STRATEGIA AZIENDALE

Un cambio di passo per le strategie aziendali

Sono sei i fattori che stanno determinando i grandi cambiamenti strategici.

Martin Reeves, Annelies O’Dea

Giugno 2022

Un cambio di passo per le strategie aziendali

Flashpop/Getty Images

Negli anni '70, la strategia aziendale era vista in gran parte come una gestione di un portafoglio di investimenti, in cui l'azienda allocava il capitale alle diverse unità di business nel modo più efficiente possibile. L'idea era in parte che i manager aziendali fossero in grado di prendere decisioni ben informate su come allocare il capitale tra le possibili opportunità di business meglio degli investitori finanziari. Inoltre, data la scarsità dei mercati dei capitali, dovevano bilanciare attentamente le attività che generavano liquidità con quelle che la consumavano.

Ma a partire dagli anni '80, quando i mercati dei capitali sono diventati più efficaci nel finanziare le imprese in fase iniziale, la strategia aziendale è stata vista come una "gestione del valore", in cui il compito dei manager aziendali non era tanto quello di agire come un investitore per procura, quanto piuttosto quello di estrarre il massimo valore dalle imprese in loro mano. In questa visione del mondo, l'investimento in nuove attività era legato al concetto di sinergia - in termini sia di beni reali sia di capacità - tra le varie aziende ed era responsabilità del centro aziendale massimizzare le sinergie nel proprio portafoglio di attività e applicare il giusto stile di supervisione, da proprietario senza impegno a manager attivo.

Ma il contesto aziendale ha continuato a evolversi e sta ponendo nuove e diverse esigenze agli strateghi aziendali. Sono sei i fattori che determinano questi cambiamenti

 

1. Dinamismo

I vantaggi competitivi non durano più come un tempo, come dimostra l'accelerazione del “tasso di dissolvenza competitiva”, che misura la rapidità con cui i rendimenti di mercato e operativi regrediscono verso la media e che negli ultimi anni ha subito una forte accelerazione. In termini pratici, il risultato è che il tasso di rotazione delle aziende presenti in classifiche come Fortune 500 è aumentato notevolmente.

Una conseguenza di ciò è che la gestione attiva del portafoglio di asset è di nuovo importante: le aziende devono garantire che i loro portafogli di attività siano continuamente riequilibrati per mantenere le aspettative di crescita. Una seconda conseguenza è che le nuove attività devono essere avviate a un ritmo più elevato, il che richiede che le grandi aziende si comportino in modo più imprenditoriale in alcune parti del loro business e che costruiscano le competenze necessarie per garantirlo. Una terza conseguenza è che il turnaround o la trasformazione sono diventati una capacità prevalente e strategica per rinnovare le aziende che hanno subito una rottura competitiva, hanno raggiunto la maturità o sono cadute in declino.

 

2. L'incertezza

A causa della rivoluzione tecnologica e di altri fattori, i piani aziendali sono diventati meno prevedibili. Ci si attende che questa situazione continui in seguito a ulteriori ondate di sconvolgimenti tecnologici, come l'intelligenza artificiale, che si abbatteranno sull'economia aziendale. Inoltre, le tecnologie e i modelli di business basati sul clima avranno probabilmente un effetto almeno altrettanto grande. La conseguenza per la strategia aziendale è una logica completamente nuova in relazione al vantaggio di scala. In un ambiente più stabile come quello che prevaleva in passato, la scala conferiva vantaggi mediante la creazione di maggiori efficienze, ma in ambienti con alti tassi di cambiamento, la scala può aiutare le aziende a gestire il rischio grazie a un migliore accesso alle informazioni, a mantenere ampie riserve operative e finanziarie e a condurre una rapida sperimentazione. Queste capacità si combinano per creare un nuovo tipo di vantaggio dinamico: la resilienza, che garantisce prestazioni a lungo termine in periodi di incertezza.

 

3. Contingenza

Come si è detto, in media il contesto imprenditoriale è diventato più dinamico e incerto. Ma, se osserviamo il quadro disaggregato per aziende e settori, è aumentata anche la varietà di ambienti competitivi che le imprese - e le unità al loro interno - devono affrontare. A seconda dell'incertezza, della malleabilità o della durezza di ciascuno di essi, le aziende devono adottare approcci molto diversi alla definizione della strategia, ciascuno con processi e strumenti distinti. Questi approcci includono: la strategia classica (in cui le aziende competono sulla scala e sulla posizione), la strategia adattiva (competono sulla capacità di apprendere), la strategia guidata dalla visione (competono sull'immaginazione, sulla creatività e sull'innovazione), la strategia aggregativa (competono sulla capacità di collaborare con i partner) o la strategia di svolta (competono sulla capacità di rinnovare un'attività). Di conseguenza, la strategia aziendale deve coltivare le capacità di applicare e bilanciare questi diversi schemi, scegliendo l'approccio più adatto a ciascuna azienda e creando una piattaforma comune per la loro attuazione.

 

4. Connettività

Solo 10 anni fa, l'elenco delle aziende più grandi del mondo era dominato da banche e compagnie petrolifere. Oggi, lo stesso elenco è dominato da orchestratori di ecosistemi digitali come Amazon, che creano un'offerta in collaborazione con centinaia o migliaia di altre imprese. Questo cambia profondamente il ruolo della strategia aziendale, poiché la diversità delle offerte e delle capacità che contribuiscono alla creazione di valore di un'azienda può ora risiedere oltre i confini dell'azienda stessa. L'obiettivo della strategia aziendale diventa quello di creare una posizione di vantaggio all'interno di un ecosistema di vantaggio, sfumando il confine tra strategia aziendale e strategia di business. Più in generale, la strategia è diventata più aperta all'influenza e alla collaborazione esterna, anche per le imprese non piattaforme.

 

5. Contestualità

Per gran parte degli ultimi 50 anni, il successo aziendale è stato determinato da un insieme relativamente ristretto di variabili: cliente, prodotto, concorrente e investitore. Tuttavia, la vastità dell'impronta del business, le dimensioni delle singole aziende e le crescenti preoccupazioni per le esternalità sociali e planetarie non consentono più ai manager di adottare una visione così semplificata: le aziende devono ora dimostrare il loro scopo, il contributo sociale, l'affidabilità e la responsabilità ecologica. Ciò comporta non solo questioni di intenzionalità, misurazione, conformità e comunicazione, ma anche, in misura crescente, questioni di vantaggio competitivo. Una strategia aziendale deve ora creare credibilità, contributo sociale e generare vantaggio, affrontando in modo creativo i nuovi vincoli sociali ed ecologici, oltre che le variabili tradizionali.

 

6. La cognitività

Fino a poco tempo fa la strategia aziendale si basava principalmente sull'analisi e sul processo decisionale umano. Ma l'apprendimento automatico ha raggiunto un livello di sofisticatezza che rivaleggia o supera le capacità degli esperti umani per un numero crescente di compiti. Ciò ha profonde implicazioni per la strategia aziendale. Innanzitutto, il vantaggio cognitivo delle aziende diventa un potenziale asse di competizione. Questo è determinato non solo dalla capacità di impiegare efficacemente l'IA in ogni attività, ma anche di spostare l'attenzione delle menti umane verso aree più sensibili come l'etica, l'empatia e la creatività. Allo stesso modo, le aziende competeranno per progettare e orchestrare nuovi tipi di organizzazione "bionica" che combinano sinergicamente la cognizione umana e quella della macchina.

 

LA STRATEGIA è un gioco competitivo che si evolve sempre in risposta alla concorrenza. Ma la portata dei cambiamenti nell'ambiente tecnologico, sociale e naturale è tale che la strategia aziendale dovrà essere reinventata qualitativamente per le nuove circostanze.

 

Martin Reeves è presidente del Henderson Institute del Boston Consulting Group a San Francisco e coautore di The Imagination Machine (Harvard Business Review Press, 2021).

Annelies O'Dea è project leader nell'ufficio di Chicago del BCG e ambasciatrice del Henderson Institute.

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