settembre 2018

Rimettere un marchio-icona sui binari della crescita

Chip Bergh

03 Settembre 2018

Rimettere un marchio-icona sui binari della crescita

Quando Bergh fu contattato per entrare in Levi Strauss, nel 2011, le prestazioni finanziarie dell’azienda erano da dieci anni quantomeno discontinue. Appena insediatosi, avviò un giro di consultazioni, incontrando ognuno dei 60 alti dirigenti e chiedendo loro tre cose che dovevano assolutamente cambiare e tre assolutamente no. Non si stupì di riscontrare la mancanza di una strategia chiara. Ma scoprì anche che la cultura dell’azienda era minata da scarso senso dell’urgenza e carente disciplina finanziaria e nella gestione dei dati.

Dopo sei mesi di lavoro Bergh e il suo team avevano elaborato un piano strategico incentrato su quattro punti:

Costruire un core business redditizio (l’80% dei profitti veniva da jeans e Dockers da uomo)
Espandersi al di là di esso (in particolare nel settore donna).
Diventare un leader nel retail omnichannel (aumentando le vendite online e nei negozi di proprietà).
Raggiungere l’eccellenza operativa (tagliando i costi, generando cash flow, basandosi maggiormente sui dati e migliorando la disciplina finanziaria).
La nuova strategia fornì fondi che vennero investiti nell’Eureka Innovation Lab, fino a quel momento dislocato in uno stabilimento in Turchia. Nel 2013 venne aperta una nuova struttura a quattro isolati dalla sede centrale di San Francisco. Il suo maggiore successo è stata la rinnovata linea denim per donna. Un secondo grande investimento è stato l’acquisto dei diritti di denominazione del nuovo stadio dei San Francisco 49ers con un contratto ventennale da 220 milioni di dollari, operazione in cui Bergh ha visto l’opportunità di riportare il marchio al centro del discorso culturale.

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