Marzo 2020

Esercitare la leadership in tempi di crisi

In questo articolo, originariamente pubblicato nel 2009 e tuttora di grande attualità, gli autori spiegano come affrontare le fasi di difficoltà e il nuovo ruolo che i leader devono imparare a svolgere.

Ronald Heifetz, Alexander Grashow, Marty Linsky

29 Marzo 2020

Sarebbe quantomai rassicurante vedere la crisi economica che stiamo vivendo come l’ennesimo passaggio doloroso che dobbiamo attraversare. Sfortunatamente, tuttavia, la combinazione di urgenza, posta in gioco elevata e incertezza che abbiamo di fronte attualmente continuerà a essere la norma anche dopo la fine della recessione. Le economie non possono erigere un muro invalicabile in grado di proteggerle dall’intensificarsi della competizione globale, dalla riduzione delle risorse energetiche, dal cambiamento climatico e dall’instabilità politica. La crisi in atto – che supereremo, con l’aiuto dei necessari aggiustamenti tecnici da parte dei policy maker – prepara semplicemente il terreno per una crisi di lunga durata o addirittura permanente che ci metterà di fronte a sfide nuove e importanti.

Considerate il tipico infarto che colpisce nel cuore della notte. La squadra di pronto soccorso porta il paziente in ospedale, dove esperti di medicina e chirurgia d’urgenza lo sottopongono a procedure prestabilite perché non c’è tempo per l’improvvisazione creativa, lo stabilizzano e poi gli praticano l’angioplastica o eventualmente un bypass coronarico. L’emergenza è passata, ma resta ancora tutta una serie di problemi complessi, ancorché meno urgenti. Quando il paziente si riprenderà dall’intervento, come farà a prevenire un altro infarto? E come potrà adattarsi alle incertezze della sua nuova condizione clinica per vivere una vita quasi normale? La crisi è tutt’altro che risolta.

Esercitare la leadership durante una crisi di lunga durata – per il CEO di una grande impresa come per il manager che si trova a guidare un’iniziativa estemporanea dell’azienda – è oltremodo complicato. La leadership della crisi ha due fasi distinte. Prima viene la fase di emergenza, in cui il vostro compito è stabilizzare la situazione e guadagnare tempo. Poi subentra la fase adattiva, in cui si affrontano le cause profonde della crisi e si sviluppa la capacità di prosperare in una nuova realtà. La fase adattiva è particolarmente complessa: i dipendenti vi mettono sotto pressione affinché rispondiate alle loro ansie con certezza autoritaria, anche se ciò significa andare al di là delle vostre conoscenze e de-enfatizzare ciò che non conoscete. Se chiedete loro di introdurre cambiamenti adattivi necessari, ma scomodi nel proprio comportamento o nel proprio lavoro, potrebbero mettervi i bastoni tra le ruote. I dipendenti chiedono a gran voce una direzione di marcia, mentre voi avete davanti un percorso che non è affatto scontato.

Ma dovete continuare a esercitare la leadership.

 

Fate le barricate o schiacciate il tasto “Reset”

Nella situazione economica in cui ci troviamo oggi, il pericolo è che i dirigenti decidano di “fare le barricate”. Adotteranno soluzioni di breve termine: rafforzamento dei controlli, tagli indiscriminati e piani di ristrutturazione. Ricorreranno agli strumenti più comunemente usati per ridurre la frustrazione e attenuare le paure proprie e altrui. Attingeranno istintivamente all’expertise familiare per aiutare l’organizzazione a superare la tempesta.

È comprensibile. Fin dalla notte dei tempi, le figure di autorità hanno sempre protetto i loro sottoposti dalle minacce, in modo che tutti potessero tornare rapidamente alle proprie attività. Ma oggi nemmeno l’autorità più competente potrebbe offrire questa protezione. L’adattabilità organizzativa necessaria per affrontare una serie incessante di problemi va oltre le capacità e le competenze attuali di chiunque. Nessun dirigente – nessuno di noi, in realtà – è mai passato attraverso un’esperienza di questo tipo. (Dopotutto, è stata proprio l’expertise su cui facevamo affidamento in passato a portarci a questo punto). Un’organizzazione che dipende esclusivamente dai suoi senior manager per rispondere alle sfide di un mondo in trasformazione rischia il fallimento.

Questo rischio aumenta se traiamo le conclusioni sbagliate dalla ripresa che farà probabilmente seguito alla crisi economica in atto. Molti sopravvivono agli infarti, ma quasi tutti i pazienti che vengono sottoposti a interventi di cardiochirurgia tornano ben presto alle antiche abitudini: solo un 20% smette di fumare, cambia dieta o si mette fare più esercizio fisico. In effetti, riducendo il senso di urgenza, il successo del trattamento iniziale crea l’illusione di un ritorno alla normalità. L’abilità tecnica dei medici esperti, che risolve il problema immediato della sopravvivenza, distrae involontariamente i pazienti dall’obiettivo di cambiare vita per stare bene a lungo. I rischi e l’incertezza rimangono, ma la minore urgenza impedisce alla maggior parte di essi di focalizzarsi sull’importanza dell’adattamento.

Coloro che praticano la cosiddetta “leadership adattiva” non commettono questo errore. Invece di fare le barricate, sfruttano l’opportunità offerta da momenti come questi per premere il tasto “Reset” dell’organizzazione. Usano la turbolenza del presente per attingere al passato ma anche per lasciarselo definitivamente alle spalle, perciò cambiano regole-chiave del gioco, parti dell’organizzazione e il lavoro stesso delle persone.

Non stiamo parlando di rivoluzionare totalmente un’organizzazione, rendendola irriconoscibile. Il processo di adattamento consiste nella conservazione non meno che nella reinvenzione. Modifiche mirate in segmenti specifici del DNA faranno tutta la differenza. (Tenete presente che gli esseri umani condividono il 99% del proprio DNA con gli scimpanzé).

Eppure, ci saranno delle perdite. Alcune parti dell’organizzazione dovranno venir meno. Man mano che svilupperanno nuove competenze, le persone si vergogneranno spesso della propria incompetenza. Molti dovranno rinegoziare i propri rapporti di lealtà con i mentori e con i colleghi i cui insegnamenti non trovano più applicazione.

L’empatia sarà essenziale per il successo, come le decisioni strategiche che prenderete sugli elementi del DNA organizzativo da rimuovere. Questo perché vi servirà l’aiuto dei collaboratori – non la loro cieca lealtà nel seguirvi sulla via che conduce al futuro, ma il loro appoggio entusiastico nella scoperta di quella via. E per avere la loro assistenza, dovrete metterle in grado di operare efficacemente in un ambiente caratterizzato da un’incertezza continua e da un cambiamento incontrollabile.

 

I compiti della leadership di oggi

In questo contesto, la leadership è un’arte improvvisatoria e sperimentale. Le competenze che permettono a quasi tutti gli executive di raggiungere la loro posizione di comando – problem solving analitico, capacità di decidere in tempi brevi, visione strategica – possono ostacolare il successo. Anche se a volte saranno ancora appropriate, la fase adattiva di una crisi richiede nuove pratiche di leadership.

Catalizzate l’adattamento. Oggi i senior manager hanno di fronte due esigenze fondamentali e contrapposte. Devono eseguire, ossia fare delle cose per rispondere alle sfide di oggi. E devono adattare, ossia modificare ciò che si fa e come lo si fa per prosperare nel mondo di domani. Devono sviluppare “pratiche innovative” attuando nel contempo a livello di eccellenza le best practice di oggi.

Julie Gilbert è la prova vivente del fatto che questi compiti duali possono – anzi devono – essere svolti da persone che non operano al massimo livello di un’organizzazione. Come vice presidente e poi senior VP della grande catena di distribuzione al dettaglio Best Buy dal 2000 ai primi mesi del 2009, ha visto profilarsi una crisi nell’incapacità dell’azienda di trarre profitto dal maggior coinvolgimento delle donne nel mondo, un tempo pressoché esclusivamente maschile, dell’elettronica da consumo. Le donne stavano diventando più influenti, sia direttamente sia indirettamente, nelle decisioni di acquisto. Ma per sfruttare adeguatamente questo trend bisognava andare al di là di un piano di marketing ben congegnato. Bisognava modificare l’orientamento dell’organizzazione.

Mettere un’organizzazione in grado di adattarsi ai cambiamenti che intervengono nell’ambiente esterno non è facile. Dovete gestire l’attaccamento alle pratiche tradizionali e capire che il vostro desiderio di modificarle vi rende altamente impopolari. La Gilbert era convinta che invece di limitarsi a vendere prodotti tecnologici a clienti in prevalenza maschi, Best Buy dovesse attirare le donne facendo leva sulla sempre maggiore integrazione dell’elettronica di consumo nella vita familiare. Ha deciso così di creare nei punti vendita della catena delle boutique che vendevano sistemi di home theatre insieme a mobili e accessori coordinati. Erano veri e propri salotti che mettevano in mostra non solo le apparecchiature elettroniche, ma anche l’ambiente di intrattenimento. I venditori venivano addestrati a interagire con le clienti, in precedenza ignorate, che venivano a visionare i sistemi con i loro partner.

La Gilbert dice che la promozione di questo approccio l’ha esposta alle dure critiche dei manager che consideravano Best Buy un fornitore di prodotti tecnologici, non di esperienze. Ma la scelta di focalizzarsi sull’acquirente donna quando una coppia entrava nel punto vendita – il commesso la guardava negli occhi e la salutava cordialmente chiedendole quali erano i suoi film preferiti e facendoglieli vedere sui vari sistemi di home theatre – si traduceva spesso nell’acquisto di un prodotto di più alta gamma rispetto a quello che marito e moglie avevano preso in considerazione inizialmente. Stando alla Gilbert, i resi e le permute effettuati dalle coppie erano inferiori del 60% a quelli effettuati dagli uomini. Con il ripensamento di pratiche tradizionali, il business home theatre di Best Buy è cresciuto enormemente, da due boutique sperimentali nel 2004 a più di 350 quattro anni dopo.

Quando prendete in esame l’eliminazione di pratiche che sembrano inadatte a un ambiente in cambiamento, dovete distinguere l’essenziale dal superfluo. Cos’è tanto prezioso ed essenziale per l’identità dell’organizzazione da doverlo preservare a tutti i costi? E cosa, benché sia ancora apprezzato da molti, bisogna lasciarsi alle spalle in nome del progresso?

La Gilbert voleva preservare la cultura tradizionale di Best Buy, saldamente incentrata sull’obiettivo di soddisfare i bisogni dei clienti. Ma una cultura quasi esclusivamente maschile dell’azienda – “uomini che vendono ad altri uomini” – le sembrava un ostacolo al successo. Per esempio, la frase “the jets are up” significava che i massimi dirigenti uomini erano a bordo dell’aereo aziendale per un tour dei punti vendita. Quei voli davano loro la possibilità di consultarsi in privato su questioni importanti e di rafforzare i vincoli interpersonali. Grosse decisioni venivano annunciate spesso all’indomani dei loro viaggi. Dopo aver ricevuto una telefonata con una domanda sulle clienti donne da parte di un gruppo di alti dirigenti che avevano visitato una delle prime boutique di home-theatre create da Best Buy, la Gilbert ha convinto i top manager a non lasciare mai partire l’aereo aziendale senza almeno una donna a bordo.

Poiché nel processo di costruzione dell’adattabilità di un’organizzazione non si mai esattamente dove si andrà a finire, conviene evitare piani strategici eccessivamente ambiziosi e dettagliati. Effettuate, invece, numerosi esperimenti. Molti falliranno, naturalmente, e il percorso di miglioramento sarà caratterizzato da continue correzioni di rotta. Ma quell’andamento a zig zag rifletterà la capacità della vostra azienda di scoprire prodotti e processi migliorativi. Prendete esempio dal modus operandi dell’alta tecnologia: la versione 2.0 è la prova documentale del fatto che i prodotti immessi inizialmente sul mercato sono esperimenti, prototipi da migliorare nell’iterazione successiva.

Il nuovo business dell’home theatre ideato da Best Buy era un esperimento. Un altro esperimento, molto più vasto, è nato dalla convinzione della Gilbert che per adattarsi alla continua crescita della clientela femminile, l’azienda avrebbe dovuto modificare il ruolo delle donne all’interno dell’organizzazione. Best Buy aveva sempre fatto riferimento ai senior executive per la direzione strategica e l’innovazione. Ma come ci ha spiegato la Gilbert, una definizione della vendita al dettaglio di elettronica da consumo che includesse le donne doveva venire necessariamente dal basso. Per attrarre clienti donne, bisognava responsabilizzare le dipendenti, a tutti i livelli della struttura organizzativa.

Sono nati così i “WoLF (Women’s Leadership Forum) packs”, in cui le donne dell’azienda, dalle cassiere dei punti vendita alle dirigenti di più alto livello, si riunivano per supportarsi a vicenda e generare progetti innovativi attingendo alla loro esperienza collettiva. Nel tentativo insolito di neutralizzare la minaccia potenziale alla cultura tradizionalmente maschile di Best Buy, alla guida di ogni gruppo si affiancavano due uomini e due donne.

Più di trentamila dipendenti sono entrati a far parte dei “branchi di lupi”. L’azienda dice che l’iniziativa ha rafforzato la sua pipeline di leader ad alto potenziale, fatto crescere sensibilmente il numero di candidate all’assunzione e migliorato la bottom line tramite la riduzione del turnover nella componente femminile della forza lavoro. La Gilbert, che ha lasciato recentemente Best Buy per aiutare altre organizzazioni a sviluppare programmi analoghi, è riuscita a realizzare un duplice obiettivo della leadership adattiva: affrontare il problema immediato e creare adattabilità. E ha avuto un impatto immediato sulla performance finanziaria dell’azienda mettendola nel contempo in condizione di dedicare un maggior numero di persone all’espansione in nuovi mercati.

Accettate lo squilibrio. Senza la spinta dell’urgenza, un cambiamento difficile diventa molto più improbabile. Ma se le persone si sentono eccessivamente a disagio, combattono, fuggono o fanno resistenza passiva. Nel mondo di oggi, esercitare l’arte della leadership vuol dire anche orchestrare il conflitto, il caos e la confusione che si accompagnano inevitabilmente al cambiamento, in modo che il disagio organizzativo sia produttivo anziché distruttivo.

L’assistenza sanitaria è sotto certi aspetti un microcosmo rappresentativo della turbolenza e dell’incertezza che circondano l’intera economia. Paul Levy, il CEO del Beth Israel Deaconess Medical Center di Boston, sta tentando di aiutare la sua organizzazione ad adattarsi ai cambiamenti costanti che caratterizzano il settore.

Nel 2002, quando Levy ne prese il timone, Beth Israel Deaconess era un’organizzazione disfunzionale in gravi difficoltà finanziarie. Nata diversi anni prima dalla fusione affrettata di due cliniche universitarie della Harvard Medical School, aveva fatto fatica a integrarne le culture, molto diverse tra di loro. Adesso era in profondo rosso e stava per essere acquisita da una catena di cliniche private, cosa che le avrebbe fatto perdere lo status di prestigioso ente di ricerca. Il nuovo CEO ha introdotto rapidamente dei cambiamenti che ne hanno rafforzato la posizione finanziaria e hanno allentato le tensioni culturali.

Per salvare il suo medical center, Levy ha dovuto creare disagio organizzativo. Ha messo i dipendenti di fronte alle conseguenze potenzialmente disastrose della preservazione dello status quo – continue perdite finanziarie, licenziamenti, o addirittura la vendita – affermando in una nota indirizzata a tutto il personale che quella era “la nostra ultima chance” per salvare l’istituzione. Ha sfidato pubblicamente potenti lobby mediche interne e ha detto chiaramente che non era più disposto a tollerare conflitti tra le due culture.

Ma una ristrutturazione ben riuscita non poteva garantire il successo di lungo termine in un ambiente su cui pesava l’ombra dell’incertezza. La stabilità indotta dai successi iniziali di Levy minacciava in realtà la capacità dell’ospedale di adattarsi alle tante sfide che si profilavano all’orizzonte.

Mantenere un’organizzazione in una condizione produttiva di squilibrio è un compito arduo; nella pratica della leadership dovete, per così dire, tenere la mano sul termostato. Se la temperatura è costantemente troppo bassa, i dipendenti non sentiranno il bisogno di fare domande imbarazzanti o di prendere decisioni difficili. Se è costantemente troppo alta, l’organizzazione rischia il tracollo: le persone tendono a lasciarsi prendere dal panico e a fare le barricate.

Superata l’emergenza finanziaria, Levy ha tenuto alto il riscaldamento. Con una mossa senza precedenti per un ospedale, ha iniziato a pubblicare rapporti trimestrali sugli errori clinici e si è dato l’obiettivo di eliminarli nel giro di quattro anni. Anche se quella trasparenza ha generato una pubblicità negativa, Levy era convinto che riconoscere i propri errori e trarne degli insegnamenti fosse il modo migliore per migliorare l’assistenza ai pazienti, creare più fiducia nell’istituzione e assicurarle una piena vitalità nel lungo termine.

Per mantenere il giusto livello di squilibrio dovete spersonalizzare il conflitto, che insorge naturalmente man mano che le persone sperimentano e cambiano corso d’azione in un ambiente dominato dall’incertezza e dalla turbolenza. L’obiettivo è focalizzare il dissenso sui problemi, che possono includere alcuni dei vostri punti di vista, anziché sulle prese di posizione individuali. Ma i problemi sono qualcosa in più di fatti e analisi inconsistenti. Dietro ci stanno le competenze, le lealtà e gli interessi diretti delle persone. Perciò dovete agire politicamente oltre che analiticamente. In una fase di grande instabilità, dovete guardare al di là dei meriti obiettivi di una determinata questione per capire gli interessi, le paure, le aspirazioni e le lealtà delle fazioni che si sono formate intorno a essa. La regola del gioco è orchestrare conflitti e perdite, e mediare quegli interessi con la negoziazione.

In pratica dovete creare una cultura incentrata su conversazioni coraggiose. In un periodo di prolungata incertezza, bisogna discutere gli argomenti più spinosi. I dissenzienti che possono fornire indicazioni cruciali vanno protetti dalla pressione organizzativa che li spingerebbe a tacere. I dirigenti devono ascoltare voci sconosciute ed esemplificare la sincerità e l’assunzione di rischi.

All’inizio del 2009, quando Beth Israel Deaconess si preparava a mettere in bilancio una perdita di venti milioni di dollari dopo parecchi anni di profittabilità, Paul Levy ha convocato un’assemblea del personale per discutere la prospettiva dei licenziamenti. Ha espresso preoccupazione per il suo impatto sui dipendenti meno pagati, come i custodi, e ha avanzato cautamente quella che sembrava probabilmente un’idea impopolare: proteggere alcune di quelle posizioni a basso reddito tagliando stipendi e benefit dei collaboratori più pagati, inclusi molti dei presenti in sala. Con sua grande sorpresa, il pubblico gli ha tributato un lungo applauso.

La sua sincera richiesta di aiuto ha prodotto innumerevoli suggerimenti per la riduzione dei costi, tra cui l’offerta dei tredici primari di donare in totale 350.000 dollari per salvare dieci posti di lavoro. Queste iniziative hanno contribuito a ridurre del 75% il numero dei licenziamenti in programma.

Generate leadership. L’adattabilità delle imprese non viene quasi mai da una nuova iniziativa radicale concepita nel quartier generale; di solito deriva dall’accumulo di microadattamenti sviluppatisi in tutta l’azienda in risposta ai suoi tanti microambienti. Anche la grande mossa di successo è quasi sempre frutto di molti esperimenti, uno dei quali si rivela finalmente rivoluzionario.

Per promuovere questi esperimenti, dovete riconoscere l’interdipendenza delle persone in tutta l’azienda, così come le aziende riconoscono sempre più frequentemente l’interdipendenza di player – fornitori, clienti e persino rivali – che operano al di fuori dei suoi confini. È illusorio attendersi che un gruppo dirigente trovi da sé la via migliore per affrontare il futuro. Dovete dunque usare la leadership per generare altra leadership, nel profondo dell’organizzazione.

Al meeting mondiale dei partner, tenutosi nel giugno 2000, Egon Zehnder, il fondatore della omonima società di executive search, ha annunciato il suo ritiro. Invece di celebrare la costante crescita dell’azienda, ormai trentaseienne, sotto la sua guida, Zehnder ha lanciato un monito: «Nel mondo di oggi, la stabilità è una passività, non un asset», ha detto. «Ogni volta che guardiamo l’orizzonte, si forma una nuova immagine nel caleidoscopio», ha spiegato (è il paradigma dello squilibrio, se mai ce n’è stato uno). «Il futuro della nostra azienda», ha proseguito Zehnder, «è totalmente nelle mani degli uomini e delle donne che sono qui in questa sala».

A qualcun altro, la sua affermazione poteva sembrare un esercizio retorico obbligatorio. Ma Egon Zehnder ha costruito la sua azienda sulla convinzione che per introdurre dei cambiamenti in ambienti interni ed esterni occorra un nuovo tipo di leadership. Ha capito fin da subito che la sua start-up non avrebbe mai potuto realizzare appieno il proprio potenziale se avesse dovuto contare unicamente sulle risorse e sulle capacità del fondatore.

I singoli executive non sono materialmente in grado di percepire e interpretare tutto il cambiamento che li circonda. Devono distribuire la responsabilità della leadership, sostituendo la gerarchia e l’autorità formale con la sensibilità organizzativa, che si basa sull’intelligenza collettiva. Devono mettere da parte il senso malinteso del dovere che li obbliga a controllare tutto e a fare tutto, e accettare invece l’idea di condividere il proprio carico di responsabilità con persone che operano in varie funzioni e in varie sedi dell’organizzazione. Demandando il lavoro adattivo a livelli più bassi della struttura, vi lasciate tempo per riflettere, indagare e identificare la prossima turbolenza che si affaccia all’orizzonte.

Per distribuire più ampiamente la responsabilità della leadership, dovete mobilitare tutti per la generazione di soluzioni intensificando il flusso informativo che consente a persone di tutta l’organizzazione di prendere decisioni indipendenti e di mettere in comune le lezioni che hanno appreso da sforzi d’innovazione.

Per generare nuova leadership e idee innovative, dovete sfruttare la diversity, il che, naturalmente, è più facile a dirsi che a farsi. Tendiamo tutti a stare con persone che sono simili a noi. Ascoltare e imparare trasversalmente ai silos funzionali e culturali è un lavoro estremamente impegnativo. Ma se non mettete in campo il maggior numero possibile di esperienze di vita e punti di vista – inclusi quelli dei vostri dipendenti più giovani – rischiate di operare senza un quadro dettagliato delle realtà in divenire che coinvolgono l’azienda sia all’interno sia all’esterno.

Per creare un ambiente di questo tipo, occorre rinunciare almeno in parte all’autorità che si associa di solito alla leadership e anche a una quota di proprietà, legale o psicologica, dell’organizzazione. L’obiettivo, naturalmente, è mettere tutti in condizione di agire “da proprietari”, e quindi di escogitare innovazioni o di attivarsi per creare valore, ovunque si collochino nella struttura formale.

A un certo punto Zehnder ha convertito la sua azienda in una corporation di cui tutti i partner, incluso egli stesso, avevano la stessa quota di capitale e gli stessi diritti di voto in assemblea. La retribuzione di tutti aumentava e diminuiva in relazione alla performance complessiva dell’azienda. Ciò mirava a rendere tutti i partner “interdipendenti nella sostanza e nello scopo”.

Il modello di leadership distribuito e collaborativo sviluppato da Zehnder ha informato la revisione strategica che ha intrapreso l’azienda dopo la sua uscita di scena. Nel breve termine, i partner hanno dovuto fare i conti con un crollo verticale nel mercato dell’executive search; il loro problema di lungo termine era un panorama competitivo in cambiamento, con l’ascesa delle ricerche online e le IPO di alcuni grossi concorrenti. Mentre l’azienda tentava di capire come adattarsi e prosperare in questo ambiente, le parole di Zehnder risuonavano nell’aria: «Il modo in cui gestiamo il cambiamento è ciò che distingue i top performer dai ritardatari. Ma prima dobbiamo capire cosa non dovrebbe mai cambiare. Dobbiamo comprendere la differenza tra principi immutabili e pratiche quotidiane». Giova ripeterlo: il cambiamento più sostenibile non sta affatto nel cambiamento, ma nell’identificare e preservare ciò che è prezioso ed essenziale.

L’azienda ha adottato un approccio dal basso alla progettazione di massima del proprio futuro, coinvolgendo nel processo tutti i partner, dai junior ai senior. Diversamente dai concorrenti che ordinavano pesanti ristrutturazioni, la Egon Zehnder ha praticamente rinunciato ai licenziamenti: preservare il tessuto sociale dell’organizzazione, cruciale per il successo di lungo termine, si considerava più importante dei risultati finanziari di breve termine. Anzi, l’azienda ha deciso di continuare ad assumere e nominare nuovi partner anche nella fase discendente del mercato.

Radicata nella sua cultura di interdipendenza, la Egon Zehnder si è adattata a un ambiente in cambiamento, producendo risultati eccellenti anche nel breve, perché ha guadagnato quote di mercato, ha conservato margini consistenti e ha tenuto alto il morale dei collaboratori. Il lavoro adattivo le ha consentito di portare nel futuro il meglio della sua storia.

 

Prendervi cura di voi stessi

Per non farvi mettere nell’angolo dalle forze che hanno generato la crisi, dovete essere in grado di abbandonare le abitudini “automatiche” che si accompagnano alla certezza autoritaria. Il ruolo di leadership vi impone di gestire non solo le fondamentali risposte adattive all’interno della vostra azienda e nell’ambiente circostante, ma anche il vostro pensiero e le vostre emozioni.

Sarà un modo per mettere alla prova i vostri limiti. La capacità di prendervi cura di voi stessi, sia fisicamente sia emotivamente, sarà cruciale per il vostro successo. Non potete raggiungere nessuno dei vostri obiettivi di leadership se sacrificate voi stessi per la causa.

Primo, autorizzatevi a essere ottimisti e realisti al tempo stesso. Ciò creerà una sana tensione che impedisce all’ottimismo di trasformarsi in negazione e al realismo di trasformarsi in cinismo.

Secondo, trovate ambienti protetti in cui poter riflettere sugli eventi e ritrovare obiettività. Un ambiente protetto potrebbe essere un luogo o un’attività che vi consente di prendere le distanze dall’operatività e di ricalibrare le vostre risposte interiori. Per esempio, se tendete a pretendere troppo dalla vostra organizzazione, potreste usare quel tempo di riflessione per domandarvi: “Non sto esagerando? Non rischio di togliere energia vitale alle persone, incluso me stesso? Apprezzo pienamente i sacrifici che sto chiedendo loro di fare?”

Terzo, interpellate dei confidenti con cui potete commentare le vostre giornate lavorative e discutere le ragioni che vi hanno spinto a prendere certe decisioni. Idealmente, il confidente non dovrebbe essere un alleato interno, ma una persona esterna all’organizzazione. Il criterio più importante è che il confidente abbia più a cuore voi che le questioni sul piatto.

Quarto, investite emotivamente di più nell’ambiente di lavoro. La manifestazione appropriata delle proprie emozioni può essere un mezzo efficace di cambiamento, specie quando è controbilanciata dalla compostezza. La conservazione di questo equilibrio dice ai dipendenti che nonostante le sue forti implicazioni emotive, la situazione è sotto controllo. È un bilanciamento particolarmente difficile, specie per le donne, che potrebbero temere un giudizio negativo legato allo stereotipo culturale che le vuole ancora troppo soggette all’emotività.

Infine, non identificatevi totalmente con il vostro ruolo. Definire la vostra vita su un’unica dimensione, pur senza disconoscere l’importanza che ha il vostro lavoro per voi e per gli altri, vi rende vulnerabili quando intervengono dei cambiamenti nell’ambiente di riferimento. E vi nega altre opportunità di appagamento.

Per realizzare le aspirazioni più elevate e più nobili che nutrite per la vostra organizzazione potrebbe non bastare una vita intera. I vostri sforzi potrebbero solo dare inizio a questo lavoro. Ma potete realizzare qualcosa di importante tutti i giorni nelle interazioni specifiche che intrattenete con i vostri dipendenti, con i vostri familiari e con coloro che incontrate per caso. La leadership adattiva è un’opportunità quotidiana per mobilitare le risorse delle persone per prosperare in un ambiente problematico e in cambiamento.

 

Ronald Heifetz (heifetz@cambridge-leadership.com), Marty Linsky (marty@cambridge-leadership.com) e Alexander Grashow (agrashow@cambridge-leadership.com) sono partner di Cambridge Leadership Associates e coautori di The Practice of Adaptive Leadership (Harvard Business Press, 2009). Heifetz, il fondatore del Center for Public Leadership presso la John F. Kennedy School of Government della Harvard University, e Linsky, un docente della Kennedy School, sono i coautori di A Survival Guide for Leaders (HBR, giugno 2002).

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