Marzo 2020

Così le aziende cinesi hanno reagito al Coronavirus

Martin Reeves, Lars Fæste, Cinthia Chen, Philipp Carlsson-Szlezak, Kevin Whitaker

30 Marzo 2020

Mentre la crisi di Covid-19 si diffonde a nuovi epicentri in Europa e negli Stati Uniti, le aziende si sforzano di trovare le giuste risposte. Non ci sono risposte facili, a causa dell'imprevedibilità delle dinamiche della malattia, della mancanza di esperienze precedenti rilevanti e dell'assenza di chiare istruzioni da parte delle autorità governative o internazionali. Chiaramente ogni situazione locale è diversa, ma crediamo che ci siano opportunità per le aziende di imparare dagli altri nelle regioni che sono temporalmente avanti nel rispondere all'epidemia.  La Cina sembra essere nelle prime fasi di ripresa economica, secondo la nostra analisi dei dati ad alta frequenza relativi alla circolazione di persone e merci, alla produzione e al grado di fiducia. Una ripresa che potrebbe risultare vulnerabile se dovesse emergere una nuova ondata di contagi. Ma molte aziende cinesi sono già andate oltre la risposta alla crisi e la pianificazione post-recupero.

Sulla base della nostra esperienza di supporto alle imprese cinesi nei loro piani di ripresa, abbiamo ricavato 12 tempestive lezioni che possono essere utili per i leader di altri Paesi. La Cina ha i suoi specifici sistemi politici e amministrativi e le sue particolari consuetudini sociali, ma molte delle lezioni sembrano ampiamente applicabili anche altrove.

1. Guardate avanti e reimpostate costantemente i vostri sforzi. Per definizione, le crisi hanno una traiettoria altamente dinamica, che richiede una costante riformulazione degli approcci mentali e dei piani. L'ignoranza delle prime fasi lascia gradualmente il campo a nuove scoperte e alla creazione di senso, poi alla pianificazione e alla risposta alle crisi, alla strategia di recupero, alla strategia post-recupero e infine alla riflessione e all'apprendimento. Questo processo deve essere veloce - e quindi guidato dal CEO - per evitare di rimanere bloccati in complessi processi di coordinamento interno e di essere lenti nel reagire al cambiamento delle circostanze.

In Cina, alcune delle aziende che hanno recuperato più velocemente hanno guardato avanti e anticipato tali cambiamenti. Ad esempio, nelle prime fasi dell'epidemia, Master Kong, uno dei principali produttori di noodle e bevande istantanee, ha rivisto le dinamiche su base giornaliera e ha ridefinito regolarmente le priorità. Ha anticipato i fenomeni di accaparramento e di esaurimento delle scorte, e ha spostato l'attenzione dai canali offline e della grande distribuzione all'O2O (online-to-offline), all'e-commerce e ai negozi più piccoli. Seguendo continuamente i piani di riapertura dei punti vendita al dettaglio, è stata inoltre in grado di adattare la propria catena di fornitura in modo altamente flessibile. Di conseguenza, la sua supply chain si è ripresa di oltre il 50% solo poche settimane dopo l'epidemia ed è stata in grado di rifornire il 60% dei punti vendita riaperti in tale periodo, il triplo rispetto ad alcuni concorrenti.

 

2. Utilizzate un approccio adattivo bottom-up per integrare gli sforzi top-down. Risposte rapide e coordinate richiedono una leadership dall'alto verso il basso. Ma l'adattamento a cambiamenti imprevedibili, con dinamiche differenti nelle diverse comunità, richiede anche iniziative decentrate. Alcune aziende cinesi hanno efficacemente bilanciato i due approcci, stabilendo dall'alto verso il basso un quadro di riferimento all'interno del quale i dipendenti hanno potuto innovare.

Ad esempio Huazhu, che gestisce 6.000 hotel in 400 città in tutta la Cina, ha istituito una task force di crisi che si è riunita quotidianamente per rivedere le procedure e ha emesso una guida top-down per l'intera catena. Inoltre, ha fatto leva sulla sua piattaforma informativa interna, un'applicazione chiamata Huatong, per assicurarsi che i dipendenti e i franchisee fossero armati di informazioni tempestive. Questo ha permesso ai franchisee di adattare la guida centrale alla loro situazione locale, in termini di condizioni di malattia e di misure di salute pubblica locale.

 

3. Create situazioni di chiarezza e sicurezza per i dipendenti. In una crisi è difficile trovare chiarezza, quando la situazione e le informazioni disponibili cambiano continuamente sulla spinta della logica esponenziale del contagio. I consigli ufficiali possono essere assenti, contraddittori, obsoleti o non abbastanza granulari per avere un’utilità pratica. Inoltre, la confusione è aggravata da una pletora di reportage mediatici con prospettive e consigli diversi. I dipendenti dovranno adottare nuovi modi di lavorare, ma non potranno farlo se non dispongono di informazioni chiare e coerenti e di una direzione generale.

Alcune aziende cinesi hanno creato per i dipendenti una guida e un supporto fortemente proattivi. Ad esempio Supor, il più grande produttore cinese di utensili da cucina, ha istituito linee guida e procedure operative molto specifiche per i suoi dipendenti, come le istruzioni per limitare l'esposizione durante i pasti nelle mense e i piani di emergenza per le situazioni anomale. Inoltre, l'azienda ha istituito controlli sanitari per i dipendenti e le loro famiglie fin dalle prime fasi dell'epidemia e si è procurata per tempo le attrezzature necessarie. Si è ben preparata per una rapida ripresa del lavoro, riaprendo alcune linee di produzione già dalla seconda settimana di febbraio.

 

4. Ridistribuite il lavoro in modo flessibile tra le diverse attività. Nelle aziende più colpite, come i ristoranti, i dipendenti non sono stati in grado di svolgere regolarmente le loro attività. Piuttosto che ricorrere a congedi o licenziamenti, alcune imprese cinesi hanno creativamente riassegnato i dipendenti a nuove e utili attività come i progetti di recupero, o li hanno addirittura prestati ad altre aziende.

Ad esempio, in risposta a un forte calo delle entrate, più di 40 ristoranti, hotel e catene di cinema hanno ottimizzato il loro personale per liberare una gran parte della loro forza lavoro. Hanno poi condiviso questi dipendenti con Hema, una nuova catena di supermercati al dettaglio di proprietà di Alibaba, che aveva urgente bisogno di manodopera per i servizi di consegna a causa dell'improvviso aumento degli acquisti online. Le aziende O2O, tra cui Ele, Meituan e JD's 7Fresh hanno seguito l’esempio prendendo a prestito manodopera anche dai ristoranti.

 

5. Cambiate il mix dei canali di vendita. Le vendite al dettaglio nei tradizionali canali distributivi sono state fortemente limitate nelle regioni colpite. Le imprese cinesi più agili hanno rapidamente ridistribuito gli sforzi di vendita verso nuovi canali sia nelle imprese B2C che B2B.

Ad esempio, l'azienda di cosmetici Lin Qingxuan è stata costretta a chiudere il 40% dei suoi negozi durante la crisi, comprese tutte le sue sedi a Wuhan. Tuttavia, l'azienda ha ridistribuito i suoi oltre 100 consulenti di bellezza di quei negozi facendoli diventare influencer online che hanno fatto leva su strumenti digitali, come WeChat, per coinvolgere virtualmente i clienti e guidare le vendite online. Di conseguenza, le vendite a Wuhan sono cresciute del 200% rispetto all'anno precedente.

 

6. Utilizzate i social media per coordinare dipendenti e partner. Con il lavoro a distanza e affrontando le nuove e complesse sfide di coordinamento, molte aziende cinesi si sono rivolte a piattaforme di social media, come WeChat, per coordinare dipendenti e partner. Ad esempio, Cosmo Lady, la più grande azienda di intimo e lingerie in Cina, ha avviato un programma volto ad aumentare le vendite attraverso WeChat, arruolando i dipendenti per promuoversi nei loro circoli sociali. L'azienda ha creato una classifica delle vendite tra tutti i dipendenti (inclusi presidente e CEO), contribuendo a motivare il resto del personale a partecipare all'iniziativa.

 

7. Preparatevi a una ripresa più rapida di quanto vi aspettate. Solo sei settimane dopo l’inizio dell'epidemia, la Cina è entrata nelle prime fasi della ripresa. I ritardi generati da situazione di congestione si attestano attualmente al 73% dei livelli del 2019, contro il 62% nella parte peggiore dell'epidemia, a indicare che la circolazione di persone e merci sta riprendendo. Analogamente, il consumo di carbone sembra in ripresa da un minimo del 43% a un attuale 75% dei livelli del 2019, segno della ripresa di una parte della produzione. E sembra che la fiducia stia tornando, come si è visto nelle transazioni immobiliari, che erano scese all'1% dei livelli del 2019, ma che da allora sono rimbalzate al 47%.

Mentre la profondità e la durata dell'impatto economico in altri Paesi è impossibile da prevedere, l'esperienza della Cina indica uno scenario al quale le aziende dovrebbero prepararsi. Considerando il tempo necessario per formulare, diffondere e applicare nuove politiche nelle grandi aziende, la pianificazione della ripresa deve iniziare mentre si sta ancora reagendo alla crisi.

Ad esempio, un'agenzia di viaggi cinese di alto livello, di fronte al crollo della sua attività a breve termine, si è concentrata sui preparativi a più lungo termine. Invece di ridurre l'organico, ha incoraggiato i dipendenti a utilizzare il loro tempo per aggiornare i sistemi interni, migliorare le competenze e progettare nuovi prodotti e servizi per essere meglio preparati all'eventuale ripresa.

 

8. Aspettatevi velocità di recupero diverse per settori diversi. Non sorprende che i settori e i gruppi di prodotti si riprendano a velocità diverse, richiedendo quindi approcci diversi. I prezzi delle azioni sono scesi in tutti i settori nelle prime due settimane in cui l'epidemia cinese ha accelerato, ma i settori trainanti, come il software e i servizi, e le attrezzature e i servizi sanitari, si sono ripresi in pochi giorni e da allora sono aumentati in media del 12%. La maggior parte dei settori si è ripresa più lentamente, ma ha raggiunto i livelli precedenti nel giro di poche settimane. E i settori più colpiti - come i trasporti, il commercio al dettaglio e l'energia, che rappresentano il 28% della capitalizzazione di mercato per i maggiori titoli cinesi - sono ancora in calo di almeno il 5% e mostrano solo minimi segnali di ripresa.

Ciò significa che le aziende devono calibrare il loro approccio per business, e le grandi aziende devono calibrare il loro approccio per divisione. Ad esempio, un grande conglomerato alimentare globale ha utilizzato la crisi per accelerare i cambiamenti a lungo termine del suo mix di prodotti in Cina (il secondo più grande mercato mondiale dell'azienda), aumentando la sua attenzione sui prodotti rilevanti per la salute, sui prodotti importati e sui canali di vendita online.

 

9. Cercate le opportunità in mezzo alle avversità. Mentre la crisi in Cina ha avuto un certo impatto su tutti i settori, a un livello più granulare la domanda è aumentata in molte aree specifiche. Tra queste vi sono l'e-commerce B2C (in particolare i modelli porta a porta), l'e-commerce B2B, i servizi di incontri a distanza, i social media, i prodotti per l'igiene, le assicurazioni sanitarie e altri.

Alcuni player cinesi si sono mobilitati rapidamente per rispondere a queste esigenze. Ad esempio, Kuaishou, una piattaforma video sociale del valore di 28 miliardi di dollari, ha promosso offerte di formazione online per compensare la chiusura di scuole e università. L'azienda e altre piattaforme video hanno collaborato con il Ministero dell'Istruzione per aprire un'aula nazionale online basata su cloud per servire gli studenti. E un'importante catena di ristoranti ha sfruttato i tempi di inattività per pianificare una nuova offerta di piatti semifiniti, intercettando un’esigenza crescente e creando l'occasione per cucinare a casa durante la crisi.

 

10. Adattate la strategia di recupero in base alla geografia. Le politiche regionali di salute pubblica, le dinamiche delle malattie e quelle normative delle amministrazioni creeranno percorsi di recupero che variano a seconda delle località, probabilmente non seguendo la struttura geografica delle aziende. Questo richiede un approccio flessibile.

Ad esempio, un'azienda casearia cinese leader nel settore (10 miliardi di dollari di fatturato con una forte base produttiva e un’ampia distribuzione nazionale in Cina) ha sviluppato un approccio segmentato basato sulle dinamiche di recupero regionali e cittadine, oltre che sulla propria catena di fornitura e sulla capacità della forza vendita. Le forniture precedentemente pianificate da fabbriche in aree fortemente colpite sono state riassegnate a fabbriche in altre regioni con un approccio graduale. Anche le attività di marketing, la comunicazione e l'allocazione dei budget sono state continuamente riadeguate per riflettere le differenze regionali in base alle velocità di recupero previste, al sentiment dei consumatori e alle esigenze.

 

11. Innovate rapidamente in base alle nuove esigenze. Oltre a riequilibrare il vostro portafoglio prodotti, le nuove esigenze dei clienti creano anche opportunità di innovazione. Quando sono minacciate dalla crisi, molte aziende si concentrano su mosse difensive, ma alcune realtà cinesi hanno audacemente innovato in funzione delle opportunità emergenti.

Il settore assicurativo è notoriamente conservatore, ma in risposta alla crisi Ant Financial ha aggiunto ai suoi prodotti una copertura gratuita per il coronavirus. L'azione è servita a soddisfare le esigenze dei clienti, promuovendo al contempo la conoscenza delle offerte online della società e migliorando la fidelizzazione dei clienti. Si prevede un aumento del 30% del reddito da assicurazioni sanitarie nel mese di febbraio, rispetto al mese precedente.

 

12. Individuate nuove abitudini di consumo in fase di formazione. È probabile che alcuni cambiamenti persistano oltre la crisi e che molti settori riemergano verso nuove realtà di mercato in Cina e altrove. In effetti, alla crisi della SARS si attribuisce spesso il merito di aver accelerato l'adozione dell'e-commerce in Cina. È troppo presto per dire con certezza quali nuove abitudini si manterranno nel lungo periodo, ma alcune forti possibilità includono un salto dall'istruzione offline all'educazione online, una trasformazione nell'erogazione dell'assistenza sanitaria e un aumento dei canali digitali B2B.

Alcune aziende cinesi stanno già pianificando questi cambiamenti nel mondo post-crisi. Ad esempio, il business cinese di un produttore di dolciumi globale ha accelerato i suoi attuali sforzi di trasformazione digitale. L'azienda ha annullato le campagne offline per San Valentino e altre attività promozionali, reinvestendo invece risorse nel marketing digitale, nei programmi WeChat e nelle partnership con le piattaforme O2O per sfruttare i nuovi comportamenti dei consumatori durante l'epidemia e oltre.

 

Indubbiamente emergeranno altre nuove lezioni da Cina, Corea e Italia e alla fine le aziende che adotteranno un approccio ad alta intensità per imparare, decodificare e applicare le lezioni di altre regioni saranno in grado di proteggere meglio i loro dipendenti e il loro business. Infatti, in un mondo in rapido cambiamento e forte volatilità un tale approccio adattivo dovrebbe essere applicato in modo più ampio al di là della gestione delle crisi.

 

Martin Reeves è senior partner e managing director nell’ufficio BCG di San Francisco ed è chairman dell’Henderson Institute, il think tank di BCG su management e strategia (reeves.martin@bcg.com).

Lars Fæste è managing director e senior partner presso l’ufficio BCG di Hong Kong ed è leader del Greater China system di BCG (faeste.lars@bcg.com).

Cinthia Chen è managing director e partner dell’ufficio BCG di Hong Kong, e capo del Center for Customer Insight di BCG in Cina (chen.cinthia@bcg.com).

Philipp Carlsson-Szlezak è partner e managing director dell’ufficio BCG di New York e capoeconomista di BCG (Carlsson-Szlezak.Philipp@bcg.com).

Kevin Whitaker è responsabile delle analisi strategiche all’Henderson Institute (whitaker.kevin@bcg.com).

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