Marzo 2021

Come reinventare l’organizzazione nel bel mezzo di una crisi

David Lancefield

Marzo 2021

Come reinventare l’organizzazione nel bel mezzo di una crisi

Si aspettano che io faccia miracoli e non ho ancora ripreso fiato!”, mi diceva quell’alto dirigente tenendosi la testa tra le mani.

Stavamo parlando, qualche giorno fa, di come dovrà guidare la sua organizzazione dopo la pandemia di Covid-19. Sapeva che avrebbe dovuto affrontare pressioni molto intense per riuscire a determinare una svolta nelle prestazioni.

Pensare a questo gli sembrava opprimente, soprattutto perché era già sfinito per aver affrontato la prima fase acuta della crisi. Poteva passare dal concentrarsi su questioni urgenti e operative a opportunità più strategiche? Come poteva affrontare le conseguenze della crisi – in particolare, un ambiente economico difficile e una forza lavoro stanca – e allo stesso tempo costruire un’organizzazione più resiliente e pronta a gestire la prossima?

Nonostante la sensazione di essere sopraffatti, la fase cronica e continua di una crisi rappresenta un’opportunità per pianificare le nuove soluzioni per quello che verrà dopo. Sulla base di recenti interviste, e della mia esperienza di lavoro con i leader negli ultimi 25 anni, ho sviluppato cinque strategie che possono aiutare chi cerca di costruire un’organizzazione più capace e resiliente nel bel mezzo di una crisi che si prolunga nel tempo.

 

Il tempo della crisi

Una crisi raramente va incontro a un finale pulito e ordinato. Di solito, invece, c’è una “conclusione sfilacciata”, ed è quindi fondamentale che ci si possa fare un giudizio informato su quando arriva il momento di andare punto e a capo e dare il segnale di fine crisi per la vostra organizzazione. Si può fare prendendo a riferimento degli indicatori economici importanti che segnalano il ritorno alla normalità, o da pareri convergenti da parte di esperti.

Dopo di che, è bene comunicare tali conclusioni all’interno dell’organizzazione tenendo ben presenti quattro elementi:

Riconoscimento: mostrate gratitudine per i sacrifici che le persone hanno fatto, le difficoltà che hanno sopportato e il trauma e il dolore che hanno vissuto. Esaltate i non celebrati eroi che si sono messi in prima fila nei momenti più critici e le persone che hanno sostenuto i colleghi in difficoltà.

Onestà: siate sinceri in merito alle sfide e alle incertezze che l’organizzazione deve ancora affrontare in relazione alla performance, alla resilienza e alle prospettive, e su ciò che ha e non ha funzionato durante la crisi. Incoraggiate le persone a condividere con gli altri come si sentono veramente (alcuni saranno stati in difficoltà mentre fingevano di stare bene) e a esprimere ciò di cui hanno bisogno per fare bene il loro lavoro.

Aspirazione: parlate dell’organizzazione che volete creare e di come renderà migliore l’esperienza dei dipendenti (e dei clienti). Ripristinate anche la vostra narrazione personale. Un CEO mi ha detto che era ansioso di liberarsi della sua etichetta di “super CFO” dopo aver passato mesi immerso in complesse operazioni di ristrutturazione finanziaria. Fate attenzione, però. Bilanciate le vostre ambizioni con una buona dose di pragmatismo e mostratevi sensibili a come si sentono le persone.

Impegno: adoperatevi per agire in base alle lezioni della crisi, sviluppando nuove norme ed evitando che pratiche inutili del periodo pre-crisi si insinuino di nuovo. Questo aiuta a costruire fiducia sui futuri indirizzi dell’organizzazione.

Rafforzate questi messaggi con azioni che segnalino il processo di ritorno alla normalità. Per esempio, potreste cambiare la composizione del team di leadership per inserire persone che possano portare nell’organizzazione una maggiore esperienza strategica o nuovi punti di vista, ridurre la frequenza delle riunioni fissate all’inizio della crisi e creare più spazio nel programma aziendale per esplorare nuovi modelli di business.

 

Rinfrancate voi stessi e gli altri

Spesso ci si aspetta che i dirigenti continuino a lavorare anche dopo lunghi periodi di lavoro intenso, il che può portare a errori nei processi decisionali, a inerzia e persino a comportamenti non etici. Per prevenire questo e altri danni collaterali, è necessario trovare “momenti di decompressione”, come mi ha detto Mike Adamson, CEO della Croce Rossa britannica, e modi per suddividere meglio il carico di lavoro. Questo potrebbe significare rimettersi a fare esercizio fisico, delegare di più ai collaboratori o avviare nuove iniziative con determinazione. In ogni caso, significa concepire in modo strategico i modi in cui si vuole spendere la propria energia e il proprio tempo e concentrarsi sui momenti di maggiore impatto e visibilità.

Non siete gli unici a meritare questo tipo di attenzione. Perciò, facilitate l’avvio di una conversazione all’interno del vostro gruppo dirigente su come ciascuno possa ricostituire le proprie energie mentre continua a gestire l'azienda. Occorre, in particolare, che tutti si pongano tre domande:

- Come ti senti?

- Di cosa hai bisogno per ricaricare la tua energia e dare il meglio di te?

- Di cosa hai bisogno che ti possa arrivare dal team o da altri (per esempio, quali risorse per conservare al meglio il proprio equilibrio mentale) per fare questo?

Non è sempre una conversazione facile. Partecipate condividendo con tutti le vostre risposte e date alle persone lo spazio di cui hanno bisogno mentre cercate di rispondere pienamente alle loro domande allo scopo di creare quello che Nancy Kline chiama un “ambiente di pensiero”. Questo significa dare tutta la vostra attenzione mentre ascoltate le risposte e non permettere interruzioni.

Impegnatevi a badare al benessere degli altri, sia offrendo supporto quando vi viene chiesto, sia segnalando inaspettati cambiamenti comportamentali. Diffondete questo “formato” in tutta l’organizzazione, permettendo alle persone di esprimere se e quanto si sentano a loro agio. Proponete questo esercizio nella convinzione che le persone possano decidere come meglio riprendersi – con il supporto necessario – mentre raggiungono i loro obiettivi di performance. Ma non dovrebbe essere pensato come un esercizio una tantum. Operare in un mondo di complessità sistemica e crisi multiple richiede un’attenta gestione dell’energia e della resilienza su base quotidiana.

 

Date un nuovo sguardo al paesaggio

È probabile che non abbiate elaborato completamente le implicazioni dei cambiamenti nella vostra “arena” mentre vi siete concentrati sulle sfide operative e umane immediate. Potreste sentirvi più sicuri continuando a gestire attentamente i costi all’interno della vostra strategia esistente.

Ma l’uscita di scena, le difficoltà o la crescita dei vostri concorrenti potrebbero aver creato nuovi spazi da esplorare o situazioni meno attraenti. Lo stesso vale per terze parti come i fornitori o i partner, che potrebbero avere implicazioni per il costo e la sicurezza delle vostre forniture. Anche i clienti esistenti potrebbero aver cambiato alcuni dei loro modelli di acquisto (in particolare online), la loro percezione o fedeltà. Alcuni hanno adottato misure per assicurare la continuità del servizio, per prendersi cura dei clienti più importanti e per rafforzare la resilienza finanziaria dell’organizzazione. Investite il tempo necessario per capire quali cambiamenti sono temporanei e specifici della crisi e quali probabilmente saranno permanenti. Ignorare queste dinamiche sarebbe un'opportunità persa nel migliore dei casi, e una minaccia nel peggiore.

Date uno sguardo nuovo al vostro contesto e chiedetevi:

- Dove potete usare al meglio i vostri punti di forza e le vostre capacità per rispondere alle esigenze dei clienti?

- A cosa dovreste credere per poterlo fare?

- Cosa dovreste fare per poter attuare gli obiettivi (per esempio, M&A, investimenti organici, partnership)?

- Come cambierebbe il vostro sistema di strategie e di capacità per garantire una coerenza al processo?

- Cosa dovreste smettere di fare per generare il capitale richiesto?

- Dove siete ora più esposti, e quali sono le vostre opzioni strategiche e commerciali per minimizzare queste posizioni?

Guardate anche oltre il vostro assetto organizzativo presente. Concentrarsi solo sul valore per gli azionisti non sarà sufficiente, o addirittura accettabile, in un’era di capitalismo più responsabile. Rivalutate l’impatto delle sfide sistemiche e monitorate invece i segnali deboli che annunciano una possibile crisi elaborando degli scenari strategici. Covid-19 ha certamente accelerato e amplificato l’impatto di molte di queste sfide, come quella del cambiamento climatico e quella della disuguaglianza sociale.

Ponetevi le seguenti domande:

- Qual è la probabilità che si verifichi una serie di sfide sistemiche?

- Quale ruolo dovremmo svolgere nell’affrontarle?

- Quale impatto avrà questo ruolo nell’affrontare le sfide sistemiche?

- Quali cambiamenti – in termini di attenzione, capacità e processi – saranno necessari alla nostra organizzazione per adempiere a questo ruolo?

- Quali sono le azioni immediate che possiamo intraprendere senza rimpianti?

 

Agite su quanto appreso

Una crisi genera opportunità ineguagliabili per imparare sull’organizzazione, per quanto difficili siano le circostanze. In una crisi, alcuni cambiamenti e correzioni devono essere fatti sul momento, mentre i cambiamenti fondamentali, come una semplificazione della struttura dell’organizzazione, non sono immediatamente possibili poiché rappresentano una distrazione troppo grande in un momento in cui ci si deve concentrare sulla sopravvivenza.

È importante adoperarsi per identificare e agire su ciò che la crisi ha insegnato sulla vostra organizzazione. Questo aiuta a mettere l’organizzazione in una posizione più forte e resiliente per affrontare la prossima crisi, e per dare il meglio nel frattempo.

Fate in modo che le persone possano dare un contributo con le loro opinioni. Per esempio, un’organizzazione ha mobilitato piattaforme di crowdsourcing per sollecitare opinioni in tutta l’azienda e allo stesso tempo ha messo insieme una squadra SWAT di persone provenienti da tutta l’organizzazione per facilitare le discussioni nei focus group e nelle riunioni di squadra. Incoraggiate le diversità di prospettiva in termini di background, competenze e ruolo, e assicuratevi di includere terze parti, che dovrebbero giocare un ruolo importante nel processo.

Ponete ai partecipanti le seguenti domande:

- Quando eravamo al meglio, cosa facevamo?

- Quali attività faticavamo a fare?

- Quali parti del nostro modo di organizzarci – specialmente quelle burocratiche – ci ostacolavano?

- Quali capacità ci mancavano?

- Dove siamo più vulnerabili ora in termini di strategia, persone, sistemi e processi?

- Quali decisioni abbiamo preso nella “foga del momento” e quali meritano di essere mantenute o riprogettate?

- Cosa hanno fatto bene i nostri concorrenti e cosa possiamo imparare da questo?

- Cosa ci hanno detto i nostri clienti, direttamente e indirettamente?

- Cosa ci ha sorpreso di più?

Agire sulle lezioni è la parte più difficile di questo esercizio. Oltre alle considerazioni tipiche (benefici, costi, tempi, rischi), bisogna capire quante iniziative rimandate valgono la pena di essere riprese e in che misura. Considerate anche quanta resilienza c’è nell'organizzazione e quanto desiderio di portare avanti queste lezioni. Mike Adamson ha ritardato una riprogettazione organizzativa per due mesi, anche se era una priorità concordata con il suo consiglio. Sapeva che il suo staff aveva bisogno di tempo per decomprimersi, organizzare al meglio la propria casa e concentrarsi sulle proprie responsabilità lavorative quotidiane. Si aspettava che, quando sarebbero tornati, sarebbero stati più pieni di energia e impegnati come risultato dell’attenzione che aveva mostrato loro.

 

Mantenere le promesse delle persone

Durante la crisi abbiamo potuto vedere meglio il lato umano dei nostri leader. Alcuni sono stati più onesti, aperti e "reali" riguardo alle sfide e alle difficili decisioni che hanno dovuto prendere. Hanno mostrato nuovi livelli di cura per le loro persone, sia minimizzando il numero di licenziamenti sia fornendo il supporto necessario per assicurarne il benessere. Per esempio, il CEO del mio ex datore di lavoro, PwC, ha dato a tutti un abbonamento gratuito a Headspace per aiutare a gestire la salute mentale migliorando la mindfulness.

Alcuni potrebbero essere tentati di tornare alle vecchie abitudini dopo la fine della crisi. Ma si tratterebbe di un’opportunità sprecata per sostenere questo slancio, e danneggerebbe l’integrità del leader ­– le persone hanno una lunga memoria su ciò che è successo durante le crisi.

Mantenere le promesse di un’organizzazione più umana richiede almeno tre cambiamenti:

- Dalle iniziative agli interventi. Piuttosto che lanciare iniziative mirate a mettere in evidenza i problemi, come la mancanza di diversità, iniziate a intervenire – per esempio, cambiando il modo di reclutare, sviluppare o premiare le persone.

- Dalla rappresentazione all'appartenenza. Troppo spesso, i leader compromettono gran parte del valore di una forza lavoro diversificata incoraggiando le persone ad assimilarsi. Dovrebbero, invece, incoraggiare le persone a essere loro stesse al proprio meglio. Come scrive la professoressa Ludmila Praslova: “Se la diversità è essere invitati alla festa e l’inclusione è essere invitati a ballare, allora l’appartenenza significa poter rivelare che non si sa ballare ­– ed essere comunque inclusi”.

- Dal sostegno alla salute mentale alla prevenzione. Molte aziende, da Barclays a Verizon Media, hanno istituito programmi di supporto per le persone che soffrono di problemi di salute mentale, mettendo a disposizione linee telefoniche di consulenza, app e kit di strumenti per i team leader. È questo il momento di concentrarsi sulle cause sottostanti di disagio nell’ambito del posto di lavoro, come ad esempio carichi di lavoro eccessivi, microgestione o bullismo.

Ciò richiede ai leader di articolare i benefici di queste misure proattive (soprattutto per convincere gli scettici e i ritardatari) attraverso la condivisione di dati e storie di successo. Come mi ha detto Paul Nanson, ex direttore dell’esercito inglese, questo costruisce un “serbatoio di fiducia” a cui si può attingere quando arriva la prossima crisi.

È comprensibile che si desideri stabilizzare la propria organizzazione dopo una crisi, concentrandosi sui compiti più immediati a portata di mano. Ma questo è il momento più opportuno per guardare con occhi nuovi alla vostra azienda ­– e al paesaggio che la circonda – arricchiti dalle lezioni che avete imparato e dalla spinta che avete impresso durante la crisi.

Questo articolo gratuito fa parte di una serie realizzata allo scopo di contribuire allo sforzo di far fronte alle conseguenze della pandemia. Se avete apprezzato questi articoli, considerate un abbonamento a Harvard Business Review Italia. È il modo migliore per aiutarci a rafforzare l’iniziativa.

David Lancefield è coach di strategia e leadership. Ha dato consigli a più di 35 CEO, è stato senior partner di Strategy&, ed è docente alla London Business School. Twitter: @DLancefield; www.davidlancefield.com.

 

 

L’articolo in sintesi

Le crisi tipicamente vanno incontro a “conclusioni sfilacciate”, quindi è compito dei leader esprimere un giudizio informato su quando passare dalla gestione della crisi alla riflessione e alla preparazione. Anche se arrivati a questo punto si è tentati di stabilizzare l’organizzazione, questa fase di crisi presenta l’opportunità di dare uno sguardo nuovo alla vostra azienda e adottare i provvedimenti che la possono rendere più resiliente. Dopo aver determinato questo punto di inflessione, i leader hanno bisogno di dare una rinfrescata a se stessi e al loro team, rivolgere uno sguardo nuovo al panorama, agire sugli insegnamenti della crisi e mantenere le promesse fatte ai dipendenti. Questo è il momento perfetto per reinventare la vostra organizzazione.

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