INNOVAZIONE

Buone tattiche per accelerare la trasformazione digitale

Dicembre 2021

Buone tattiche per accelerare la trasformazione digitale

Bernhard Lang/Getty Images

Non cambia nulla se non cambia il comportamento delle persone. Certo, la trasformazione digitale richiede che le aziende aggiornino i loro sistemi e si assicurino che tutti abbiano gli strumenti giusti e sappiano come usarli. Ma questi investimenti portano alla trasformazione solo se sono accoppiati con un lavoro serio per aiutare le persone ad adottare e usare quella tecnologia in modi significativamente diversi. Altrimenti, si sostituisce il fax con l'email, l'email con Slack, Slack con messaggi trasmessi neurologicamente (un giorno!), ma i problemi del passato continuano a perpetuarsi. Come nota il CEO di Oracle, Safra Catz, «La cosa difficile di queste trasformazioni non è la tecnologia. È la sociologia».

Come incoraggiare e permettere a gruppi diffusi di persone di ottenere il massimo dalle nuove tecnologie digitali? Consideriamo un caso di studio su come la DBS Bank di Singapore ha gestito la transizione verso un lavoro più distribuito e remoto negli ultimi due anni. [Avvertenza: l'azienda di Scott, Innosight, ha fornito servizi di consulenza a DBS in passato. E Paul è attualmente un consulente di DBS]. Questo caso suggerisce tre tattiche chiave per eseguire una trasformazione digitale di successo: usare la tecnologia per far sparire la tecnologia, modellare attivamente il comportamento quotidiano e rinforzare sistematicamente i cambiamenti di comportamento desiderati.

 

1) Usare la tecnologia per far sparire la tecnologia

Paul è stato Chief Data and Transformation Officer per DBS Bank a Singapore per più di un decennio. Ha guidato un team chiamato "Future of Work" che aiuta ad accelerare l'innovazione e a guidare l'adozione della tecnologia nella forza lavoro.

Il team cerca di utilizzare la tecnologia per creare esperienze umane senza attrito, dove la tecnologia stessa scompare sullo sfondo. Come la maggior parte delle banche, DBS è molto attenta alla sicurezza. L'aumento delle persone che lavorano da casa sulla scia della pandemia di Covid-19 ha portato nuovi rischi per la sicurezza, come la possibilità che dei malintenzionati possano fare più facilmente degli screen shot, per fare un esempio. A causa di queste preoccupazioni, prima della pandemia DBS non permetteva alla maggior parte dei dipendenti di accedere ai sistemi sensibili da casa. Ma, data la necessità di incrementare il lavoro a distanza, DBS ora utilizza nuove tecniche - alcune delle quali sono state originariamente create per combattere le frodi con le carte di credito - per migliorare la sicurezza del lavoro da remoto, senza compromettere l'esperienza dell'utente. Per esempio, DBS ora mette una "filigrana digitale", con un disegno unico, sullo schermo di ogni utente. Utilizza una sofisticata intelligenza artificiale per rilevare un eventuale comportamento insolito dei dipendenti e ha semplificato drasticamente l'esperienza di autenticazione a due fattori richiesta per accedere ai sistemi interni. Queste tecnologie di fondo, in gran parte invisibili, permettono ai dipendenti di godere dello stesso accesso agli strumenti abilitanti e alle informazioni sensibili, ovunque si trovino.

Un'altra sfida portata dall'aumento del lavoro a distanza è l’esigenza di tener conto del sentiment dei dipendenti senza un'interazione faccia a faccia. Per affrontare questo problema, il team di Future of Work ha costruito un modello che utilizza algoritmi di elaborazione del linguaggio naturale per individuare anche i più deboli segnali di insoddisfazione nei commenti qualitativi che emergono da regolari sondaggi tra i dipendenti. Il modello valuta il sentiment dei dipendenti e categorizza ed evidenzia gli schemi nei commenti qualitativi. È dotato di un dashboard in modo che qualsiasi dipartimento o team possa visualizzare l'analisi del sentiment e le tendenze per categoria o approfondire i commenti con analisi parola per parola. Questo approccio permette ai leader di avere una visione granulare su ciò che ha bisogno di maggiore attenzione.

Un ultimo esempio riguarda l'utilizzo della tecnologia per individuare gli strumenti interni che non soddisfano le aspettative dei dipendenti. Poiché i dipendenti lavorano di più in modalità ibrida, hanno bisogno di una gamma più ampia di strumenti digitali che li aiutino a svolgere le attività lavorative di base. DBS ha più di 200 applicazioni che i dipendenti possono utilizzare per svolgere le normali attività, dall'elaborazione delle richieste di carte di credito al completamento delle valutazioni delle prestazioni online. Proprio come i consumatori valutano i giochi e gli strumenti di produttività nel popolare App Store di Apple, i dipendenti di DBS ne valutano le applicazioni interne. Per qualsiasi applicazione con più di 100 utenti, con un punteggio inferiore a quattro stelle (su cinque), l’owner dell'applicazione deve fare fronte alle sfide identificate. Ad esempio, un'applicazione tiene traccia del numero di volte in cui i dipendenti aprono le comunicazioni aziendali ufficiali per misurarne l'efficacia. Il basso punteggio ottenuto da una specifica app ha fatto emergere significativi problemi di usabilità, come frequenti crash e un'interfaccia confusa. Il team ha aggiornato l'app e vi ha introdotto delle istruzioni d’uso, aumentando il punteggio ben oltre le 4 stelle.

 

2) Modellare attivamente il comportamento quotidiano

Nel nostro libro Eat, Sleep, Innovate (di cui sono coautori anche i colleghi di Scott in Innosight, Natalie Painchaud e Andy Parker), abbiamo notato che una barriera significativa al cambiamento del comportamento nelle organizzazioni è l'inerzia connessa a vecchi modi di fare le cose. I processi del passato, progettati per un mondo analogico, possono entrare in conflitto con le tecnologie digitali, provocando una duplicazione degli sforzi e a una significativa frustrazione dei dipendenti.

DBS ha un meccanismo per affrontare questo problema chiamato comitato Kiasu. Kiasu è un termine in slang usato a Singapore, simile all'idea della paura di perdersi (quando la gente prendeva d'assalto i supermercati all'inizio della pandemia per accaparrarsi i giornali, la gente del posto diceva: "Perché così kiasu?"). Il capo dell'ufficio legale e della conformità presiede il comitato Kiasu, che prende la forma di una finta aula di tribunale dove ogni dipendente può "fare causa" al proprietario di una policy o di un processo interno che ritiene di ostacolo al lavoro. Un mix di dipendenti di diversi livelli funge da "giuria", deliberando collettivamente se un cambiamento deve essere fatto. Una delle prime decisioni è stata quella di rimuovere la necessità di firme fisiche per approvare una proposta. L'approccio ha fatto sensazione in azienda perché ha dato ai dipendenti fiducia che DBS avrebbe ascoltato e affrontato i loro problemi.

Il team Future of Work si è anche concentrato nell'affrontare i nuovi problemi sorti con l'aumento del lavoro a distanza, come il "decadimento culturale" che si verifica quando la connessione all’interno della comunità tende a rilasciarsi a causa di fattori che vanno da quelli più ovvi, come la minor capacità di tenere riunioni formali, a quelli più sottili, come la mancanza di momenti d’incontro tra le riunioni che inibisce la connessione umana informale).

La dislocazione digitale può generare un “decadimento culturale” limitando le opportunità di insegnare formalmente le norme ai nuovi membri o, ancora più importante, di rafforzare le credenze e le assunzioni condivise in modi sottili. Per esempio, i nuovi arrivati non sono in grado di osservare rituali di lunga data ma non formalizzati, come il modo in cui le persone si dispongono intorno al tavolo in una riunione, o rendersi conto di quali argomenti di conversazione si trattano negli incontri casuali nei corridoi, e quali vengono invece evitati.

DBS ha sviluppato rituali specifici per affrontare il decadimento culturale. Per esempio, ora offre un'esperienza formale di onboarding multimediale ai nuovi dipendenti. L'idea è di essere molto specifici sui modi con cui DBS insegna gli elementi chiave della trasformazione culturale ai nuovi dipendenti. Il rituale si basa su un "muro della trasformazione" fisico che DBS aveva nel suo quartier generale, sul quale si forniva una panoramica visiva dei punti nodali che segnavano anno per anno il percorso di trasformazione. Il viaggio di onboarding combina una versione digitale di questa storia con una serie di discussioni curate con i leader di DBS. Questo non solo fornisce un quadro più completo della trasformazione di DBS, ma permette ai nuovi dipendenti di "incontrare" rapidamente una serie di leader della banca.

Un altro esempio è il "check-in delle riunioni". Prendendo a prestito alcuni dei principi di sviluppo agile, all'inizio delle riunioni, DBS chiede alle persone di scegliere un numero da 1 a 10 che descriva il loro stato d'animo. Chiunque non dia un 7 o un 8 deve spiegare perché. Un altro approccio è quello di chiedere alle persone all'inizio delle riunioni in che percentuale si sentono presenti nella riunione o di chiedere: "C'è qualcosa che ti impedisce di essere pienamente presente a questa riunione?" creando opportunità per le persone di condividere quei fattori umani che costruiscono l'empatia della squadra. Alcuni dipartimenti arricchiscono il rituale delle riunioni con semplici app per tracciare e calibrare regolarmente i dati.

Il comitato Kiasu, la cerimonia virtuale d'ingresso e il check-in della riunione sono tutti esempi di ciò che noi chiamiamo BEAN, abbreviazione di behavior enablers, artifacts e nudges. Essi combinano un abilitatore di comportamento formale (come una lista di controllo o un rituale) con artefatti informali e stimoli (come un promemoria visivo) per guidare il cambiamento di comportamento. Il nostro articolo "Breaking the Barriers to Innovation" fornisce una guida passo dopo passo su come creare i BEAN.

 

3) Rinforzare sistematicamente il cambiamento di comportamento desiderato

Come ogni programma di miglioramento guidato dai dati, il team di Future of Work ha affrontato la sua sfida. Per esempio, è stato naturale per i proprietari di app reagire a una bassa valutazione mettendosi sulla difensiva, contestando la validità dei dati, cercando di nascondere le cattive notizie o addirittura manipolando il sistema inviando recensioni positive anonime.

Gli approcci che hanno il potenziale di dare una voce più forte a gruppi più ampi di dipendenti funzionano solo se ci sono meccanismi di rinforzo per ascoltare chiaramente quelle voci e agire in base a ciò che dicono. Più in generale, la gestione del lato umano della trasformazione digitale richiede un lavoro per rafforzare sistematicamente il cambiamento di comportamento desiderato.

Nel caso di Future of Work, questo lavoro inizia con il collegarsi a uno programma generale di DBS che punta a una balanced scorecard in grado di misurare e gestire gli sforzi di trasformazione. DBS ha anche modificato gli incentivi per sostenere le spinte globali di trasformazione digitale. Ad esempio, l'utilizzo e la valutazione di una particolare app digitale hanno un impatto diretto sulla valutazione della performance e sul bonus del leader DBS responsabile di quell'app.

Inoltre, DBS ha creato un nuovo sistema di governance specificamente legato all'esperienza dei dipendenti. L'"Employee Journey Council", presieduto da dirigenti senior chiave, discute i problemi identificati dai dipendenti, come la reattività del team IT interno e il peso del lavoro a distanza. Il consiglio interviene quindi per migliorare l'esperienza dei dipendenti. Per le applicazioni che non raggiungono la soglia prefissata, ad esempio, il consiglio esamina i progressi rispetto a un piano di miglioramento identificato. DBS prevede di portare questo meccanismo di governance più in basso nell'organizzazione per aumentarne ulteriormente l’affidabilità.

DBS segue attentamente e misura i progressi nelle sue trasformazioni digitali. La percentuale di dipendenti che hanno dichiarato di essere fortemente d'accordo con l'affermazione che gli strumenti digitali hanno migliorato la loro produttività è aumentata dal 78% nel 2019 all'84% nel 2021. Il sentimento positivo misurato con il dashboard prima menzionato è aumentato del 35%. E, specifico per il lavoro ibrido, un sondaggio del settembre 2021 ha rilevato che il 92% dei dipendenti ha dichiarato di essere soddisfatto della tecnologia che li aiuta a lavorare in remoto.

Per DBS il viaggio non è stato facile, ma i rapidi progressi nell'intelligenza artificiale e la disponibilità di soluzioni open-source hanno notevolmente alleggerito lo sforzo di creare modelli e strumenti di back-end per ridurre le barriere alla trasformazione digitale. L’applicazione delle tattiche descritte in questo articolo ha semplificato la transizione di DBS al lavoro ibrido e l’ha aiutata a ottenere regolari riconoscimenti. I leader di altre organizzazioni possono, allo stesso modo, accelerare i loro sforzi di trasformazione digitale utilizzando la tecnologia per far scomparire la tecnologia, modellando attivamente il comportamento quotidiano e rafforzando sistematicamente i cambiamenti nei comportamenti. La ricompensa, sotto forma di maggiore coinvolgimento e maggiore produttività, è qualcosa che vale la pena.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa. 

Scott D. Anthony (@ScottDAnthony) è senior partner della società di consulenza strategica Innosight e co-autore di Eat, Sleep, Innovate. Paul Cobban è l'ex Chief Data and Transformation Officer della DBS Bank, con sede a Singapore, e co-autore di Eat, Sleep, Innovate.

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