Idealmente, avete già una visione a lungo termine di ciò che volete essere, che è ispiratrice, intrisa di scopo e relativamente stabile rispetto alle montagne russe su cui vi trovate oggi. Mentre un’azienda può avere successo senza avere una missione esplicita, c’è una stretta associazione tra missioni e margini.

Nel 2019, la nostra azienda Innosight ha identificato le 20 aziende globali che hanno realizzato le trasformazioni di maggiore impatto del decennio. Abbiamo scoperto che il loro comune denominatore era un nuovo e più forte senso del loro scopo. Siemens, ad esempio, ha recentemente enunciato la missione esplicita di porsi al servizio della società. Tencent aveva annunciato l’intenzione di creare “tecnologia per il bene sociale”; mentre la danese Ørsted si è trasformata da un’azienda di gas naturale in difficoltà a una società di energia eolica all’avanguardia, aumentando i suoi profitti netti di circa 3 miliardi di dollari all’anno. La visione a lungo termine di Ørsted di se stessa come azienda verde non solo ispira i suoi dipendenti, ma aiuta i suoi leader a mantenere la propria strategia sul target.

È impossibile sopravvalutare la gravità della crisi attuale. Molti di voi stanno lottando contro sfide esistenziali; praticamente tutti voi dovrete affrontare ciò che equivale a una situazione di guerra. Potreste avere la sensazione di non potervi permettere di ritagliarvi il tempo necessario per definire una visione e costruirvi un percorso strategico. Ma i leader che gestiscono il quotidiano e guidano guardando lontano con lungimiranza usciranno dalla crisi con aziende più forti e più resistenti di prima.

Mark W. Johnson è co-fondatore e senior partner della società di consulenza strategica Innosight e autore di Lead from the Future (HBR Press, 2020).

Josh Suskewicz è partner di Innosight e co-autore di Lead from the Future (HBR Press 2020).

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