SPECIALE

IL CAPITALISMO DEGLI STAKEHOLDER

Hubert Joly, Mariana Mazzucato, Julie Battilana, Tiziana Casciaro

Settembre 2021

IL CAPITALISMO DEGLI STAKEHOLDER

Come esercitare la leadership nell’era degli stakeholder

Concentratevi sulle finalità e sulle persone. I profitti seguiranno.

 

Hubert Joly

 

Nel giugno 2020 sono tornato a Minneapolis per il mio ultimo consiglio di amministrazione come presidente di Best Buy. Lungo la Hennepin Avenue, le vetrine dei negozi erano sprangate su entrambi i lati della strada. La città era ancora spaventata dai tumulti e dalle dimostrazioni che avevano fatto seguito all’uccisione di George Floyd nel mese di maggio. Più o meno nello stesso periodo, gli incendi devastavano le foreste dell'Australia e, per l'ennesima volta, ampie zone della California. Alcuni mesi prima, era stato identificato un nuovo virus, fonte di una pandemia che si stava diffondendo in tutto il mondo.

Gli eventi dell'anno scorso hanno confermato una tesi che aveva cominciato a prendere piede prima delle devastazioni del 2020: le imprese non operano in un vuoto.

Ancor prima che scoppiasse la pandemia da Covid, erano sempre più numerosi i leader aziendali che ripudiavano la famosa affermazione di Milton Friedman secondo cui l’unico scopo delle imprese sarebbe massimizzare i ritorni per gli azionisti, per convertirsi all’idea che dovrebbero servire tutti gli stakeholder: dipendenti, clienti, fornitori e comunità, oltre naturalmente gli azionisti. Anche se generare profitti era ovviamente un imperativo, molti leader si domandavano perché le loro aziende stavano sul mercato e chi servivano.

Poi una pandemia ha ribaltato il mondo. Adesso che così tante aziende tentano di riemergere dalla crisi sanitaria e di risollevarsi dalle sue conseguenze economiche, le imprese e i loro leader abbandoneranno quei principi che guardano al di là del prezzo dell'azione?

Io spero di no. Non è il momento di arretrare. È il momento di accelerare. La profonda e articolata crisi che abbiamo di fronte ha reso ancora più evidente che il business e la società non possono prosperare se i dipendenti, i clienti e le comunità non sono soddisfatti, se il nostro pianeta è in preda alle fiamme e se la nostra società è frammentata. Fare le stesse cose che facciamo da decenni aspettandoci risultati diversi sarebbe, come diceva Einstein, la definizione stessa di follia. Ciò di cui abbiamo bisogno oggi è una rifondazione del business e del capitalismo in modo da poter costruire un futuro più sostenibile. È ora che i leader aziendali firmino una dichiarazione di interdipendenza che dà la priorità al bene comune e mette sullo stesso piano tutti gli stakeholder.

 

Una dichiarazione di interdipendenza

Quattro principi guida per la prossima era del capitalismo.

 

1. Trovate significato a livello personale. Il lavoro è una parte essenziale della nostra ricerca di significato, una ragione di vita e un mezzo per contribuire al bene comune. Sta a noi decidere chi vogliamo diventare come esseri umani e come leader, qual è il nostro scopo nella vita e come vogliamo essere ricordati per poi allineare ciò che facciamo e il modo in cui esercitiamo la leadership a quella visione. È altrettanto importante che cerchiamo di capire cosa motiva le persone che ci circondano e come si ricollegano quelle motivazioni alla finalità (purpose) dell'organizzazione.

2. Definite uno scopo nobile per l'azienda. La finalità di un'azienda è fare una differenza positiva nel lavoro, servendo tutti gli stakeholder – i clienti, i fornitori, la comunità e gli azionisti – in modo armonioso. Realizzare un profitto è un imperativo e un risultato, ma non è l'obiettivo supremo. Le aziende devono essere progettate come "organizzazioni umane" guidate da uno scopo nobile, che mettono al centro le persone. Ciò vale non solo nei momenti buoni, ma anche nei momenti difficili.

3. Liberate la magia degli esseri umani. I leader devono imparare a creare un ambiente che permetta a ciascuno di collegare i propri scopi individuali con la finalità dell'azienda. Devono promuovere lo sviluppo di relazioni umane effettive che facciano provare a tutti un senso di appartenenza e di rilevanza. E i leader devono costruire un'organizzazione che incoraggi l'autonomia, supporti la massimizzazione delle professionalità e promuova l'orientamento alla crescita. È un ambiente di questo tipo che crea risultati straordinari.

4. Reimmaginate la leadership. Come leader dobbiamo fare cinque cose:

  • Identificare chiaramente la nostra finalità, e quella di coloro che ci circondano, e raccordarle con la finalità dell'azienda.
  • Avere le idee chiare sul nostro ruolo. Non si tratta di essere i primi della classe, ma di creare un ambiente in cui altri possano avere successo e prosperare.
  • Stabilire esattamente chi serviamo. Se crediamo di servire noi stessi, il nostro capo o il CEO, probabilmente non dovremmo essere dei leader. In questo ruolo, dobbiamo servire gli operatori di frontline e i nostri collaboratori diretti, in modo che possano dare il meglio di sé.
  • Farci guidare dai valori e cercare di fare ciò che è giusto. Questo è basilare.
  • Essere autentici. Dobbiamo essere noi stessi e non avere paura della nostra vulnerabilità. Dobbiamo usare non solo la testa, ma anche il cuore e l'anima. E le orecchie, gli occhi e l'istinto. Dobbiamo essere umani.
     

In base alla mia esperienza e alle riflessioni che ho potuto fare negli ultimi quarant'anni, so che spostare la focalizzazione di un'azienda dalla massimizzazione dei profitti al servizio ai dipendenti, ai clienti, ai fornitori, alle comunità e agli azionisti non è facile. Richiede leadership. In questo articolo, voglio condividere la filosofia che ho sviluppato nell'arco della mia carriera e su cui si fondava la rinascita di Best Buy. A ben guardare, va ben oltre l'orientamento strumentale alla responsabilità sociale d'impresa o all'ESG. Si tratta di ridefinire totalmente la vostra azienda intorno alle sue finalità e di imparare a tirare fuori il meglio dalle persone. Si tratta cioè di mettere il purpose e le persone al centro del business.

 

Lo scopo delle imprese è contribuire al bene comune

Per far partecipare il business alla soluzione dei nostri problemi collettivi, noi leader dobbiamo vedere le imprese non come entità senz'anima destinate unicamente a generare profitti, ma come "organizzazioni umane" formate da individui che lavorano assieme per il raggiungimento di un obiettivo condiviso. Questo obiettivo deve contribuire al bene comune, facendo una differenza positiva nella vita delle persone: è quello che la saggista e consulente Lisa Earle McLeod definisce uno "scopo nobile". In questo approccio, fare soldi rimane un imperativo, ma i profitti non sono l'obiettivo supremo; sono invece il risultato di una strategia di successo che affonda le sue radici in una finalità sovraordinata. È così che Best Buy ha ribaltato le sue sorti ed è tornato a livelli che nel 2012 ben pochi avrebbero potuto immaginare. Best Buy non è un'eccezione. Aziende con una filosofia analoga, definite "imprese affettive", hanno fatto molto meglio dello S&P in un arco di 15 anni. Vari studi hanno confermato che una finalità di ordine superiore paga veramente.

Come possono i leader trasformare questa visione in realtà? Per prima cosa, devono partecipare alla formulazione di uno scopo nobile, che si può trovare nel punto di congiunzione tra ciò di cui ha bisogno il mondo, ciò che appassiona voi e il vostro team, ciò che sa fare bene l'azienda e come può trarre un ritorno soddisfacente dai suoi investimenti. Cosa ha voluto dire concretamente per Best Buy? Dopo un'approfondita analisi, abbiamo stabilito che la finalità dell'azienda era arricchire la vita dei nostri clienti attraverso la tecnologia, soddisfacendo bisogni umani primari in aree come l'intrattenimento, la produttività, la comunicazione, l'alimentazione, la sicurezza, salute e il benessere. Tutto ciò aveva un significato profondo per noi esseri umani e aveva anche senso dal punto di vista economico. Era un'idea molto più grande e molto più suggestiva rispetto alla banale distribuzione al dettaglio di elettronica da consumo.

A volte lo scopo dichiarato da un'azienda può apparire incoerente con le sue attività operative – un modo enfatico per raccontare al mondo quello che si vorrebbe diventare. Bisogna andare al di là di questo. Prendete l'investimento effettuato da Best Buy in prodotti e servizi che aiutano gli anziani a rimanere a casa senza dipendere da nessuno. Perseguendo l'obiettivo di servire cinque milioni di anziani in cinque anni, l'azienda può accelerare la propria crescita. Quante probabilità avremmo avuto di sfruttare questo mercato in crescita se il nostro obiettivo fosse stato semplicemente di vendere elettronica ai consumatori? Non molte, di sicuro. Ma quando il vostro fine è arricchire la vita dei clienti attraverso la tecnologia, quel mercato, oltre ad apparire aggredibile, è del tutto coerente.

I leader devono fare in modo che le finalità della loro azienda vadano oltre le parole e diventino la pietra angolare della strategia e delle operations. Una volta formulata, la finalità di Best Buy ha trasformato radicalmente la nostra strategia e il nostro modo di operare, spostando il terreno di gioco dal mercato dell'elettronica di consumo a un ambiente molto più vasto e ricco di opportunità, contribuendo così ad alimentare la crescita e il successo dell'azienda.

 

Liberate la magia degli esseri umani

Uno scopo nobile deve essere qualcosa a cui tutti i dipendenti possono fare riferimento nella loro attività quotidiana. Per troppa gente, il lavoro è ancora un fastidio, una maledizione, una punizione o un mezzo per un fine – qualcosa che si fa per pagare le bollette, andare in vacanza e conquistare la pensione. E, troppo spesso, questa è la realtà delle organizzazioni che mettono il profitto davanti a tutto il resto. Sfortunatamente, il risultato è una forza lavoro demotivata; lo vediamo in tutti gli studi, in primis quello condotto nel 2020 dall'ADP Reseach Institute in cui solo il 16% degli intervistati si dichiaravano "pienamente coinvolti" nel lavoro. È una tragedia, dovuta al mancato sfruttamento di un enorme potenziale umano ed economico. Ma cosa accadrebbe se decidessimo di vedere il lavoro sotto una luce completamente diversa? Se la leadership consistesse nel creare un ambiente in cui tutti i dipendenti possono prosperare e dare il meglio di sé sotto tutti gli aspetti?

Considerate questa interazione reale: Jordan era un bambino di tre anni il cui gioco preferito, un T-Rex in miniatura, si era rotto. La mamma l'ha portato da Best Buy, dove Babbo Natale aveva "prelevato" il giocattolo, e ha spiegato la situazione a due commessi. I commessi avrebbero potuto accompagnare la mamma di Jordan al reparto giocattoli e aiutarla a trovarne un altro. Invece hanno fatto l'impossibile per "salvare" il T-Rex. Atteggiandosi a medici, hanno portato il dinosauro rotto dietro il bancone per un "intervento" chirurgico, sostituendolo discretamente con un altro nuovo mentre descrivevano la procedura di emergenza a cui veniva sottoposto il primo. Dopo qualche minuto, hanno consegnato il dinosauro "guarito" a un Jordan raggiante.

In Best Buy non ci sono procedure operative standard – né memo firmati dal sottoscritto – per il trattamento dettagliato dei dinosauri malati. Invece, quella risposta fantasiosa era il prodotto della creazione di un ambiente che riconosce e apprezza questa creatività umana. Per i due commessi, lavorare in Best Buy non voleva dire solo garantirsi uno stipendio o vendere un nuovo giocattolo. Voleva anche dire riportare il sorriso sulla faccia di un bambino. Per usare le parole del poeta Khalil Gibran, il lavoro era amore reso visibile.

Come possiamo noi leader trasformare le aziende in ambienti nei quali tutti dipendenti possono e vogliono dare veramente il meglio di sé, non solo ai clienti ma anche ai colleghi, ai fornitori, alla comunità e agli azionisti?

Alla base di questa magia, c'è la scelta di trattare il lavoro come un elemento centrale nella vita delle persone e come un mezzo per trovare significato e appagamento. Cominciate a chiedere a voi stessi e ai membri della vostra organizzazione "Cosa ti motiva?" – una domanda a cui non si dà quasi mai risposta nei contesti aziendali. La risposta aiuta le persone a scoprire un senso di finalità personale, che ne determina a sua volta la relazione con il lavoro. Quando ero in Best Buy, trovavo sempre stupefacenti la semplicità e l'umanità delle risposte che mi davano le persone. I manager parlano spesso di amici, familiari e colleghi – persone reali che gli stanno a cuore e li motivano.

Uno dei compiti più cruciali per qualunque leader è aiutare le persone di tutti i livelli organizzativi a trovare una connessione tra ciò che le ispira e lo scopo nobile dell'azienda. Potrebbe apparire un collegamento un po' fumoso, ma essere in grado di infondere in ciò che facciamo tutti i giorni un senso più profondo del perché lo facciamo aiuta a promuovere energia, motivazione e senso di direzione in tutti quanti ­– dagli operatori di frontline al CEO. Ne ho avuto la prova in uno dei nostri punti vendita di Boston, dove il direttore ha chiesto a tutti dipendenti – uno per uno – qual era il loro sogno e poi ha collaborato regolarmente con ciascuno per cercare di realizzarlo. Non a caso, quel punto vendita era uno dei più redditizi. Analogamente, durante uno dei nostri seminari residenziali, ogni membro del gruppo dirigente ha raccontato a cena la sua vita, ha descritto le sue aspirazioni e ha spiegato come si collegavano alla finalità di Best Buy. Ricordo che quella conversazione ha inciso profondamente sulla nostra decisione di adottare quella finalità sovraordinata e di fare dell'azienda una forza di cambiamento positivo.

Queste non sono pratiche soft. Il collegamento tra finalità personale e finalità collettiva, e la disponibilità e l'impegno delle persone a dare il meglio di sé sul lavoro, sono ben documentati. È la dimensione che fa delle imprese organizzazioni umane finalizzate e che, quando hanno una solida strategia ancorata a uno scopo nobile, si traduce in una performance straordinaria. Ecco cosa intendo per magia umana.

Allora domandatevi come potete collegare la ricerca di significato dei vostri collaboratori allo scopo nobile dell'azienda. Un buon punto di partenza è trattare le persone come individui apprezzati per i loro talenti specifici ­– non come "capitale umano". Suona un po' banale, ma ha un impatto gigantesco quando lo mettete in pratica veramente. Ricordo ancora un giovane dipendente che mi ha spiegato di sentirsi considerato un individuo in Best Buy e che quell'atteggiamento dell'azienda aveva fatto una grandissima differenza nella sua vita. Era stato assunto all'età di diciott'anni, quand'era ancora timido e insicuro. Quando gli ho chiesto delle esperienze più significative che aveva vissuto in Best Buy, ha citato immediatamente una visita del manager regionale al suo punto vendita. Il manager, che l'aveva incontrato quando era stato assunto, l'ha riconosciuto e ricordava ancora il suo nome. Quel breve attimo di connessione interpersonale ha lasciato in lui un'impressione duratura. Non era solo una "maglietta azzurra". Era un individuo conosciuto e apprezzato. Due anni dopo, il ragazzino timido insicuro era diventato un adulto responsabile e sicuro di sé.

Ecco cosa vuol dire mettere al centro le persone. È il compito del leader in un mondo che non è più guidato unicamente dagli azionisti. È la base più solida per imparare a servire tutti i vostri stakeholder, oggi e in futuro.

 

Che fine fanno finalità e persone quando il gioco si fa duro

Mettere al centro la finalità e le persone non è un lusso riservato ai momenti buoni. È ancora più cruciale per i leader tenere la barra dritta in situazioni di crisi come la pandemia, che mettono alla prova la tempra e l'umanità di organizzazioni altamente finalizzate. Quando ero CEO di Best Buy, pochi momenti ci hanno messo alla prova come il devastante uragano Maria che si è abbattuto su Porto Rico nel settembre 2017. L'uragano ha messo fuori uso l'infrastruttura elettrica e logistica dell'isola. Molte case sono state rase al suolo o allagate irreparabilmente. Le strade erano impercorribili. Gli ospedali erano inaccessibili o erano stati evacuati. Best Buy aveva circa 300 dipendenti sull'isola, tra i punti vendita e il centro di distribuzione. All'inizio, non riuscivamo a metterci in contatto con loro.

Il nostro team è entrato immediatamente in azione. Quando abbiamo fatto il punto della situazione, abbiamo scoperto che alcuni dipendenti avevano perso la casa e tutti i loro beni, e molti non avevano né cibo né acqua potabile. Nel giro di pochi giorni, il team ha riempito un aereo da carico ed è atterrato a Porto Rico con la prima dotazione di beni di prima necessità. Abbiamo dato ai dipendenti dei soldi per acquistare il necessario e li abbiamo retribuiti per quattro settimane dopo l'uragano, anche se i punti vendita erano chiusi. Abbiamo continuato a pagare anche i dipendenti che facevano volontariato nella comunità locale per contribuire alla ricostruzione dell'isola. Alla fine, il nostro aereo ha fatto 14 viaggi a Porto Rico portando pannolini, acqua e cibo, e sette viaggi di ritorno per portare i dipendenti sulla terraferma. Con il tempo, abbiamo aiutato i nostri collaboratori a tornare alla vita di prima.

Tutto ciò accadeva a metà dicembre del 2017. Se lavorate nella distribuzione al dettaglio, sapete cosa vuol dire: i nostri punti vendita erano chiusi nelle settimane decisive dello shopping natalizio. Ma non me ne sarebbe potuto importare di meno. I nostri dipendenti si sentivano assistiti e noi eravamo pronti a ripartire solo tre mesi dopo l'uragano Maria ­– un caso esemplare di resilienza e finalità. E proprio come noi li avevamo aiutati, loro hanno aiutato Best Buy. Nel giro di un anno, i punti vendita e il centro distributivo dell'isola erano di nuovo aperti. Incredibilmente, le nostre vendite anno su anno in quei negozi sono aumentate tra il 10% al 15%. Ma per me la vera realizzazione era l'impegno dei nostri dipendenti ad aiutarsi a vicenda di fronte alla tragedia di perdere tutto da un giorno all'altro.

Ovviamente, nessuna di queste cose è facile da mettere in atto. Le imprese si troveranno fatalmente di fronte a ostacoli e a scelte complicate. Ma nei momenti buoni come in quelli difficili, una delle responsabilità principali di noi leader è creare, sostenere e incarnare uno spirito collettivo che mette le persone al centro di tutto ciò che facciamo.

 

La fine della leadership a somma zero

Mettere le persone al centro dell'attività vuol dire promuovere assistenza e rapporti autentici. Ciò dovrebbe accadere all'interno dell'azienda, ma anche dei confronti di tutti i suoi stakeholder – clienti, fornitori, comunità locali e azionisti – con modalità che, oltre a contribuire al perseguimento della finalità aziendale, possano creare anche risultati eccellenti per ognuno di essi.

Le aziende che continueranno a prosperare dopo la pandemia sono quelle che tratteranno i clienti come esseri umani con dei bisogni specifici e non come portafogli ambulanti. Cercheranno di sintonizzarsi e di collaborare con i fornitori intesi come partner, a beneficio di entrambe le parti e soprattutto dei clienti. Daranno un contributo alle loro comunità in linea con il loro scopo nobile. Rifiuteranno l'immagine degli azionisti come persone senz'anima che vogliono solo profitti immediati, a tutti i costi. Questo cambiamento di mentalità degli investitori, ancora in corso e guidato dal CEO di BlackRock Larry Fink, dà la priorità all'investimento in aziende che si prendono cura del proprio impatto sull'ambiente e sulle comunità in cui operano, e rafforza la convinzione che la finalità e le persone (e il pianeta) siano al centro di un business redditizio sostenibile. Le aziende di successo si rifiuteranno di vedere il mondo come un gioco a somma zero. Sceglieranno la compatibilità ("e/e") anziché l'alternatività ("o/o"). Non sarà sempre facile; può venire la tentazione di puntare su un ecologismo di comodo e dire di essere sostenibili, ma non comportarsi di conseguenza. I leader devono resistere a questa tentazione e servire tutti gli stakeholder a parole e fatti.

Noi leader dobbiamo renderci finalmente conto che il nostro ruolo è cambiato sotto tre aspetti fondamentali. Uno, non consiste più solo nel massimizzare il valore per gli azionisti; consiste anche soprattutto nel fare una differenza positiva nel mondo. Due, il compito dei leader è massimizzare la performance non facendo differenze tra gli stakeholder, ma mettendoli tutti sullo stesso piano e servendoli tutti nello stesso modo in linea con uno scopo nobile, rifiutando di conseguenza i giochi a somma zero. Tre, un'organizzazione umana altamente finalizzata non può prosperare con il modello tradizionale top-down del leader indiscusso e infallibile guidato dal potere, dalla fama, dalla gloria o dal denaro. Ciò che serve oggi è un approccio alla leadership che metta la finalità e le persone al centro del business.

Solo così, insieme, possiamo iniziare a reinventare il capitalismo, in modo che contribuisca a un futuro sostenibile.

 

Hubert Joly è ex presidente e CEO di Best Buy, senior lecturer della Harvard Business School e autore, insieme a Caroline Lambert, di The Heart of Business. È stato classificato tra dei primi cento leader del mondo dalla Harvard Business Review e tra i primi 30 da Barron's, nonché tra i primi dieci degli Stati Uniti da Glassdoor. Oggi Joly persegue con tutte le sue energie la necessaria rifondazione del business e del capitalismo intorno alla finalità e alle persone.

 

 

Mettiamo in pratica il capitalismo degli stakeholder

Quattro azioni che le aziende devono intraprendere per contribuire a risolvere i problemi più gravi del mondo.

 

Mariana Mazzucato

 

Dove ci ha portato il capitalismo? Ormai passiamo semplicemente da una crisi all'altra. In questo momento viviamo una pandemia globale. Sullo sfondo, naturalmente, resta la tragedia del riscaldamento globale. Ma abbiamo spesso anche delle crisi finanziarie. Perciò uno dei problemi più pressanti è che, se continueremo a cercare di uscire alla meno peggio da ogni singola crisi, faremo per definizione "troppo poco e troppo tardi". E io credo veramente che dovremmo dibattere costantemente assieme sul tipo di capitalismo che vogliamo e ottenere una forma di capitalismo molto più funzionale. E non penso proprio che in questo momento abbiamo un'alternativa.

Il capitalismo degli azionisti parte dall'idea che solo le imprese creino valore e che lo facciano nel migliore dei modi quando massimizzano i prezzi delle azioni e il valore per gli azionisti. Il capitalismo degli stakeholder parte dall'idea che in realtà la ricchezza sia creata collettivamente da vari tipi di organizzazione, non solo all'interno del business.

La seconda domanda che dobbiamo porci è: come possiamo essere sicuri che la ricchezza sia ridistribuita equamente tra tutti questi stakeholder che creano valore? Vuol dire riconoscere il merito dei dipendenti e migliorare le condizioni di lavoro; vuol dire servire le nostre comunità e soprattutto il nostro pianeta, in modo che sia più sostenibile. Ma è un concetto molto più convincente se lo si collega a un'idea di creazione della ricchezza.

Ci sono diversi modi di tradurre in realtà il principio teorico del valore per gli stakeholder. Uno è rendersi conto che il successo di un'azienda è stato, è e sarà legato a filo doppio a questo immenso sforzo collettivo. Vogliamo essere più espliciti? Parliamo per esempio dei fondi erogati dal settore pubblico: acquisti, sovvenzioni, prestiti, salvataggi, pacchetti di stimolo. O dei sindacati che hanno contribuito di fatto a promuovere una negoziazione più favorevole tra capitale e lavoro.

Dovremmo elencare in realtà tutti i tipi di relazione che si dipartono dall'azienda e hanno contribuito al suo successo. Tanto per fare un esempio, gran parte dei medicinali che usiamo tutti noi, i più diffusi, sono nati spesso dalle ricerche di organizzazioni come i National Institutes of Health, che negli Stati Uniti investono più di 40 miliardi di dollari all'anno in innovazione sanitaria. Dunque la prima cosa di cui prendere coscienza è questa struttura più ampia – un'infrastruttura sociale e fisica – da cui le imprese traggono beneficio. Io penso che lo si debba riconoscere per onestà intellettuale.

Poi dobbiamo chiederci cosa significa in realtà fare le cose diversamente. La mera massimizzazione dei profitti può portarci solo fino ad un certo punto. Anche se guardiamo al vaccino anti-Covid 19, ci rendiamo conto che alcune case farmaceutiche hanno aderito alla proposta dell'OMS – creare un pool di brevetti per mettere realmente in comune tutte le diverse conoscenze che stanno dietro non solo al vaccino, ma anche alle terapie, come il remdesivir. Per me, questo è mettere concretamente in pratica il concetto di valore per gli stakeholder, perciò se non sei disposto a partecipare a un pool di brevetti, se non sei disposto a praticare un prezzo competitivo basso per il vaccino (Astra-Zeneca costa molto meno di Pfizer), è davvero un problema: il costo e i prezzi contano per la distribuzione di massa che dobbiamo effettuare a livello globale. E non dovremmo assumere che queste siano proprietà generiche, standardizzate e deterministiche. Quello che vediamo è un comportamento completamente diverso.

In terzo luogo, se ripensiamo allo sbarco dell'uomo sulla Luna, che è il tema del mio ultimo libro, e all'immenso sforzo collettivo che ha permesso di raggiungere questo obiettivo apparentemente impossibile, molto più complesso che fornire mezzi personali di protezione agli operatori di frontline, ci rendiamo conto che è stata un'impresa immane, frutto di una vera collaborazione.

Arrivare sulla Luna non era solo la massima espressione della tecnologia aeronautica. Era anche un investimento in materiali, scienza alimentare ed elettronica – l'intera industria del software, sotto certi aspetti, era un'emanazione di quell'ambizioso progetto. Ma serviva anche un diverso approccio alla strategia industriale. Non c'era nessun elenco di settori. C'era un problema da risolvere e tutti quei settori si sono associati, sotto la guida del Governo, per risolverlo.

Io credo che dobbiamo entrare un po' nella stessa mentalità. Che invece di chiedere sovvenzioni e finanziamenti, dovremmo domandarci come possiamo davvero collaborare assieme per trovare nuove soluzioni ai maggiori problemi che affliggono il nostro pianeta. Uno dei quali, per esempio, potrebbe essere rimuovere le plastiche dall'oceano.

Ma se pensiamo all'immensa attività lobbistica che svolgono le imprese su scala globale, il nuovo approccio significa in realtà chiedere meno sussidi, meno garanzie, meno tagli fiscali e lavorare davvero con i diversi attori in un modo radicalmente diverso. Ed essere disposti a collaborare per la soluzione di un problema. Allora vivremmo davvero su un pianeta completamente diverso.

Non dovremmo vedere in questo nuovo modo di operare una limitazione alla capacità di fare profitti. Gli utili che si faranno, rifletteranno questa creazione collettiva di valore. Il punto nodale è che se ci tengono al valore per gli stakeholder, le imprese devono rivedere anzitutto il modo in cui si crea la ricchezza. Se in realtà la ricchezza si crea collettivamente, allora cosa vuol dire distribuire adeguatamente le ricompense che riflettono quella creazione di valore?

Quella famosa dotazione di fondi Google che andò a Sergey Brin per la sperimentazione avrebbe potuto prevedere la piena autonomia dei ricercatori, indipendentemente dai risultati, con la clausola che in caso di successo, oltre a una determinata soglia di profitto, una certa percentuale dei guadagni sarebbe tornata a un fondo di innovazione, un fondo comune destinato a supportare le Google del futuro. Perché no? Dobbiamo ricordare che stiamo parlando di certi tipi di risultati. Ci sono varie forme di capitalismo. Stiamo vivendo nuovamente vari tipi di crisi. Se vogliamo promuovere una crescita di lungo termine e se vogliamo avere un pianeta sostenibile, dobbiamo lavorare assieme in un modo completamente diverso. Non ci riusciremo parlando astrattamente di valore per gli stakeholder. Dobbiamo cominciare a mettere in pratica queste idee.

 

Mariana Mazzucato è docente di Economia dell'innovazione e valore pubblico allo University College di Londra e autrice di Missione Economia: Una guida per cambiare il capitalismo, (Laterza, 2021).

 

Il potere condiviso può cambiare in meglio le grandi imprese

Strategie per far sentire le voci degli stakeholder e raggiungere gli obiettivi ESG.

 

Julie Battilana e Tiziana Casciaro

 

Nell’agosto 2019 più di 180 CEO, in rappresentanza di alcune tra le più grandi aziende americane, hanno sottoscritto una dichiarazione rivoluzionaria. In quel documento riconoscevano che le aziende non potevano più concentrarsi unicamente sulla creazione di valore per gli azionisti a spese di altri stakeholder. La presa di posizione di questi leader è stata ampiamente rilanciata dai media e sembrava segnalare una nuova era per il business, un’era in cui gli interessi dei dipendenti, dell'ambiente, dei fornitori e delle comunità sarebbero stati presi più sul serio.

Ma meno di un anno dopo, le stesse aziende avevano il 20% di probabilità in più di licenziare i loro dipendenti a seguito dell'epidemia da Covid-19, rispetto a quelle che non avevano firmato la dichiarazione. I firmatari erano anche meno inclini a partecipare alle iniziative umanitarie, a offrire sconti extra ai clienti e a riconvertire la produzione per contribuire all'emergenza sanitaria. Nel frattempo, hanno distribuito il 20% di capitale in più agli azionisti tramite riacquisti di azioni proprie e dividendi. Chiaramente, nonostante le buone intenzioni enunciate in un pubblico documento, queste aziende non hanno rispettato l'impegno assunto nel momento in cui sarebbe stato più importante farlo.

Come mai, nonostante le promesse altisonanti, le grandi imprese americane hanno fatto progressi così limitati nel tentativo di migliorare il proprio comportamento? La risposta sta nella difficoltà di discostarsi dalla norma consolidata di massimizzare il valore per gli azionisti che ha guidato il business degli ultimi decenni. Per riuscirci, bisogna andare contro le gerarchie consolidate di potere che sembrano rappresentare ancora l'ordine naturale delle cose.

Eppure, questo "ordine naturale" si è tradotto nella concentrazione del potere economico nelle mani di pochi ricchi, con conseguenze disastrose. In particolare, le diseguaglianze e il deterioramento dei nostri ecosistemi naturali stanno minacciando non solo gli svantaggiati, ma anche i detentori di potere.

Come possiamo riformare il capitalismo per assicurare la sopravvivenza e la prosperità di tutti? Stando alle nostre ricerche, bisognerà riconoscere i pericoli di un’estrema concentrazione del potere e contrastarla con una condivisione reale del potere. Dovremmo anche responsabilizzare i leader aziendali sulla performance sociale e ambientale, oltre a quella finanziaria.

 

Come funziona l'estrema concentrazione di potere (e perché fa male a tutti)

Nell'ultimo mezzo secolo, i top executive, gli azionisti e coloro che li rappresentano nei consigli di amministrazione hanno concentrato più potere che mai nelle proprie mani. Potere significa controllo su risorse preziose come la selezione dei dirigenti, la remunerazione dei top manager e le priorità dell'azienda di fronte a una crisi economica o sanitaria. E hanno usato quel potere, in massima parte, per massimizzare il profitto e il valore per gli azionisti, un obiettivo presentato come un'ortodossia indiscutibile da Milton Friedman e dalla scuola economica di Chicago negli anni Settanta.

I dipendenti, per contro, hanno pochissimo potere. Il National Labor Relations Act del 1935, noto anche come Wagner Act, ha sancito per la maggior parte dei lavoratori (anche se non tutti) il diritto di scioperare, di formare sindacati e di negoziare collettivamente, dando loro un mezzo legittimo per consolidare il proprio potere e trattare con il management e con gli azionisti. Ma negli Stati Uniti, la percentuale di lavoratori sindacalizzati è scesa dal 20% al 10,8% negli ultimi quarant'anni. Nel frattempo, a partire dal 1978, la retribuzione dei CEO è cresciuta del 1167%, mentre quella dei dipendenti è aumentata di un misero 14%. In questo circolo vizioso, la mancanza di potere genera ancora meno potere (e ancora meno soldi), rafforzando ulteriormente il vantaggio dei detentori di potere.

Le diseguaglianze che ne derivano sono perniciose sotto diversi aspetti. Uno è che hanno ridotto la prosperità generale. Anche se nel breve termine alcuni traggono grossi benefici dall'ampliamento delle diseguaglianze, nel lungo termine la crescita economica complessiva ne risente. Queste diseguaglianze hanno anche messo a rischio la democrazia, consentendo ai ricchi di avere un'influenza sproporzionata sui politici e su ciò che fanno una volta eletti. Malcontento e risentimento si stanno diffondendo in ampie fette della popolazione, che si sentono escluse da un sistema apparentemente manipolato e scorretto. Tutto ciò ha generato instabilità sociale e politica, su cui hanno fatto leva i leader populisti – prendendo come capri espiatori gruppi razziali, immigrati e profughi – per vincere le elezioni. Inoltre, il totem incontestabile del profitto e della massimizzazione del valore per gli azionisti ha destabilizzato non solo i nostri sistemi politici e sociali, ma anche il nostro pianeta. Ha accelerato il riscaldamento globale, che minaccia di disgregare la produzione di risorse alimentari, di favorire le migrazioni di massa e di distruggere numerosi ecosistemi della Terra.

Molti leader aziendali non si rendono conto del fatto che portare avanti questa situazione – e parlare solo per frasi fatte – può rivelarsi un boomerang anche per loro. Stando alle nostre ricerche, quando la distribuzione dei benefici diventa così ineguale da apparire clamorosamente ingiusta, coloro che si trovano svantaggiati sul piano del potere sono più inclini a rovesciare il sistema nella sua totalità. Questa reazione può venire anche dall'interno delle grandi imprese, dove i dipendenti contestano i processi discriminatori della propria azienda, come abbiamo visto nel clamoroso sciopero attuato nel 2018 in Google, o si mobilitano contro quelle che considerano condizioni di lavoro insostenibili, come vediamo della contrapposizione permanente tra personale e management di Amazon.

La rivolta contro gli abusi del potere può venire anche da stakeholder esterni, come fornitori e partner commerciali, quando si sentono trattati ingiustamente. La ricerca che abbiamo condotto sui profitti delle industrie americane dimostra che, quando aumenta lo squilibrio di potere tra due aziende, quella che se ne avvantaggia tende ad abusare di più della propria posizione e a imporre condizioni economiche di maggiore sfruttamento, creando frustrazione nei partner svantaggiati. Ma nel momento in cui questi ultimi riescono a recuperare un minimo di potere, si rifiutano di collaborare del tutto. Non si concludono più i contratti ed entrambe le parti si ritrovano con profitti inferiori a quelli che avrebbero conseguito all'interno di relazioni più equilibrate.

Data la possibilità di una rivolta contro le diseguaglianze economiche e sociali, i ricchi e i detentori di potere dovrebbero rendersi conto che è nel loro interesse «promuovere un cambiamento radicale in direzione di una vera condivisione della prosperità», come hanno detto i premi Nobel per l'economia Abhijit Banerjee ed Esther Duflo. Sfortunatamente, l'attrattiva immediata di guadagnare un milione (o un miliardo!) di dollari in più fa perdere spesso di vista le implicazioni di lungo termine degli squilibri di potere in un sistema all'interno del quale siamo tutti interdipendenti.

Oggi siamo arrivati a un punto critico. Il capitalismo deve evolversi. Dobbiamo riformarlo urgentemente mettendo al centro sia gli esseri umani sia il pianeta. Per attuare un cambiamento di questa portata, i leader aziendali devono impegnarsi a condividere più equamente il potere nelle loro organizzazioni, e farsi carico non solo della performance finanziaria, ma anche di quella sociale e ambientale. Anche se ci sono vari modi per raggiungere questo obiettivo, noi ci concentreremo su due elementi: la composizione del board e i risultati ESG.

 

Rinnovare i board per dare più potere ai dipendenti e agli stakeholder

Per condividere effettivamente il potere, le grandi imprese devono dare voce non solo gli azionisti ma anche ai dipendenti e ad altri stakeholder che rappresentano più ampiamente gli interessi dell'ambiente e della società. La condivisione del potere richiede anche la presenza attiva dei dipendenti e di altri stakeholder negli organi decisionali.

In uno studio recente, abbiamo scoperto che quando l'attenzione dei membri del board si focalizza sugli obiettivi finanziari, è praticamente impossibile per l'azienda perseguire obiettivi sociali e ambientali. Negli ultimi decenni, i consiglieri di amministrazione hanno rappresentato pressoché esclusivamente gli interessi degli azionisti – e si sono caratterizzati per una macroscopica mancanza di eterogeneità: erano quasi sempre uomini bianchi appartenenti all'élite economica. I loro intrecci sono così stretti che, come ha rivelato uno studio del 2003, se un’infezione virale avesse colpito i consiglieri di amministrazione di JP Morgan Chase nel gennaio 2001, entro maggio si sarebbe estesa a più dell'80% delle aziende incluse nella classifica Fortune 500 tramite i consigli amministrazione mensili. Da allora, le pratiche di selezione dei board member sono cambiate, perché le aziende diffidano sempre più dei consiglieri "di professione" che siedono in tanti board diversi esercitando una supervisione poco più che nominale. Ma questi cambiamenti non bastano di sicuro a prevenire la concentrazione del potere.

Due grossi mutamenti devono intervenire nella governance per fare sì che le imprese smettano di alimentare le diseguaglianze. Primo, comitati direttivi e board dovranno diventare più eterogenei – anche in termini di razza, di classe sociale e di genere – per fare in modo che la propria composizione rifletta quella delle popolazioni servite dalle loro aziende. Ma vale certamente la pena di andare al di là dei network tradizionali per identificare possibili consiglieri con le carte in regola e imporre un limite temporale o anagrafico alla scadenza del loro mandato.

Secondo, i consigli di amministrazione dovranno includere anche dei dipendenti per dare ai lavoratori un potere decisionale effettivo in questioni che incidono sui sistemi organizzativi e sul loro sostentamento. Un modello di questo tipo potrebbe apparire inaccettabile per alcuni top manager – ce ne sentiamo dire di tutti i colori quando tiriamo fuori questa idea – ma è già così in vari Paesi europei. In Germania, Svezia, Norvegia, Danimarca e Austria, per esempio, la legge prevede il diritto di rappresentanza dei lavoratori nei consigli di amministrazione (anche se le norme specifiche variano da un Paese all'altro). E ci sono dei precedenti anche negli Stati Uniti. Nell'aprile 1919, per esempio, Calvin Coolidge, da poco eletto governatore del Massachusetts, firmò un decreto in cui si affermava che "un'azienda industriale potrà fissare per statuto la nomina e l'elezione da parte dei dipendenti di uno o più di essi a consiglieri di amministrazione". Benché raramente applicata, questa disposizione di legge, come spiega il giurista Ewan McGaughey, «è tuttora in vigore, al capo 23 delle leggi del Massachusetts sulle imprese commerciali, ed è perciò la più vecchia norma del mondo tuttora vigente sul tema della codeterminazione».

Oltre agli interessi degli azionisti e dei dipendenti, i board dovrebbero tenere sistematicamente conto di quelli di altri stakeholder dell'azienda. In termini generali, questi stakeholder includono tutti coloro che possono influenzare le attività di un'impresa ed esserne influenzati, inclusi i consumatori, i fornitori, i creditori, i Governi, le comunità in cui opera l'azienda e l'ambiente. Servire i loro interessi vorrebbe dire come minimo creare un comitato di stakeholder con il mandato di supervisionare l'impatto dell'azienda, o inserire nel consiglio di amministrazione rappresentanti dei vari gruppi di stakeholder.

In un modo o nell'altro, i tentativi di includere nuovi punti di vista negli organi di indirizzo strategico delle imprese sono destinati a fallire, se a questi stakeholder non viene attribuito il controllo di risorse preziose – vale a dire un potere reale. È fondamentale che ai loro rappresentanti venga assegnato un ruolo non meramente consultivo, con il potere di valutare, e accettare o respingere, decisioni organizzative importanti.

 

Responsabilizzare le imprese sulle performance sociale e ambientale

Tutti i detentori di potere – anche quelli che ne sono stati privati a lungo – possono lasciarsene inebriare e abusarne. Perciò devono essere responsabilizzati. Oggi i board hanno un ruolo importante di supervisione sul raggiungimento dei target finanziari da parte dei top manager. Ma i leader vanno responsabilizzati anche sulla fissazione, sulla valutazione e sul raggiungimento di obiettivi sociali e ambientali.

La buona notizia è che non stiamo partendo da zero. Nei decenni scorsi, varie organizzazioni e iniziative indipendenti, tra cui la Global Reporting Initiative, il Sustainable Accounting Standards Board (SASB) e l'Impact-Weighted Account Project, hanno creato indicatori standardizzati per misurare la performance extrafinanziaria. Adesso abbiamo bisogno che tutti gli stakeholder – dal Governo alle imprese e dagli investitori alla società civile – lavorino assieme per monitorare e supportare la creazione di un quadro di riferimento olistico, composto da standard di sostenibilità, a cui dovranno aderire tutte le corporation. Così come dovrebbero rispettare gli standard contabili, le grandi aziende dovrebbero anche misurare e dichiarare il proprio impatto sociale e ambientale. Ciò modificherà le dinamiche di potere consentendo agli investitori, alle pubbliche autorità, ai media e ai cittadini di accedere a una risorsa critica – le informazioni – che li metterà più in condizione di responsabilizzare le aziende.

Più di dieci anni fa, la crisi finanziaria ha devastato economie e società di tutto il mondo. Anche se all'epoca molti invocavano un cambiamento, imprese e Governi sono andati avanti sostanzialmente come prima. Non ripetiamo lo stesso errore. Sappiamo cosa succederà se non cambieremo il nostro modo di operare: accresceremo le diseguaglianze e distruggeremo ulteriormente la nostra società e il nostro pianeta.

Per superare le crisi multiple con cui è alle prese oggi l'umanità, dobbiamo avere il coraggio di riformare il capitalismo. Non sarà facile. Mettersi alle spalle norme consolidate e gerarchie sclerotizzate crea inevitabilmente resistenza.

Ma cambiamenti analoghi sono già intervenuti nel passato, e possono intervenire ancora. Dopo la seconda guerra mondiale, dirigenti e azionisti delle grandi imprese americane hanno riconosciuto il ruolo dei sindacati, della regolamentazione pubblica e delle politiche sociali nella promozione della pace e della prosperità (anche se non tutti gli americani ne hanno beneficiato in ugual misura). Per decenni, la diseguaglianza si è ridotta mentre il business prosperava. Tornando ancora più indietro nel tempo, ricordiamo che a metà Ottocento i Paesi nordici avviarono un esperimento sociale di condivisione del potere incentrato sull'idea di offrire ai più svantaggiati una profonda esperienza educativa focalizzata non solo sulle competenze tecniche, ma anche sullo spirito democratico, sul ragionamento scientifico, sul carattere morale, sulla storia e sulla letteratura. L'esperimento ne ha accelerato la trasformazione da economie feudali impoverite in alcuni tra i Paesi più prosperosi e più felici del mondo, dove l'eguaglianza e l'impegno civile diffuso danno alle persone la possibilità di plasmare la propria vita e il proprio futuro.

Ci sono momenti storici che presentano finestre critiche di opportunità per un cambiamento radicale. Stiamo vivendo uno di quei momenti. Non possiamo perdere questa occasione di ridistribuzione del potere per creare una società più giusta, più equa e più rispettosa dell'ambiente.

Abbiamo tutti un ruolo da giocare, come agitatori che mettono in luce il problema, innovatori che sviluppano alternative allo status quo od orchestratori che ne coordinano l'implementazione. Abbiamo già a disposizione vari modi per riformare il capitalismo. Adesso mettiamoli in pratica.

 

Julie Battilana è Professor of Business Administration alla Harvard Business School e Professor of Social Innovation alla Harvard Kennedy School, dove è fondatrice e coordinatrice didattica della Social Innovation and Change Initiative. È coautrice del libro di prossima uscita Power, for All: How It Really Works and Why It's Everyone's Business.

 

Tiziana Casciaro è professoressa di comportamento organizzativo e management delle risorse umane e detiene la cattedra in Integrative Thinking alla Rotman School of Management della University of Toronto. È coautrice del libro di prossima uscita Power, for All: How It Really Works and Why It's Everyone's Business.

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