DIVERSITY

Per una gestione corretta delle diversità

Il modo in cui un’organizzazione ne parla può avere un impatto notevole sulla sua capacità di raggiungere effettivamente questo tipo di obiettivi

Oriane Georgeac, Aneeta Rattan

Settembre 2022

Per una gestione corretta delle diversità

La maggior parte delle organizzazioni non sente il bisogno di spiegare perché tiene a valori fondamentali come l'innovazione, la resilienza o l'integrità. Eppure, quando si parla di diversità, lunghe giustificazioni del valore dell'assunzione di una forza lavoro diversificata sono diventate la norma nelle aziende americane e non solo. Il sito web di AstraZeneca, ad esempio, presenta un'argomentazione di business a favore della diversità, sostenendo che «l'innovazione richiede idee innovative che provengono solo da una forza lavoro diversificata». Al contrario, Tenet Healthcare ne fa una questione morale, osservando nel suo Codice di condotta che «abbracciamo la diversità perché è la nostra cultura e perché è la cosa giusta da fare».

Queste affermazioni possono sembrare innocue, ma la nostra ricerca suggerisce che il modo in cui un'organizzazione parla di diversità può avere un impatto notevole sulla sua capacità di raggiungere effettivamente gli obiettivi di questo tipo. Attraverso una serie di sei studi, abbiamo esplorato sia la prevalenza di diversi tipi di retorica della diversità nelle comunicazioni aziendali, sia l'efficacia di queste narrazioni quando si tratta di attrarre candidati di gruppi sottorappresentati.

Nel primo studio abbiamo raccolto i testi disponibili pubblicamente dai siti web, dai rapporti sulla diversità e dai blog di tutte le aziende Fortune 500. Abbiamo poi utilizzato un algoritmo di apprendimento automatico per classificare i dati in una delle due categorie:

-   Il "business case" per la diversità: una retorica che giustifica la diversità sul posto di lavoro sulla base del fatto che essa giova ai profitti delle aziende.

-   Il "fairness case" per la diversità: una retorica che giustifica la diversità su basi morali di equità e pari opportunità.

Abbiamo riscontrato che la stragrande maggioranza delle organizzazioni - circa l'80% - ha utilizzato il business case per giustificare l'importanza della diversità. Al contrario, meno del 5% ha utilizzato l'argomento dell'equità. Il resto non ha indicato la diversità come valore, oppure lo ha fatto senza fornire alcuna giustificazione del perché fosse importante per l'organizzazione.

 

Senso di appartenenza

Data la sua diffusione, si potrebbe sperare che i candidati di gruppi sottorappresentati trovino il business case convincente e che la lettura di questo tipo di giustificazione della diversità aumenti il loro interesse a lavorare con un'azienda. Purtroppo, i cinque studi successivi hanno dimostrato il contrario. In questi studi abbiamo chiesto a più di 2.500 persone - tra cui professionisti LGBTQ+, donne in settori STEM e studenti universitari americani di colore - di leggere i messaggi contenuti nella pagina web di un potenziale datore di lavoro, che presentavano l'argomentazione commerciale, l'argomentazione di equità o non offrivano alcuna giustificazione per la valorizzazione della diversità. Abbiamo poi chiesto loro di riferire quanto si sentissero a loro agio nell'organizzazione, quanto fossero preoccupati di essere giudicati sulla base di stereotipi e quanto fossero interessati ad accettare un lavoro.

Che cosa abbiamo scoperto? Tradotto in percentuali, i nostri risultati mostrano a evidenza che i partecipanti sottorappresentati che hanno letto un business case per la diversità in media hanno anticipato di sentire l'11% in meno di senso di appartenenza all'azienda, erano il 16% in più preoccupati di essere giudicati sulla base di stereotipi e il 10% in più che l'azienda li avrebbe visti come intercambiabili con altri membri del loro gruppo identitario, rispetto a coloro che hanno letto un fairness case. Abbiamo inoltre scoperto che gli effetti negativi del caso aziendale erano ancora più evidenti rispetto a un messaggio neutro: rispetto a coloro che hanno letto un messaggio neutro, i partecipanti che hanno letto un caso aziendale hanno riferito di essere preoccupati il 27% in più per gli stereotipi e la mancanza di appartenenza e il 21% in più per il fatto di essere visti come intercambiabili. Inoltre, dopo aver visto un'azienda presentare un business case, la percezione dei nostri partecipanti che il suo impegno per la diversità fosse autentico è diminuita fino al 6% - e tutti questi fattori, a loro volta, hanno reso i partecipanti sottorappresentati meno interessati a lavorare per l'organizzazione.

Per completezza, abbiamo esaminato anche l'impatto di questi diversi casi di diversità sui candidati ben rappresentati, trovando risultati meno coerenti. In un esperimento, abbiamo riscontrato che gli uomini in cerca di lavoro nei settori STEM hanno riferito lo stesso senso di appartenenza e lo stesso interesse a entrare in un'azienda, indipendentemente dal tipo di logica sulla diversità letta. Ma quando abbiamo condotto un esperimento simile con studenti bianchi candidati a un posto di lavoro, abbiamo scoperto che, come nel caso dei candidati sottorappresentati, anche coloro che hanno letto un caso aziendale hanno riferito una maggiore paura di essere stereotipati e un minore senso di appartenenza previsto all'azienda rispetto a coloro che hanno letto un caso equo o neutro, il che a sua volta li ha portati a essere meno interessati a entrare nell'azienda.

 

Morale e profitto

È chiaro che, nonostante le intenzioni apparentemente positive, fare leva sulla diversità non sembra essere il modo migliore per attirare i candidati sottorappresentati e può persino danneggiare la percezione che i candidati ben rappresentati hanno di un potenziale datore di lavoro. Perché? Per rispondere a questa domanda, è utile esaminare cosa dice effettivamente il business case.

Il business case parte dal presupposto che i candidati sottorappresentati offrono competenze, prospettive, esperienze, stili di lavoro diversi e che sono proprio questi "contributi unici" a determinare il successo delle aziende diversificate. Questo inquadra la diversità non come una necessità morale, ma come una risorsa commerciale, utile solo nella misura in cui rafforza i profitti dell'azienda. Inoltre, suggerisce che le organizzazioni possono giudicare il contributo dei candidati in base alla loro razza, al sesso, all'orientamento sessuale o ad altre identità, piuttosto che in base alle loro effettive capacità ed esperienze; un approccio stereotipato e spersonalizzante che mina l'auspicato senso di appartenenza dei candidati.

In definitiva, il business case per la diversità si ritorce contro, perché invia un segnale sottile ma d'impatto: le organizzazioni considerano i dipendenti dei gruppi sottorappresentati come un mezzo per raggiungere un fine (un inquadramento strumentale della diversità). Questo mina gli sforzi delle organizzazioni per la diversità, prima ancora di avere un'interazione diretta con questi candidati.

Che cosa dovrebbero fare, allora, le organizzazioni? La nostra ricerca mostra che il fairness case, che presenta la diversità come un fine in sé (cioè un inquadramento non strumentale della diversità), è molto meno dannoso del business case: nei nostri studi, ha dimezzato l'impatto negativo del business case. Ma c'è un'altra opzione che potrebbe essere ancora migliore e più semplice: non giustificare affatto il proprio impegno per la diversità. In tutti i nostri studi, abbiamo riscontrato che le persone si sono sentite più positive nei confronti di un potenziale datore di lavoro dopo aver letto un caso basato sull’equità che dopo aver letto un caso basato sul business. Ma si sono sentite ancora meglio dopo aver letto un caso neutrale, in cui la diversità era semplicemente dichiarata come un valore, senza alcuna spiegazione.

Quando condividiamo questo suggerimento con i dirigenti, a volte si preoccupano di cosa fare se dovesse venir chiesto loro "perché" dopo aver dichiarato un impegno per la diversità senza alcuna giustificazione. È una domanda comprensibile, soprattutto in un mondo che ha normalizzato la priorità del business case su tutto il resto, ma ha una risposta semplice. Se non c'è bisogno di una spiegazione per la presenza di gruppi ben rappresentati sul posto di lavoro al di là delle loro competenze, allora non c'è nemmeno bisogno di una giustificazione per la presenza di gruppi sottorappresentati.

 

Può sembrare poco sensato, ma sostenere la diversità (anche se si tratta di una tesi fondata su un argomento morale) comporta implicitamente che il valore della diversità sia oggetto di discussione. Non è necessario spiegare perché si apprezza l'innovazione, la resilienza o l'integrità. Quindi perché trattare la diversità in modo diverso?

 

Oriane Georgeac, Ph.D., è assistente professoressa di Comportamento organizzativo presso la Yale School of Management. La sua ricerca si concentra sulla retorica della diversità nelle organizzazioni e sulla percezione del progresso sociale. In particolare, studia le conseguenze paradossali della strumentalità nelle giustificazioni delle organizzazioni sul perché si preoccupano della diversità. Studia anche i meccanismi psicologici che danno forma alla percezione del progresso sociale da parte delle persone. Twitter: @oriane_georgeac. Aneeta Rattan, Ph.D., è professoressa associata di Comportamento organizzativo alla London Business School e cofondatrice della newsletter Career Equally. La sua ricerca si concentra su mentalità e diversità, affrontando stereotipi, pregiudizi e disuguaglianze sul posto di lavoro. Studia i messaggi che le organizzazioni possono inviare per migliorare e rendere più equa l'appartenenza a gruppi stigmatizzati e come le mentalità plasmino le risposte delle persone e le loro esperienze con pregiudizi palesi e sottili. Twitter: @AneetaRattan.

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