POST COVID: PER IL RETAIL È TEMPO DI SPERIMENTARE

Aaron Shields, Antonio Marazza

Settembre 2021

POST COVID: PER IL RETAIL È TEMPO DI SPERIMENTARE

Ci risiamo. Non avevamo assistito a una rivoluzione simile nel mondo della distribuzione da quando è apparso lo smartphone. Mentre molti cercano di immaginare come sarà il futuro dopo la pandemia, l'unico modo per approcciarlo con successo è agire e imparare dall’esperienza. Ed è essenziale farlo in fretta, perché molti tra i player tradizionali e i newcomer vogliono superare quelli che stanno aspettando che si calmino le acque. Di seguito abbiamo individuato tre aree su cui ogni consumer brand dovrebbe riflettere per arrivare in modo più agile ed efficace sul mercato nel nuovo scenario imposto dal Covid 19.

 

Aumentare la penetrazione a livello locale

La pandemia ha sovvertito i luoghi dove le persone desiderano trascorrere la maggior parte della loro vita da svegli. Secondo una recente stima di JLL, le persone passeranno in ufficio una media di solo 2,4 giorni alla settimana, rendendo la casa il luogo di soggiorno principale per circa 4,6 giorni alla settimana. E, non avendo ancora superato la crisi, oggi la situazione è addirittura più pesante, soprattutto per quanto riguarda gli impiegati di medio reddito.

I pendolari fanno shopping sempre più spesso vicino a casa, mentre le aree occupate dagli uffici e dagli esercizi commerciali che dipendevano dal loro passaggio si stanno svuotando. Al contrario, le aree commerciali di prossimità sono in piena espansione. In Paesi come l'Italia, a dimostrazione del grande potenziale di questa tendenza, nell'ultimo anno abbiamo assistito a un ulteriore consolidamento delle reti commerciali locali. Di fianco alle grandi catene tradizionali stanno crescendo insegne come Carrefour Express, Pam Local e si sono aggiunte catene come LaEsse e Mediaworld Smart. Kasanova prevede di crescere con 100 nuovi negozi di prossimità in franchising all'anno e OVS ha reso pubblico un suo piano di espansione nelle città di minori dimensioni.

Un rapporto KPMG del 2021 collega la rapidità di questo recupero anche alla presenza nelle aree residenziali di campi sportivi e centri culturali, nonché alla maggiore varietà di cibi e bevande disponibili. Una opportunità per i retailer di beni non essenziali, che possono sperimentare format locali per soddisfare questa nuova domanda. All’estero esistono già esempi di catene come Sweaty Betty, che propone lezioni di yoga a livello di quartiere, o Lush, che ha aperto una serie di centri benessere di prossimità, portando la marca più vicina alle comunità.

La localizzazione non è quindi solo un potenziale problema per la distribuzione, ma offre notevoli opportunità per rafforzare il brand. Infatti, mentre la globalizzazione continua a ritmo sostenuto, per le marche la battaglia rimane sui temi dell’autenticità e della rilevanza per il consumatore: una forte presenza locale, se gestita bene, è un’ottima strategia per aumentare quest’ultima.

Se prima della pandemia che stiamo vivendo non aveva molto senso per i retailer di beni e servizi non essenziali investire a livello locale, le ricerche più recenti indicano che le persone faranno sempre più acquisti vicino a casa. L’ideale è sperimentare nuove idee e significative esperienze di acquisto funzionali per le grandi arterie commerciali ma in grado di integrarsi anche nella vita dei centri più piccoli.

 

Innovare con coraggio i format distributivi

Le quattro forze della vendita al dettaglio – globalizzazione, digitalizzazione, commoditizzazione e ora localizzazione – hanno cambiato il focus della distribuzione fisica dal risparmio alla creazione di valore. Ma, per la maggioranza delle banche o dei brand di abbigliamento, le superfici di molti punti vendita tradizionali continuano a essere più un costo che una vera opportunità.

Per questo Landor&Fitch ha contribuito a sviluppare format decisamente innovativi, alcuni dei quali nomadi, senza presidio di personale o adattabili a micro-formati. Ad esempio, Lynk & Co, un nuovo brand automotive recentemente sbarcato anche in Europa, sta operando con una combinazione di 700 sedi pop-up, veicoli di prova in condivisione in tutte le maggiori città e pochissimi saloni permanenti, chiamati "club house". Questo approccio offre a Lynk & Co l’opportunità di consolidare la conoscenza del marchio nelle location chiave, e ai clienti di entrare in contatto in modo meno formale con il brand, eventualmente provando il veicolo vicino a casa.

Analogamente, per Singtel, una società di telecomunicazioni con 640 milioni di clienti in tutta l'Asia, abbiamo implementato sedi non presidiate in cui i clienti possono provare le ultime novità, ritirare i prodotti ordinati, effettuare resi e parlare con gli addetti all’assistenza dal vivo via schermo.

I nuovi format possono aiutare i retailer a operare in modo più flessibile e a entrare in nuovi mercati limitando gli investimenti e riescono a soddisfare il desiderio di novità dei clienti, di cui non sono mai sazi.

 

Far sognare il cliente anche on-line

Ci è voluto il lockdown per farci vedere quanto possa essere noioso lo shopping on-line. Quando diventa “.com” la maggior parte delle marche si basa su una interazione del tipo "aggiungi al carrello", spesso funzionale ma che rivela la difficoltà di creare una marca di successo non potendo contare sull’esperienza offerta dai negozi fisici. Come afferma Tadashi Yania, fondatore di Fast Retailing: "L'online è il nostro negozio più grande, ma non il nostro miglior negozio".

Secondo una nostra ricerca, il 75% delle persone che visitano flagship store di qualità sono Millennial e GenZ. Da cui possiamo dedurre che i giovani non odiano i negozi, semplicemente non visitano quelli brutti. Per la maggior parte dei giovani l'obiettivo di una esperienza di shopping è quello di essere ispirati, divertirsi e imparare qualcosa di nuovo. Non a caso, ‘Sognare’ è il primo dei tre stati mentali dei consumatori identificati dal modello DEL™ di Landor & Fitch; Sognare, Esplorare e Localizzare. Soddisfare questo stato mentale del consumatore porta all'incirca lo stesso fatturato ma margini più elevati. Come? Le esperienze da sogno ci fanno lasciare alle spalle i nostri pensieri più razionali e immergere emotivamente nel brand, acquistando più a cuor leggero e con maggiore soddisfazione.

Al contrario, on-line spesso le marche offrono un'esperienza razionale, in gran parte focalizzata su elenchi di prodotti, specifiche e micro-storytelling. L’ansia da misurazione dei risultati, sebbene importante, ha portato con sé una impostazione di questo canale più razionale, limitandone le funzionalità esplorative, nonostante un'esperienza divertente contribuisca alla fedeltà del cliente più di altri elementi dell'offerta, come il prezzo basso, il livello di servizio o la qualità dei prodotti.

Eppure, il mondo dell'esperienza on-line è spesso diviso in "divertimento" e "shopping". Vai a sinistra per visitare i contenuti divertenti o vai a destra per comporre il tuo carrello e completare l'acquisto. Questa interruzione dell'esperienza ci spinge a cambiare marcia e a diventare razionali, spiegando perché molti carrelli virtuali rimangono di fatto abbandonati.

In Brasile, il sito che abbiamo creato per KitKat è un esempio convincente di una .com costruita per far “sognare” il consumatore anche attraverso lo schermo. Risolvendo subito il bisogno più razionale, ovvero “localizzare” il partner distributivo più vicino, lascia spazio a un ambiente giocoso e divertente, dove creare un cioccolato aromatizzato personalizzato o stampare la faccia del proprio gatto su una barretta di cioccolato. Queste esperienze generano traffico e vendite e, soprattutto, una percezione premium del brand che aiuta a mantenerne controllato il prezzo.

Così tanti cambiamenti in così poco tempo sono molto rari. Per questo, il vero momento in cui agire è adesso: migliorando la presenza distributiva vicino a dove vivono i consumatori, offrendo esperienze di vendita memorabili attraverso l'innovazione e la sperimentazione, e sfruttando il canale on-line anche per esprimere al meglio la potenzialità evocativa della marca. Chi saprà riconoscere, interpretare e cavalcare i driver del cambiamento in atto oggi sarà il vincitore nella distribuzione di domani.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

Aaron Shields è Executive Strategy Director of Experience EMEA Landor & Fitch

Antonio Marazza è General Manager Landor & Fitch Milano

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