Aprile 2020

Valutate l'impatto del Coronavirus sul vostro modello di business

Thomas Ritter, Carsten Lund Pedersen

17 Aprile 2020

Quando una crisi come la pandemia di Coronavirus colpisce un’organizzazione, i suoi dirigenti devono valutare l’impatto sul loro modello di business, sia nell’immediato sia nel lungo termine. Un quadro che abbiamo sviluppato in un decennio di insegnamento può aiutare i dirigenti a identificare i rischi e le opportunità che la crisi presenta ai modelli di business.

Per iniziare, esaminate le quattro dimensioni fondamentali del vostro modello di business: clienti, proposte di valore, dimostrazioni di valore e capacità. In secondo luogo, analizzate le connessioni tra queste dimensioni. In terzo luogo, definite obiettivi realistici per la vostra organizzazione, durante e dopo la crisi. (Potreste voler considerare diversi obiettivi per diversi scenari di crisi, come ad esempio una rapida ripresa dalla crisi o un lungo periodo di blocco).

 

Le quattro dimensioni

In primo luogo, è necessario valutare cosa significa la crisi per la domanda da parte dei clienti. La domanda complessiva salirà o scenderà? Come cambieranno i modelli di spesa (ad esempio, si spenderà di più per lo streaming e meno per il cinema)? È necessario prendere in considerazione nuovi canali distributivi (ad esempio, il passaggio da negozi fisici a quelli online)? Ci sono nuovi gruppi di clienti da prendere in considerazione (ad es. clienti pubblici o privati, nazionali o internazionali)? E, infine, il virus crea problemi di sicurezza (ad esempio, se vendete servizi che devono essere prestati di persona)?

Dovete anche riflettere su come la crisi influisce sulla vostra proposta di valore. Per esempio, guardiamo al settore dell’istruzione superiore. Le esigenze dei clienti non sono state modificate dalla crisi del Coronavirus - gli studenti vogliono ancora essere istruiti. Ma se i campus devono rimanere chiusi per molto tempo, i college e le università dovranno ripensare a come possono creare valore come istituzione online e come si differenziano dalla concorrenza.  (La crisi probabilmente accelererà l’adozione diffusa dei MOOC e dell’apprendimento misto).

Noi utilizziamo l’espressione “valore dimostrativo” per descrivere i canali di vendita e di marketing di un’organizzazione.  La crisi attuale, con le sue restrizioni sulle interazioni personali e sui viaggi, chiude gli abituali canali dimostrativi come gli incontri con i clienti, le fiere e le fiere di settore. Dovete trovare nuovi modi per comunicare e dimostrare il valore della vostra offerta? Alcune aziende stanno usando la crisi per una più rapida adozione di software per videoconferenze e di materiali di vendita e marketing online.

Infine, le capacità di un’organizzazione sono il motore che permette alla vostra azienda di creare valore per i clienti. Una crisi può mettere a dura prova le vostre capacità - e può anche richiedere di dare priorità a capacità diverse dal solito. La gestione delle strutture richiederà meno tempo, ma il supporto IT per strumenti come le videoconferenze potrebbe richiedere più tempo. La catena di fornitura e le capacità di produzione saranno in cima alle priorità e in molte organizzazioni richiederanno più risorse del solito, dal momento che le catene di fornitura internazionali vengono interrotte. I livelli tipici di performance e produttività dei dipendenti saranno influenzati dal trasferimento degli uffici a casa, dalle restrizioni sugli spostamenti e dalle malattie.

 

Allineate gli elementi

Una volta valutata la vostra posizione sulle quattro dimensioni del vostro modello di business, potete pensare a come i potenziali cambiamenti in una dimensione possano essere allineati con le altre. Quali segmenti di clientela apprezzano quali delle vostre offerte? Questo cambierà a causa della crisi? I clienti che di solito amano mangiare al ristorante possono essere disposti a passare agli acquisti da asporto, ad esempio. Oppure le ditte di consegna di generi alimentari a domicilio possono scoprire che i dipendenti degli uffici costituiscono un nuovo segmento di clientela. Allo stesso modo, i clienti possono passare da un canale di valore a un altro - ad esempio, da incontri sul posto a incontri online, da un negozio all’angolo a un negozio web, da consigli di persona a video su YouTube. Allo stesso modo, a causa di una carenza di una capacità (ad esempio la produzione in Asia), le capacità di produzione locale possono essere attivate per supportare le proposte di valore. Le organizzazioni possono anche spostare le loro capacità dal valore dimostrativo al valore propositivo, per soddisfare i clienti esistenti piuttosto che per conquistare nuovi clienti.

In poche parole, una crisi non solo mette in discussione le quattro dimensioni di un modello di business, ma crea anche l'opportunità di adeguare ciascuna di queste dimensioni e il modo in cui si relazionano tra loro.

 

Come i progetti di crisi possono far cambiare il modello di business

Come si può passare da una diagnosi a una risposta? Prima di decidere qualsiasi cambiamento significativo nel modello di business, vorrete riflettere su come la crisi influenzerà le vostre metriche di performance esistenti. Che tipo di profitti o perdite affronterete? In che modo il mercato azionario giudicherà la vostra organizzazione nella crisi attuale? Come potrebbe influire sulla vostra reputazione?

Avete dunque bisogno di un piano per cogliere le opportunità - e per gestire i danni - che le vostre analisi avranno rivelato. Il nostro strumento di mappatura del modello di business può aiutarvi a sviluppare e a mettere in ordine di priorità un elenco di progetti in cui investire mentre attraversate la crisi.

Una lezione da imparare dalle precedenti esperienze di crisi è che le aziende che sono proattive e orientate alla crescita, rinforzano i loro punti deboli in modo da poter godere di un vantaggio a crisi finita.

 

Thomas Ritter è professore di Strategie di mercato e sviluppo del business presso il Dipartimento di Strategia e Innovazione della Copenhagen Business School in Danimarca, dove svolge ricerche sull'innovazione dei modelli di business, sulle strategie di mercato e sulla gestione del mercato.

 

Carsten Lund Pedersen è professore assistente presso il Dipartimento di Marketing della Copenhagen Business School in Danimarca, dove svolge ricerche sulle strategie di digitalizzazione B2B, sull'autonomia dei dipendenti e sulle strategie di mercato in tempi di cambiamento.

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