LEADERSHIP

Obiettivamente spaesati

Siamo entrati in una dimensione priva di riferimenti, dove i tentativi di fissare dei target sono stati permanentemente superati dagli eventi. Per uscirne bene, dovremo tutti fare di più.

Massimo Milletti

Settembre 2021

Obiettivamente spaesati

L’incredulità

“Posso credere a tutto purché sia incredibile” (Oscar Wilde).

La pandemia ci ha d’un tratto catapultati in una dimensione nella quale l’incredibile è entrato a far parte della nostra esistenza, trasformando le nostre vite in realtà inimmaginabili, dove l’emergenza è diventata la quotidianità.

Messa sotto controllo quella sanitaria, si guarda ora al Recovery plan come fosse il vaccino per l’emergenza economica, nella quale si sono attualmente raggiunti livelli di criticità ritenuti, sino ad un anno fa, impensabili in termini di rapporto debito/PIL, di percentuale di deficit e di tasso di disoccupazione.

L’iniezione di denaro fresco è ingente, ancorché somministrato in dosi spalmate negli anni. Ma poco può anche il miglior vaccino, se il corpo non reagisce. E qui si tratta di un’economia ammorbata da trent’anni di apatica sopravvivenza, caratterizzata da rari guizzi e da estenuanti apnee. Le proiezioni mostrano recuperi del PIL apparentemente tonici. A prescindere dall’affidabilità dei dati (“Le sole statistiche di cui ci possiamo fidare sono quelle che noi abbiamo falsificato”, Sir Winston Churchill) emerge che anche lo scenario più ottimistico non promette una navigazione tranquilla.

Quella che viene universalmente riconosciuta come una montagna di debiti, di fatto è un’enorme massa di ghiaccio disperatamente ancorata alla calotta UE, ma prima o poi destinata a staccarsi, trasformandosi in un minaccioso iceberg dal quale si può sfuggire solo remando compatti con tutte le nostre forze. Sperando che con il tempo la massa si possa lentamente sciogliere.

Partita la corsa del rilancio, il percorso presenta le sue incognite. Le varianti del virus costringono a frequenti cambi di velocità. I pit-stop per cambio di vaccino spezzano il ritmo. La curva inflattiva può causare un testacoda.

Rilancio economico, attuazione delle riforme, riduzione del debito. Si tratta di un piano talmente incredibile che gli stessi beneficiari esitano a scucire il materasso per investirci parte dei propri risparmi.

Dopo aver ampiamente dichiarato che il successo dipenderà in primis dalla crescita del PIL, è soprattutto dalle imprese che ci si attende ora un ritmo di voga incomparabile rispetto a quello degli ultimi decenni.

Non basta passare dalla battuta media alla voga di spinta: ora necessita il ritmo di battaglia.

 

Lo spaesamento

Sensazione pervasiva e dominante per parecchi mesi. Perdita dei tradizionali punti di riferimento: revisione delle vite personali e professionali. Reset degli obiettivi: maternità, matrimonio, cambio casa, acquisto auto, laurea, carriera, nuovo lavoro ecc. Abituati oramai da decenni a vivere programmando la vita e l’attività lavorativa sulla base di obiettivi, da più di un anno siamo entrati in una dimensione priva di riferimenti, dove i tentativi di fissare dei target sono stati permanentemente superati dagli eventi. Un esempio per tutti: le innumerevoli versioni delle campagne di vaccinazione.

La volatilità e l’incertezza dei mercati stanno mettendo a dura prova l’intelaiatura delle aziende che si regge principalmente su una rigorosa gestione per obiettivi. Lavorare senza, crea la stessa emozione del guidare a fari spenti nella notte.

È più o meno a partire dagli anni Ottanta che si diffondono nelle aziende processi strutturati di budgeting, ai quali, per essere presi in seria considerazione dai manager, vengono legate le parti variabili della loro retribuzione. L’MBO, che all’epoca simboleggiava l’evoluzione gestionale delle aziende, andò progressivamente a sostituire la romantica gratifica. La quale aveva comunque il pregio di basarsi sui risultati effettivamente raggiunti e non sullo scostamento da target più o meno ambiziosi.

Sono gli anni nei quali la vita dei manager e degli aspiranti manager viene cadenzata da precisi obiettivi. Laurea con lode in corso, nomina a dirigente a cavallo dei trent’anni, ruolo di direzione pesante entro i quaranta. Frustrazione e insoddisfazione per ogni tappa mancata.

Ai giovani in cerca di consiglio non si chiedeva più: che cosa ti piacerebbe fare? Ma piuttosto: che obiettivi hai?

Pensionate dunque le gratifiche ammantate di paternalismo, gli MBO pervadono la cultura manageriale conoscendo una fase di glorioso sviluppo, appannata, a cavallo del millennio, dall’irrompere sulla scena delle ammalianti stock options. Ballerine affascinanti, volubili, ricche di promesse, stordiscono anche i più collaudati manager. Spogliate dei contributi, protette dal fisco, entrano, con la loro spregiudicatezza, a far parte delle politiche retributive in numerosi importanti gruppi.

Finita la festa della borsa euforica, le aziende ritengono che non si possa caricare sulle spalle del bonus annuale la responsabilità di consolare sconfortati manager. E così gli viene affiancato LTI, un fratellino di tre anni più grande, con cui condividere gli obiettivi. Un collare dorato, efficace dissuasore di cambi di azienda anzitempo.

Diventati dunque più articolati, i sistemi d’incentivazione sono stati resi sempre più sofisticati. Trasformandoli, di fatto, in potenti strumenti monetari che condizionano i comportamenti delle persone. Collettivi, individuali, imposti, condivisi, ragionevoli, irraggiungibili, quantitativi, qualitativi. Ingredienti per innumerevoli versioni del cocktail offerto dalla casa ai manager per spronarli verso gli agognati obiettivi. Per tanti, il raggiungimento del traguardo produce una sorta di pace dei sensi. Per alcuni diventa l’inizio della gara vera. Ma questo fa parte della natura umana.

“Alcuni uomini abbandonano i loro piani quando hanno quasi raggiunto l’obiettivo. Mentre altri, al contrario, ottengono la vittoria applicando, all’ultimo momento, uno sforzo più vigoroso di prima” (Erodoto).

Proliferano le figure di esperti in executive compensation, abili barman che dosano e mixano i vari ingredienti cercando di non far spendere troppo all’ azienda, garantendo comunque che la gradazione dia la giusta carica. Ed evitando i mal di pancia. Amati, odiati, gli strumenti di MBO diventano il misuratore delle performance, premiando di fatto più il raggiungimento del risultato, che la bontà del medesimo.

La focalizzazione sugli obiettivi diventa così una delle competenze manageriali fondamentali per fare carriera e per emergere. Raggiungerli ripaga gli sforzi, anche se ciò non comporta necessariamente la realizzazione e felicità personale.

Parrebbe un sistema gestionale semplice, quello della fissazione dei target e della misurazione dei risultati. Eppure, non mancano le discussioni su temi quali l’entità delle risorse messe a disposizione dell’interessato per raggiungere gli obiettivi, l’autonomia sulle modalità esecutive, l’affidabilità degli strumenti di misurazione. Trattasi di scontata dialettica nel gioco delle parti tra chi comanda e chi esegue.

Il sistema ha retto per decenni, di fatto programmando l’approccio mentale dei manager al business e uniformandolo con un codice che privilegia la creazione del valore per gli shareholder. Più banalmente: il profitto. La comparsa mondiale sugli schermi dei pc dei manager del concetto di purpose insinua i primi dubbi sullo schema mentale e sulla strutturazione degli obiettivi. Vacillano poi le coscienze di fronte alla dilatazione del concetto del fruitore finale, con il passaggio da share a stakeholder. Arriva infine la sostenibilità ad aggiungere a sua volta incertezze nelle convinzioni, diventate oramai con il tempo convenzioni per il raggiungimento del successo manageriale.

Economia circolare, transizione energetica, digitalizzazione, sostenibilità. Temi alti, di ampio respiro, strada lunga. E mentre si organizzano innumerevoli convegni sulle nuove tematiche, mentre si moltiplicano le dichiarazioni di conversione e di condivisione da parte dei capi azienda, mentre si cercano i nuovi ingredienti da inserire nel cocktail degli obiettivi, arriva la zampata della pandemia. Che rimette tutto in discussione. Sia per i vinti, sia per i vincitori.

 

Il reset

In un contesto globalmente instabile che richiede flessibilità, agilità, reattività, capacità d’improvvisazione, creatività, la fissazione di obiettivi è diventata un esercizio oltremodo complicato. Ma i mercati finanziari sono veloci nel punire chi non lo fa, per cui si preferisce dare comunque dei target, che poi vengono regolarmente rivisti.

E così, avvolti nella nebbia che offusca la vista e che rende la navigazione complessa, si rischia di prendere come riferimento una meta conosciuta: il mitico diciannove. Socialmente e umanamente comprensibile, l’intimo desiderio di tornare a come eravamo. Economicamente poco ragionevole il pensiero che il riassestarsi sul tasso di crescita del PIL pre-pandemia possa in qualche modo attutire l’impatto con l’iceberg del debito.

Guardare al passato non aiuta, perché potrebbe rappresentare un freno all’enorme sforzo che tutti gli attori economici sono chiamati a fare.

L’ingente massa di aiuti finanziari non rappresenta la soluzione, piuttosto è l’occasione per trovare una soluzione all’endemico problema della bassa crescita. Si tratta ora di rivedere l’approccio che da anni ha contraddistinto l’agire dei manager basato su un forte ancoraggio agli obiettivi. E questo sia per l’imprevedibilità del contesto, sia per l’implicito rischio di non essere abbastanza audaci nel fissare mete che parrebbero irraggiungibili. A grandi linee, per ambire a una stabilità finanziaria, il Paese dovrebbe crescere nei prossimi cinque anni a un tasso (al netto dell’effetto del Recovery plan) doppio rispetto agli anni antecedenti la pandemia. A cascata, a un buon numero di imprese non dovrebbe sembrare irrealistico puntare, in tale lasso di tempo, a un raddoppio della propria attività.

Sforzo immane che, seppur ben supportato dall’innovazione tecnologica, può richiedere un’importante rivisitazione del mindset delle persone e delle modalità operative. Quali per esempio: la semplificazione dei sistemi di presa di decisione, la revisione dei criteri di assunzione dei rischi, il decentramento dei gangli decisionali, l’incentivazione dell’imprenditorialità interna, la tolleranza nella gestione dell’errore, la focalizzazione dei premi sui risultati “over expectation”. Lasciando perdere facili retoriche sulla leadership diffusa, a favore piuttosto di un concreto allargamento della responsabilità. E del suo senso profondo.

Il do more dovrebbe diventare l’approccio mentale che spinge le squadre aziendali a produrre risultati impensabili. “Uno sforzo continuo, non la forza o l’intelligenza, è la chiave che sprigiona il nostro potenziale” (Sir Wiston Churchill).

Fissata la meta, definita la road map, vanno incentivati, da un lato, i risultati collettivi e, dall’altro, gli sforzi individuali. In tale percorso, fondamentale sarà la capacità dei capi azienda di generare tra i dipendenti una grande energia emotiva che aiuti a uscire da un certo senso di torpore indotto da mesi di bassa attività (anche se alcuni comparti non hanno mai rallentato), da forme d’indolenzimento derivanti da uno smart working in alcuni casi troppo accomodante, dal desiderio talvolta troppo ricercato di bilanciamento tra lavoro e qualità della vita. Qui si tratta di parlare non alla mente o alla pancia delle persone, ma al loro cuore. Una ricerca meticolosa all’interno delle aziende di quelle forze che hanno voglia di emergere e d’impegnarsi a fondo e con generosità nello sforzo di realizzare progetti ambiziosi. Rispolverando il concetto di sacrificio, non più inteso come privazione, ma come impegno morale di dare il meglio di se stessi.

Per i prossimi anni, conteranno più i risultati degli obiettivi. Soprattutto quelli incredibili.

 

Massimo Milletti è Presidente di Eric Salmon & Partners.

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