CONSIGLI DI AMMINISTRAZIONE

Confrontarsi con gli investitori

Strategie per il board

Bill McNabb, Ram Charan, Dennis Carey

Settembre 2021

Confrontarsi con gli investitori

I fondi indicizzati e altri investitori a lungo termine non sono più una maggioranza silenziosa tra gli azionisti. Sono diventati degli “elettori” che si fanno sentire, chiedendo ai Consigli di Amministrazione di resistere alle pressioni sul breve termine e di agire in modo tale da garantire la durata nel tempo delle loro aziende.

 

Questo sviluppo fornisce ai board un’opportunità per contribuire a spostare il centro di gravità verso una visione a lungo termine, cosa che molti management team, esperti accademici e decisori politici ritengono auspicabile.

I board possono ottenere l’impatto maggiore portando questa visione a lungo termine in quello che chiamiamo il nuovo TSR: non il ritorno complessivo per gli azionisti (total shareholder return), bensì talento, strategia e rischio. Quando un’azienda approccia in modo corretto questi tre elementi del business, il successo stabile è garantito.

Tuttavia, mentre accompagnano gli azionisti che preferiscono un approccio paziente al capitale, i board non possono ignorare gli interessi di quelli che cercano un profitto rapido. Occorre quindi una serie di strategie per gestire la tensione e la complessità intrinseche che derivano dall’avere a che fare con una gamma sempre più diversificata di investitori e stakeholder.

Abbiamo passato anni a lavorare con i board, i dirigenti di alto livello e la comunità degli investitori e abbiamo intervistato le persone a capo di dozzine di aziende quotate e private e di società di investimenti. In questo articolo, offriamo indicazioni su come e quando incontrare gli investitori, come ottenere feedback utili, come capire quello che ciascun tipo di investitore cerca e come anticipare e difendersi dagli attacchi di chi pressa per ottenere successi sul breve periodo. Anche se i nostri consigli sono rivolti ai membri del board, gli spunti saranno utili anche ai CEO, agli altri membri del senior management team e ai grandi azionisti.

Pensate ai vostri investitori come a una risorsa. Che siano favorevoli od ostili ai vostri obiettivi di lungo periodo, spesso hanno delle idee innovative sull’azienda e sui suoi concorrenti.

 

Perché incontrare gli investitori?

Alcuni board hanno delle resistenze all’idea di incontrare gli investitori, ritenendo che sia il management a dover presidiare questa attività. Pensiamo che un approccio di questo tipo sia un errore. Gli investitori possono essere una fonte indipendente di informazioni e fornire dettagli importanti che il management potrebbe non trasmettere, ma che il board dovrebbe conoscere.

Per molti anni, Estée Lauder ha scoraggiato i membri del CDA dal parlare con gli investitori. Vanguard, però, che ha un interesse sostanziale nell’azienda, ha chiesto recentemente di incontrare il membro del board a capo del comitato retribuzioni. Dopo una lunga discussione, il membro ha accettato. Dopo l’incontro, è tornato nella sala del consiglio con una serie di informazioni riguardanti le interazioni con gli investitori che il management non aveva condiviso. Il consigliere Lynn Forester de Rothschild dice che il report le ha aperto gli occhi. «Ero scettica all’idea che il CDA si confrontasse con gli investitori istituzionali, ma ora penso che sia una buona idea per entrambe le parti», ci ha detto. «Innervosisce il management, per ovvie ragioni, ma penso che dovremmo sfruttare al massimo queste situazioni, seguendo le esigenze della comunità degli investitori».

Confrontarsi con i grandi azionisti può aiutarvi a identificare quali tra essi sono focalizzati sul lungo periodo e quali potrebbero supportare chi preme per un profitto rapido. È un’opportunità per costruire alleanze. Quando un attivista che mira al breve termine arriva da voi non è più possibile mettersi a educare i grandi investitori sulla storia e la strategia della vostra azienda. Comunicare in modo chiaro fin dall’inizio può far sì che siano dalla vostra parte quando farete un passo falso o incontrerete delle opposizioni.

Condividere un criterio chiaro rispetto a quello che state facendo e lavorare sulle aspettative può anche essere un modo per tener testa agli attivisti e anticiparne le mosse. Quando Rajiv Gupta, ora presidente di Aptiv, faceva parte del board di Tyco International, un fondo attivista decise di entrare in azienda. Gupta ricorda che i rappresentanti del fondo si incontrarono con il presidente del board e con il CEO e conclusero dicendo: «State facendo tutto quello che avremmo fatto noi». Tre mesi dopo, racconta Gupta, «se ne andarono e cedettero la loro parte». Una battaglia potenzialmente aspra per il controllo era stata evitata. (Chiariamo che uno di noi, Carey, ha reclutato alcuni membri del CDA per Tyco e Charan ha fatto consulenza per l’azienda alcuni anni fa. Charan ha anche lavorato come consulente per quattro aziende citate in questo articolo – DuPont, Ford, Nokia e Microsoft – e ha fatto varie presentazioni al CEO summit di Microsoft).

 

Quello che gli investitori vogliono sapere

Quando incontrate investitori di qualsiasi tipo, è probabile che vi facciano domande che mirano a far emergere i vostri punti deboli sul piano operativo, finanziario e competitivo. Cercheranno anche di capire il modo in cui vigilate sul management team. Vogliono essere certi che stiate gestendo il talento, la strategia e il rischio per aumentare i ritorni per gli azionisti, che si tratti di un incremento di valore a breve termine o a lungo termine.

Per prepararvi a questo esame, dovete adottare la mentalità dell’investitore. Per prima cosa, questo significa prendere le misure di chi siede con voi in CDA in modo molto franco. Dan Riff, il responsabile delle relazioni con gli investitori di Advantage Solutions, consiglia di capire se gli amministratori che sono ex CEO portano nel lavoro all’interno del board la stessa competenza e la stessa spinta che dimostravano di possedere quando erano alla guida delle proprie aziende. «A volte», dice, «si ritirano da posizioni di CEO nelle quali erano straordinari e si rilassano un po’ all'interno del board, limitandosi ad approvare in modo automatico gran parte di quello che fanno gli altri. Quand’è stata l’ultima volta in cui il board è davvero sceso in campo e si è sporcato le mani con il middle management di primo livello?».

Gli investitori potrebbero anche chiedervi come vi state preparando per la successione, sia quella dell’azienda che quella del board, e in che modo vi assicurate che l’azienda stia costruendo le capacità necessarie per una crescita duratura. Inoltre, vorranno sapere come state sviluppando fonti di informazioni che vi permettano di esprimere valutazioni indipendenti sul mercato del talento.

Dovreste anche essere pronti a discutere la compensation dei dirigenti. Il livello degli stipendi, unito ai diversi tipi di retribuzione e agli elementi che attivano il sistema premiante, faranno capire agli investitori se l’azienda si sta concentrando sulla crescita a breve termine o su quella a lungo termine o se mantiene un bilanciamento tra le due. Per esempio, i bonus e i premi annuali spesso aumentano al crescere del valore azionario e questo è normale. Ma se il CEO ottiene un bonus del 200% per aver superato il prezzo target, questo è un indicatore di orientamento al breve termine. E se l’azienda vuole sottrarre soldi al futuro per andare incontro a obiettivi di breve termine, gli investitori vorranno sapere se il management deve prima ottenere l’approvazione del CDA.

Gli investitori saranno anche curiosi di conoscere le attività del board. Quali sono i principali temi di confronto? Le discussioni sono realmente centrate su rischi e opportunità strategici o sono legate a questioni di procedura? Quali competenze potrebbero mancare al board via via che il business evolve e cosa si sta facendo per colmare le lacune? Quanto tempo dedicate a ciascuno dei punti rilevanti di vostra competenza? Quando prendete decisioni su allocazioni di capitale rilevanti vi confrontate con esperti esterni?

Gli investitori faranno anche domande legate all’impatto sociale dell’azienda. Cosa ha fatto il board per aiutare l’azienda a essere “un bravo cittadino aziendale”, per promuovere la diversity al suo interno e per rispondere ai cambiamenti climatici? Nella maggior parte delle aziende, il management decide come tenere traccia della creazione del valore. I membri del CDA mettono mai in discussione i metodi del management o chiedono qualche ritaratura?

Potete star sicuri che i vostri investitori stanno leggendo attentamente i vostri report per capire quali criteri il board utilizzi per valutare la performance, oltre che per comprendere i livelli di incentivo e di possesso azionario tra i manager. Fate in modo di conoscere l’azienda altrettanto bene di chi sta analizzando il vostro operato.

 

Quando incontrare gli investitori

Creare una relazione con un investitore richiede del tempo e dovete fare in modo che tale rapporto sia solido per quando avrete bisogno del suo supporto. Siamo convinti che sia fondamentale avere degli incontri periodici. L’ex CEO e presidente del board di Xerox Anne Mulchay voleva incontrare i venti o trenta principali investitori ogni diciotto, ventiquattro mesi. «Lo scopo è di avere una cadenza regolare, in modo da poter creare effettivamente una relazione», dice. «Si tratta sia di ascoltare che di condividere messaggi che vuoi che ascoltino». Prestate attenzione ai vincoli di tempo e alla cadenza: il vostro fine è tenere ingaggiati gli investitori, non sommergerli di informazioni, anche se Mulcahy consiglia di dare spazio a qualunque investitore di dimensioni ragionevoli che chieda un incontro: «cercate di accettare il 99% delle volte».

Alcune persone consigliano un approccio più morbido. «Non consiglierei ai board di interagire su base regolare con tutte le tipologie di investitori», dice Daniel Pozen di Wellington Management. «Sarebbe una pratica responsabile per un board invitare un azionista all’anno perché faccia un intervento su come vede l’azienda». Secondo questo approccio, la tipologia di azionista da coinvolgere dovrebbe ruotare: un anno potrebbe essere un azionista passivo, l’anno dopo un azionista attivo con visione a lungo termine, poi un ex azionista la cui uscita contiene delle indicazioni importanti.

Il desiderio degli investitori di incontrare il vostro CDA e la frequenza ottimale degli incontri dipenderà dalla dimensione dell’azienda e degli investimenti. Adattate il vostro approccio di conseguenza.

 

Chi dovrebbe prendere parte agli incontri e di cosa si dovrebbe discutere

Consigliamo vivamente ai board di istituire un comitato su talento, compensation e attuazione cui affidare la supervisione sui processi di reclutamento, sulla definizione degli stipendi e sulla misurazione della performance dei senior leader dell’azienda. Idealmente, il presidente del comitato sulla strategia e sul rischio farà parte di questo nuovo gruppo. Quindi si tratta del luogo, all’interno del board, in cui convergono le aree chiave del nuovo TSR e ne fanno parte gli amministratori più preparati a confrontarsi con gli investitori.

Chiunque attivi questo tipo di confronti dovrebbe limitare le informazioni che vengono condivise. Il compito principale del board consiste nel capire quello che gli investitori pensano e sanno dell’azienda. È appropriato dire loro come gestite la supervisione del talento, della strategia, del rischio e del management team, ma non sta a voi condividere informazioni su elementi finanziari o su piani futuri: quello è il compito del CEO, che riceve a tale proposito consigli e supporto da parte del CDA. Ecco alcune buone pratiche da incoraggiare:

Siate trasparenti e rispettate i vostri impegni. Le aziende dovrebbero fare quello che hanno promesso, anche se questo non è in linea con la strategia che un investitore predilige. General Motors, ad esempio, ha una base di investitori molto diversificata, con prospettive temporali di concretizzazione dei ritorni molto differenti. L’azienda cerca di gestire il rapporto con ciascun investitore, ma fa sempre quello che ritiene sia utile in termini di aumento di valore sul lungo periodo.

Warren Buffett, CEO e presidente di Berkshire Hathaway, invita ad avere un grande livello di apertura. Considera gli azionisti come se fossero dei fratelli co-proprietari: discute con loro di quello che lo preoccupa, del valore delle varie attività, di quanto sia durevole il loro vantaggio competitivo e come pensa di allocare il capitale. «Senza dubbio il CEO lo deve ai proprietari», dice. «Credo con forza che tutti abbiano diritto a ricevere le stesse informazioni, e con questo intendo informazioni sulle prospettive future e sul personale, esattamente quello che diresti a un socio silenzioso».

Evitate o limitate al minimo le indicazioni sui guadagni. Un’altra delle questioni spinose che le società quotate si trovano ad affrontare nel rapporto con gli investitori è se rendere pubbliche o meno le previsioni sui guadagni. Il nostro consiglio è questo: non fatelo, a meno che non siate assolutamente costretti e se lo fate, lasciatevi ampio margine. «In qualità di azienda quotata, abbiamo evitato di rendere pubbliche le previsioni sui risultati finanziari come se fossero la peste», dice l’ex presidente di T. Rowe Price Brian Rogers. «Le aziende e il management devono sempre promettere poco per poi ottenere risultati superiori alle aspettative, ma troppo spesso i management team si fanno prendere nella trappola del promettere troppo, perché sul breve periodo suona bene. E se disattendete le promesse, sono cavoli amari».

Va anche detto che, oltre a rappresentare un problema per le aziende, è raro che le previsioni siano granché utili agli investitori. Se un valore azionario scende per questioni non strutturali, di solito risalirà in tempi rapidi, dato che nella maggior parte delle aziende i dieci maggiori azionisti – che probabilmente sono investitori istituzionali che non toglieranno i propri soldi – possiedono almeno il 50%. Il resto è nelle mani di trader attivisti che non hanno altra scelta se non reagire.

Fare delle previsioni cambierà comunque il parere degli analisti, portandoli a concentrarsi con maggiore attenzione sulla performance a breve termine. Perciò, se potete sottrarvi alla questione delle previsioni o, almeno, se potete lavorare sul lungo periodo, avrete maggiore spazio per perseguire obiettivi di lunga durata.

Mantenete una mente aperta. Il flusso di informazioni con gli investitori opera in entrambe le direzioni e le aziende possono ottenere da esso indicazioni preziose. Il CEO di General Motors Mary Barra tiene conto degli input provenienti da qualsiasi investitore. «La prima cosa che facciamo quando ci viene dato un suggerimento è chiederci: “Ehi, è una buona idea? Cerchiamo di investigare in questa direzione”», dice. Dopo ogni discussione sui risultati finanziari, lei e un gruppo ristretto di altri dirigenti si confrontano con alcuni dei maggiori investitori dell’azienda e con alcuni hedge fund focalizzati sul breve termine e li ascoltano tutti. Le conversazioni hanno fatto nascere nuove iniziative, soprattutto in materia di problematiche ambientali, e hanno contribuito all’adozione da parte di GM di una serie di obiettivi di sostenibilità più ampi.

Anne Mulcahy ricorda che quando faceva parte del CDA di Target, l’investitore attivista William Ackman, la cui società Pershing Square Capital Management possedeva il 10% dell’azienda, si avvicinò con delle proposte di ristrutturazione. Anche se gran parte dei suoi suggerimenti non era in sintonia col board, per i membri del CDA fu utile ascoltarlo. «Una delle sue idee, cioè vendere il nostro braccio finanziario, era buona ed è quello che abbiamo fatto», dice Mulcahy.

 

Come comportarsi con gli attivisti

Se volete portare avanti una strategia gestionale attenta al lungo periodo, gli investitori attivisti rappresentano una minaccia specifica. State in guardia, ma non partite dall’idea che siano la causa di tutti mali. Anche se i loro obiettivi sono sbagliati, possono essere una fonte di informazioni.

Nella nostra esperienza, gli attivisti non sono da meno degli altri investitori nello svolgere un ampio lavoro di analisi per identificare i punti deboli nella strategia e nella struttura di un’azienda. Potrebbero investire milioni di dollari per rivolgersi a esperti e intervistare dipendenti, fornitori e clienti, sia presenti che passati. Le decisioni che prenderete sulla base di queste analisi saranno magari diverse da quelle che prenderebbero loro, ma di sicuro sanno arrivare agli elementi chiave delle problematiche di performance. Perciò, siate aperti a imparare dalle domande che vi portano e a discutere le loro indicazioni con il CEO.

Gli attivisti spendono poi risorse per valutare i portfolio, le fusioni e le acquisizioni; per esempio, cercheranno di capire quante delle vostre acquisizioni hanno creato valore e quante lo hanno fatto perdere. Vorranno vedere se le vostre risposte coincidono con le loro ricerche e questo farà capire loro quanto il board è solido e informato. Perciò, preparatevi con cura a questo genere di analisi. 

Cercate di capire quale tipo di attivista vi trovate di fronte. Gli attivisti possono essere di tipi diversi. Alcuni vogliono fare a pezzi il vostro portfolio; altri possono cercare di creare le opportunità per una fusione; altri ancora pensano in modo simile agli investitori a lungo termine.

La minaccia più grande proviene da quelli che operano su una prospettiva temporale breve e sono pronti a lanciare un’offerta di acquisizione se i guadagni sono insoddisfacenti. Le aziende smart anticipano e risolvono le questioni che potrebbero renderle vulnerabili. Per esempio, anche se la liquidità è importante come riparo contro la crisi, dovete bilanciare i benefici con i rischi che derivano dall’avere troppo denaro in bilancio, cosa che potrebbe rendervi dei bersagli appetitosi per un’acquisizione.

L’importante è che non abbandoniate i ragionamenti sul lungo periodo perché preoccupati delle minacce degli attivisti. «Quando prendiamo parte a un board (aziendale), scopriamo che è il management ad avere una prospettiva di breve termine», dice Ed Garden, chief investment officer di Trian Partners, parlando di aziende nelle quali l’hedge fund investe. «Sono stati condizionati dal mercato a pensare sul breve termine. Siamo noi quelli che diciamo “facciamo piani per il 2025”».

Siate pragmatici quando gli attivisti investono nella vostra azienda, anche se entrano nel board. Non potete controllare chi vi possiede, ma potete influenzare la conversazione. Se degli attivisti entrano nella vostra azienda, confrontatevi con loro e aiutateli a comprendere i vostri obiettivi.

La maggior parte delle figure ostili non agisce da sola. Ricordatevi che i dieci investitori principali di un’azienda possiedono, di solito, almeno la metà delle quote. Senza il loro supporto, nessun attivista può spezzettare l’azienda o far saltare board o CEO. Perciò, il modo migliore per difendersi dagli attivisti a breve termine consiste nel tenersi vicini i grandi investitori. Concentratevi sul comunicare con loro e sul convincerli a rimanere dalla vostra parte.

Se gli attivisti riescono a farsi strada fino al board, la vostra mossa migliore consiste nell’ascoltarli con attenzione e giudicarli per quel che dicono, anche se non vi piace come lo dicono. Può essere utile persino invitare gli attivisti all’interno del board, se hanno dimostrato un interesse sincero per la crescita a lungo termine.

In alcuni casi, gli attivisti entrano in CDA perché alcuni elementi di base dell’azienda non stanno funzionando. Dopo che ValueAct Capital ebbe comprato una quota da due miliardi di dollari di Microsoft, l’azienda di software fece una serie di scommesse sbagliate, come spendere 7,2 miliardi di dollari per acquisire le attività di telefonia mobile di Nokia. ValueAct esercitò il proprio peso inserendo il proprio presidente nel board di Microsoft, dopodiché Steve Ballmer si dimise da CEO e tutti questi cambiamenti contribuirono a rimettere in carreggiata l’azienda. (Ballmer ha detto di aver lasciato di sua iniziativa, anche se gli insider attribuiscono la sua decisione alla pressione esercitata da ValueAct, che a sua volta preferisce non commentare). 

Pensate a quello che fa Nelson Peltz, uno dei fondatori di Trian Partners, quando entra a far parte del board di un’azienda di cui Trian possiede una quota considerevole. Mette uno dei partner di settore più competenti della società in una war room con i membri del board e insiste che si incontrino con diversi livelli del management. Questa tattica può dare l’impressione di un’invasione e può scuotere gli altri membri del CDA, ma fa emergere informazioni e domande preziose.

Ecco un altro esempio proveniente da Trian di un cambiamento positivo innescato da un investitore attivista, anche se in questo caso la società non ha ottenuto un posto nel board. Nel 2014, dopo che Trian ebbe acquisito una quota di DuPont, il suo team ebbe una serie di incontri con figure chiave dell’azienda chimica per discutere tre punti fissi della strategia dell’attivista: il taglio dei costi, la ridefinizione della struttura di capitale e il ripensamento del portfolio di attività, oltre al rafforzamento della governance aziendale. Un’idea proposta fin da subito da Trian fu di suddividere l’azienda in tre, ma secondo Nick Fanandakis, all’epoca CFO di DuPont, le stime sul risparmio di Trian erano esagerate. «Dicevano che avremmo potuto tagliare dai due ai quattro miliardi di dollari in costi generali», ricorda. «I nostri costi generali oscillavano tra i quattro e i cinque miliardi». DuPont voleva, invece, fondersi con la Dow Chemical Company.

Il conflitto infuriò per due anni. Poi, dopo un calo delle attività in campo agricolo di DuPont, il CEO andò in pensione ed Ed Breen, da poco entrato nel board dell’azienda, prese le redini. Alla fine, DuPont si unì a Dow, riallineò i rispettivi business e si divise nei rami agricoltura, prodotti speciali e commodity: un mix tra il suggerimento di Trian di suddividere l’azienda in tre e la volontà di DuPont di fare una fusione vera e propria.

La trasformazione da conglomerata a trio di aziende dedicate sbloccò un valore enorme. Sotto la guida di Breen, DuPont abbandonò la sua vecchia struttura organizzativa a matrice per crearne una basata sulle linee di business, generando risparmi diretti e indiretti. Una volta messi sotto controllo i costi, dice Fanandakis, adottarono un approccio più attento alle spese. Nel complesso, DuPont tagliò un miliardo di dollari di costi annuali. Era solo una porzione di quello che secondo Trian si sarebbe dovuto risparmiare, ma comunque una somma significativa.

Guardando indietro, Fanandakis pensa che l’azienda sia stata troppo frettolosa nel considerare Trian Partners come il nemico. «Dato che le informazioni sparate da Trian nei primi incontri erano così estreme», dice, «ci siamo preparati e siamo andati in battaglia. Se dovesse ricapitare domani, non starei così sulla difensiva». Alla fine, la presenza degli attivisti ha aiutato DuPont a tagliare le spese, migliorare la propria struttura di capitale e rinnovare il portfolio, il tutto a beneficio del valore a lungo termine.

Preparatevi ad affrontare gli attivisti distruttivi. Purtroppo, alcuni attivisti saranno all’altezza dei vostri peggiori incubi. L’ex CEO di Vanguard, Jack Brennan, sostiene che averne uno in board quasi sempre cambia in peggio le dinamiche. «Il mercato dovrebbe essere la forza che garantisce che board e management team siano il più possibile produttivi, efficaci in termini di costi e orientati al successo», dice. «Avere all'interno una persona con una sua agenda personale è una faccenda diversa. L'attivista trae vantaggio da una situazione anomala o crea un’anomalia per far saltare gli equilibri».

La messa in crisi degli equilibri può derivare anche dal solo atteggiamento. Shelly Lazarus, presidente emerito di Ogilvy & Mather, pensa che alcuni attivisti vadano troppo oltre nei meeting del CDA. «Il contenuto di quello che gli attivisti portano è molto importante», dice, «ma un board non diventa più efficace quando arriva qualcuno che lancia delle bombe incendiarie ogni mezz’ora».

A volte, l’alterazione degli equilibri da parte degli investitori – o di qualsiasi altra natura – prende la forma di un’ossessione per i dettagli secondari. Se siete un’azienda consolidata e di lunga data potreste subire un trattamento diverso da parte degli investitori. Ron O’Hanley di State Street dice che quando Mark Field era CEO di Ford, Wall Street e i media gli fecero letteralmente le pulci, anche se il suo piano per guidare la casa automobilistica si era dimostrato molto buono. Contemporaneamente, in Tesla, gli investitori diedero al più impulsivo Elon Musk un relativo via libera. «Lasciamo che gli innovatori se la cavino con dei grafici molto generali e tormentiamo gli incumbent andando a vedere la linea G42 del foglio e chiedendo perché ci sta scritto x anziché 1,2x», dice O’Hanley. «Possiamo porre domande diverse (alle aziende storiche e a quelle nuove), ma dovremmo avere lo stesso livello di analisi dei dettagli».

Tenete conto di questi attriti, così non sarete presi alla sprovvista. E ricordate che anche il rapporto più difficile può portare dei frutti. Mantenete una mente aperta, ma siate anche pronti a tirare fuori le pistole. La cosa più importante è confrontarsi per tempo e in modo frequente con i vostri azionisti di lungo periodo, prima cioè che ci sia una crisi. Il dialogo regolare aiuterà i vostri investitori permanenti a capire quello che state facendo e saranno più propensi ad aiutarvi nel caso di una battaglia per il controllo dell’azienda.

Pensate come un attivista. In quanto membri di CDA, dovete avere la tempra per supportare i manager nell’adozione di una prospettiva di lungo termine, ma dovreste anche capire per quale motivo potrebbero essere tentati di dare importanza al breve termine. Perciò, dovete essere consapevoli di tutti i punti di pressione e delle opportunità che un azionista attivista potrebbe identificare.

Gli attivisti valutano le aziende in vari modi. Considerano il capitale e la struttura di costo, sia in termini di costi operativi che di marketing. Le aziende tradizionali tendono a trattare le spese relative alle vendite, quelle generali e quelle amministrative come una sola voce. Le aziende digitali, invece, scorporano i costi delle vendite e li considerano un investimento sulla crescita. Gli investitori misurano l’efficienza di queste imprese calcolando quanto i costi di vendita incidono sul fatturato e confrontando questo rapporto con quello di altre realtà dello stesso settore. All’azienda di software Citrix, ad esempio, i costi di vendita e per il marketing ammontavano, nel 2014, al 40% delle revenue, ben sopra la media del settore. Gli attivisti sono entrati l’anno dopo.

Gli attivisti esaminano anche il portfolio di un’azienda. Se contiene attività scollegate fra loro, ciascun elemento performa meglio rispetto ad altre imprese del settore? I richiami alla sinergia del management si traducono in dollari e centesimi? Alcuni degli elementi potrebbero avere più valore per qualcun altro? I manager delle aziende diversificate a volte spostano fondi da un’azienda che funziona a una in difficoltà: brutto segno! Sears lo ha fatto negli anni ‘80 e ‘90, quando ha iniziato a occuparsi di servizi finanziari, proprietà immobiliari e servizi per i network online, non riuscendo di conseguenza a investire abbastanza in IT e trovandosi ad annaspare.

Le aziende che sono lente ad adattarsi all’era digitale, come i commercianti tradizionali, rappresentano altri target comuni. E gli attivisti vanno a caccia di azioni sottostimate. Il mercato può non rendersi conto del potenziale contenuto nella strategia di un’azienda o nelle sue iniziative più recenti, magari perché il management non ha saputo guadagnarsi la fiducia degli investitori. Il board deve crearsi degli alleati nella comunità degli investitori, per garantirsi il supporto a piani ben fondati e a lungo termine.

In tutti i casi, il ruolo degli amministratori è quello di costruire credibilità agli occhi degli investitori. Dovete aiutare i manager a trovare dei modi per raggiungere i traguardi trimestrali di performance, anche mentre costruiscono il futuro dell’azienda. Se la vostra azienda ha dei confronti con gli investitori, incoraggiate il CEO a fornire informazioni dettagliate su quello che sta accadendo sul piano operativo – ad esempio, a che punto è il lancio di un prodotto oppure un aggiornamento sull’espansione di uno stabilimento annunciata l’anno prima – cercando di evitare che le discussioni si concentrino sui risultati trimestrali. Quando rispondono alle domande degli investitori, i dirigenti dovrebbero collegare breve e lungo termine. Ascoltate con attenzione i confronti e cercate di capire se ci sono atteggiamenti difensivi nel management e all’interno dei vostri ranghi.

Alcune aziende organizzano quelle che vengono chiamate “giornate degli investitori”. I dirigenti accorti le usano per parlare di strategia. JPMorgan Chase tiene ogni anno una conferenza per gli investitori, coprendo ogni linea di business. Tre mesi prima dell’evento, i manager iniziano a mettersi reciprocamente sotto pressione sulle domande cui potrebbero trovarsi a rispondere. Nel corso della preparazione, Mary Erdoes, CEO del ramo Asset & Wealth Management dell’azienda, chiede al suo staff di «dirmi la verità, nient’altro che la verità e che Dio mi aiuti». E aggiunge: «Ti prepari come non mai». Fare degli sforzi regolari per comunicare porterà a risultati importanti: i vostri investitori otterranno un quadro più completo dell’azienda che possiedono e voi otterrete informazioni su ciò che sta loro più a cuore.

 

GUIDARE UN’AZIENDA sul lungo periodo è più facile a dirsi che a farsi. Dopo tutto, il lungo termine è fatto di tanti brevi termini e alcuni azionisti sono semplicemente alla ricerca di profitti rapidi. Ci vogliono coraggio, visione e volontà per bilanciare i loro richiami al breve termine con una visione che sia davvero a lunga gittata.

I board giocano un ruolo chiave in questa attività. I membri del CDA di un’azienda possono, complessivamente, avere decenni di servizio alle spalle: molti di più della durata probabile del mandato del loro CEO. Hanno, quindi, una prospettiva unica sulla base della quale possono dare consigli al management e focalizzare la propria attenzione su talento, strategia e rischi: il modo migliore per creare valore sul lungo periodo. Gli amministratori, però, devono anche essere aperti a ciò che gli investitori hanno da dire. Interagire in modo più stretto con gli investitori può aiutare i board a prendere decisioni migliori sul nuovo TSR e a ottenere supporto per i loro piani, a beneficio non solo delle loro aziende, ma anche dell’economia e dei mercati finanziari. Le nazioni dipendono da questi mercati e i board sono fondamentali per la loro efficienza. Se voi, come amministratori, sfruttate bene la vostra posizione, potrete essere dei veri leader di domani.

 

BILL MCNABB è ex presidente e CEO di Vanguard. RAM CHARAN è consulente per i CEO e i board delle aziende più importanti e siede in sette board. DENNIS CAREY è vice presidente di Korn Ferry. Assieme, hanno scritto Talent, Strategy, Risk: How Investors and Boards Are redefining TSR (Harvard Business Review Press, 2021), di cui questo articolo è un adattamento.

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