STRATEGIA

Storie di trasformazione esponenziale di successo

Dallo Sprint all’Orientamento Esponenziale; i percorsi di P&G e Mylia-Gruppo Adecco per incidere sul potenziale dell’impresa.

Francesco Derchi

Ottobre 2021

Storie di trasformazione esponenziale di successo

La necessità di focalizzare l’impresa verso digital e tecnologia non è in discussione. Già nel 2019, secondo la ricerca Digital Vortex di IMD e Global Center for Digital Business Transformation, l’88% dei manager riconoscevano al digitale un impatto importante o trasformativo sui loro settori, rilevando la convinzione diffusa per cui più del 30% dei 10 principali operatori storici di ogni settore perderà la leadership a causa dalla digital disruption nei prossimi cinque anni. La “hypercompetition” di ogni industria colpisce in pari misura grandi imprese e piccole: non esiste quindi un safe haven cui approdare per essere al sicuro.

La sfida è evidentemente complessa perché basata principalmente sulla capacità di adattarsi per rispondere identificando la migliore configurazione possibile, spesso ottimale solo se in continuo movimento. Per citare Ginni Rometty, che è stata CEO di IBM, “The only way you survive is you continuously transform into something else. It’s this idea of continuous transformation that makes you an innovation company”. Questo presuppone non solamente un accesso alla tecnologia, principalmente legata a disponibilità di budget e capacità di pianificazione ma anche alla capacità di vedere le opportunità presenti nello scenario e imparare a sfruttarle.

Allo stesso tempo però, le ricerche dimostrano che oltre il 70% delle iniziative di digital trasformation falliscono. In particolare, l’impatto di iniziative tech-focused come, per esempio, quelle di intelligenza artificiale (IA) riescono a fornire benefici finanziari specifici solo al 10% delle aziende che li implementano.

Il concetto di Organizzazione Esponenziale di Salim Ismail e la metodologia di Trasformazione Esponenziale, rispettivamente ExO e ExT, si pongono come una risposta credibile e pratica per rispondere alle sfide della quarta rivoluzione industriale e per trasformare interamente l’organizzazione. La metodologia è costruita principalmente su tre punti chiave:

-    Persone, favorendo una cultura di innovazione;

-    Processi, per sfruttare entrambe le dimensioni Core e Edge della disruption applicando diverse metodologie già note come LeanStartup e Blue Ocean;

-    Crescita, utilizzando le tecnologie disruptive, tramite un modello di business adeguato al contesto, guidati da un Massive Transformative Purpose che crei l’impatto desiderato.

Negli ultimi anni, sono diverse le imprese che hanno implementato la metodologia di Trasformazione Esponenziale a diversa intensità, utilizzando ExO Sprint e sposando il framework degli undici attributi delle Organizzazioni Esponenziali. Tra le altre, P&G, HP, Visa, Stanley Black&Decker e Mylia (Gruppo Adecco).

Obiettivo della nostra ricerca è individuare come l’applicazione dei principi ExO e della metodologia ExT possano incidere nei risultati di business con una attenzione particolare alle sfide della managerialità. Applicando la metodologia di ricerca qualitativa di studio di casi, tramite interviste semi-strutturate, siamo andati ad approfondire due casi di applicazione: Procter & Gamble e Mylia, Adecco Group. Abbiamo intervistato Tony Saldanha, già VP di Global Business Services di P&G, e Roberto Pancaldi, Amministratore Delegato di Mylia. Sono due executive che hanno deciso di implementare il modello ExO di Trasformazione Esponenziale per rispondere a necessità specifiche.

In P&G, l’innovazione è da sempre la spina dorsale della crescita. Per Bob McDonalds, Chairman e Presidente nel 2009, “while promotions may win quarters, innovation wins decades”. A livello di risultati però, nonostante investimenti di 400 milioni di dollari in ricerca e con una spesa annuale di circa 2 miliardi in R&S, solo il 15% di innovazioni raggiungevano gli obiettivi di ricavi e utili. La motivazione che ha spinto Saldanha a implementare il modello ExO è legata al desiderio di posizionare GBS come leader extra-industry e per garantirsi la sopravvivenza nel futuro: “Se non avessimo fatto una riflessione guardando avanti, in qualche anno - forse 5 o 10 - anche una grande impresa come P&G sarebbe stata messa sotto pressione dalle start-up”.

Nel caso di Mylia, la scelta di approfondire il modello delle Organizzazioni Esponenziali risale al 2017 quando l’azienda era sul mercato come Adecco Formazione. In questo caso, la motivazione di Pancaldi a esplorare la metodologia ExT è legata principalmente a dinamiche di gruppo per cui è richiesto di “dover crescere spesso e volentieri in double digit rispetto all’anno precedente”. Questa esigenza, affiancata alle evoluzioni del contesto VUCA che impattano soprattutto sul futuro del mercato del lavoro, ha reso necessario un ripensamento radicale della propria identità e di come trasformarsi per adeguarsi al nuovo contesto. Il modello ExO rispondeva a queste esigenze.

 

Il percorso di Trasformazione Esponenziale per incidere sulla potenzialità dell’impresa

Entrambi i casi analizzati presentano l’applicazione della metodologia di Trasformazione Esponenziale come risposta a esigenze specifiche in ambito innovazione e trasformazione digitale. Il loro approfondimento ci ha permesso di evidenziare in maniera chiara come la metodologia permetta di avere un impatto a livello di potenziale dell’impresa ovvero capacità di essere più efficace nello sviluppo di alcune attività strategiche e contribuire così al successo o all'utilità futura dell’organizzazione.

In particolare, i risultati dimostrano che questo avviene principalmente in tre macro-dimensioni separate (figura 1) appartenenti a tre fasi distinte del processo di gestione strategica dell’organizzazione necessarie per raggiungere e sostenere il vantaggio competitivo dell’impresa.

-    La dimensione “sensing” ovvero di sviluppo della consapevolezza dello stato e dello spirito dell’impresa. A questa macro-dimensione appartengono due sottodimensioni distinte: la “vision” dell’impresa e il “purpose”, ovvero “il perché”, la ragione d’essere dell’organizzazione. Lo sviluppo di questa dimensione appartiene alla fase di planning del processo di gestione strategica dell’organizzazione. 

-    La dimensione “action” cioè la definizione delle azioni da compiere per raggiungere un obiettivo specifico e la relativa modalità. Qui possiamo identificare le sottodimensioni “People & Culture”, aspetto critico dell’impresa soprattutto nel modo in cui l’impresa favorisce l’innovazione attraverso i suoi processi e le persone, e “Dynamism”, la capacità di un’impresa di essere dinamica nella sua relazione con il mondo circostante e i suoi attori. Questa dimensione appartiene alla fase di strategy del processo di gestione strategica.

-    La dimensione “value creation” nella concezione per la quale le aziende sono value creator capaci di creare sempre nuovo valore per la società, sviluppando nuovi prodotti e servizi e trovando modi migliori per fornire quelli esistenti coinvolgendo secondo un’ottica di collaborazione e non di contrapposizione. Questa terza macro-dimensione appartiene alla fase di Delivery del Processo di Gestione Strategica e comprende le sottodimensioni di “Results” e “Value” che definiscono e l’impatto dell’impresa nel compimento delle fasi definite in precedenza.

 

Le dimensioni d’impatto

Vision. Nella dimensione relativa alla visione, troviamo la capacità dell’impresa di analizzare, valutare e prendere consapevolezza dello scenario in cui opera e del ruolo delle tecnologie esponenziali nel favorire nuovi modelli di business, operativi e organizzativi (figura 2). L’utilizzo del percorso di Trasformazione Esponenziale permette di sistematizzare l’analisi dello scenario nella definizione delle varie tecnologie esponenziali e dei relativi punti di convergenza aiutando l’impresa nella definizione di un punto di vista che definisce i need emergenti nel contesto evolutivo.

Nel caso di P&G, l’approccio esponenziale ha aiutato a definire l’ambito della sfida di business per “individuare un approccio e una metodologia adeguate all’organizzazione dovendo innovare una business unit strategica”. Partendo dal desiderio di fare innovazione disruptive sfruttando le tecnologie esponenziali, un primo punto di arrivo è stata la consapevolezza di dover utilizzare, secondo Saldanha, “un modello di innovation budgeting mai usato in precedenza e ispirato al celebre Google framework, anche se adattato al contesto P&G”. Questo prevedeva un investimento distribuito con l’80% del budget dedicato al business as usual, il 19,9% all’innovazione incrementale e uno 0,1% per le iniziative disruptive, lasciando loro una grande libertà nell’operare. L’applicazione dei principi ExO ha inoltre aiutato a definire due punti importanti di discontinuità rispetto al passato:

-    posizionare il team di innovazione come unità attiva sull’Edge del mercato come mai accaduto prima, dedicandolo solo a progetti disruptive per sfruttare diverse tecnologie esponenziali.

-    una gestione del project portfolio tipica dei venture capital piuttosto che da grande organizzazione, tipicamente focalizzata su logiche di project management. Questo significa generare e lavorare su tante idee, identificandole secondo il principio di digital leverage point, ed eliminandole progressivamente per scegliere di investire solo su quelle con caratteristiche uniche a generare grande impatto.

Anche nel caso di Adecco Formazione il progetto di ExT è servito a definire un punto di vista specifico da cui partire nel percorso di innovazione. Il concetto di “educazione esponenziale” è emerso, affascinante e ambizioso, come visione di futuro che prevede la distribuzione, l’adozione di nuove tecnologie e la progressiva democratizzazione al loro accesso. Dal percorso di Sprint sono infatti state definite diverse progettualità tra cui IA in varie applicazioni, il concetto di continuous learning per valorizzare la iper-personalizzazione dei percorsi e l’applicazione di blockchain in nuove forme di erogazione della formazione. Nella nostra ricerca abbiamo evidenziato il ruolo fondamentale del percorso di Sprint proprio come metodo a impatto nella creazione di una visione nuova e più coerente rispetto allo scenario attuale. Per Pancaldi “non è un caso che proprio dallo Sprint sia emersa la necessità di concentrarci su machine learning nell’ottica di inserire elementi di predittività nella nostra offerta”. La consapevolezza acquisita ha permesso di identificare la necessità di cambiamento del proprio posizionamento sul mercato e di creazione di un nuovo brand per permettere il raggiungimento dei nuovi obiettivi, in discontinuità rispetto al precedente brand Adecco Formazione. La nascita di Mylia è la conseguenza.

Purpose. Questa dimensione, strettamente collegata con quella descritta in precedenza, è quella di “anima dell’organizzazione” e ne descrivere il senso “qui e ora”, il suo perché. Secondo Ismail, ogni Organizzazione Esponenziale deve essere costruita attorno ad un Massive Transformative Purpose. Lo scopo più alto e ambizioso, allo stesso tempo deve dunque essere massivo, quindi connesso all’abbondanza, e trasformativo, per ispirare al cambiamento grazie alla sua l’energia. L’MTP funge da principio guida quando è necessario prendere delle decisioni chiave e, come stella polare, attrae a sé persone e comportamenti che si riconoscono nella sua identità.

Nel caso di P&G, il percorso di Sprint ha permesso di definire un purpose che rispecchiasse i valori della Edge Unit costruita con lo scopo di “scuotere l’organizzazione”. Secondo Saldanha, e per fare questo, occorrono: un “bigger purpose alla guida… e un nuovo mindset con l’opportunità di fare trasformazione e non innovazione incrementale”. In linea con questi principi, è stato creato l’MTP “Free up the employee, for free”; una stella polare che permettesse il cambiamento nella GBS unit di P&G di aiutare a liberare ogni dipendente dai vincoli imposti dai processi e dai limiti esistenti. Inoltre, il concetto “for free” richiede una grande creatività, che l’azienda ha interpretato coinvolgendo diversi partner interessati a lavorare in un’ottica win-win. Questo è servito sia per attrarre e ingaggiare allo stesso tempo i vari membri della unit Edge, i partners coinvolti nell’ecosistema e i membri della Core Organization, GBS che doveva essere innovata.

Anche nel caso della creazione del nuovo brand Mylia il purpose gioca un ruolo fondamentale. L’MTP “Advancing Humanity” è, secondo Pancaldi, “mettere al centro l’individuo” per poterlo aiutare nello sviluppo e perfezionamento, non solo di hard e soft skills, ma anche di strumenti tecnologici, e di gestire al meglio il proprio rapporto con i colleghi. Il punto di partenza è chiaro: “Le competenze sono al centro della discussione per poter maniere una employability: non è forse questo il fine ultimo di una società di formazione?”. L’MTP è emerso anche come strumento importante per coinvolgere sia i partner relativamente al tipo di offerta sul mercato sia il team interno. In questa sua funzione è, inoltre, emersa la necessità di fare grandi sforzi nel mettere il purpose come punto di riferimento nell’operatività, soprattutto considerato il DNA della società di matrice europea che richiede ai manager grande pragmatismo e coerenza soprattutto nel management degli aspetti valoriali.

People & Culture. L’impatto realizzato dall’applicazione dei principi esponenziali nell’ambito delle persone e della cultura dell’organizzazione è strategico e determinante all’incontro tra valori e pratiche implementate che determinano il modo in cui le persone interagiscono. In generale, trattandosi di tecnologia e innovazione, la sfida più complessa è la reazione del sistema Immunitario aziendale ostile all’innovazione e alla trasformazione organizzativa per salvaguardare lo status-quo preesistente al cambiamento.

Se per Saldanha, “la vera questione non è se il processo sia difficile o meno, ma quale sia il grado di difficoltà”, nel caso di P&G analizzato, il contesto presentava molte persone sia a livello senior che middle management in cui il sistema di incentivi era in conflitto con il tipo di cambiamento desiderato e questo ha quindi creato molti problemi e resistenza. La creazione della unit Edge, è stata così impostata su diversi aspetti:

-    la scelta delle persone, accuratamente selezionate tra i director più preparati a livello tecnico, aperti all’innovazione e con una grande credibilità nell'organizzazione principale. L’obiettivo era dunque quello di creare una dinamica virtuosa per cui, sponsorizzando una certa tecnologia, avrebbero avuto comunque una chance di essere ascoltati dal sistema immunitario perché “queste sono persone reali che sanno di cosa stanno parlando non stanno in una torre d’avorio”;

-    un sistema smart di ingaggio e ricompensa che facilitasse sia lo sviluppo della unit che il successo personale;

-    un grande livello di autonomia, inedita rispetto alle politiche di P&G in ottica di procurement, risorse umane e gestione delle partnership di vendita. Elemento chiave per garantire all’Edge team di focalizzarsi sul risultato e non su processi e burocrazia interna.

Anche il caso Mylia racconta di un grande impatto in questa dimensione. Anzitutto il percorso di Sprint è stato attivato per volontà dall’Amministratore Delegato che ha supervisionato direttamente la scelta dei partecipanti. I 14 manager coinvolti rappresentavano posizioni chiave in azienda, erano organizzati in team bilanciati tra loro per funzioni e hanno lavorato per un periodo di 12 settimane. L’obiettivo del percorso era quello di immaginare il futuro e disegnare un tipo di organizzazione preparato per lavorarci. Il focus sui vari attributi esponenziali è stato fatto sempre con il fine di definirne la centralità delle persone e la cultura dell’impresa. Era fondamentale, infatti, favorire la creazione di uno “spirito di innovazione” che potesse agire e diffondersi tra i partecipanti e poi a cascata sui rispettivi team. Per fare questo, il lavoro è stato distribuito su arco di tempo specifico scandito da fasi a diversa intensità di lavoro, secondo le modalità dell’ExO Sprint. L’impatto avuto proprio in questa dimensione ha permesso infatti di inserire nella cultura esistente:

-    un modo di collaborare tra i membri, capace di superare le barriere culturali;

-    un modello di autonomy ed experimentation tipico delle ExO;

-    un approccio “prototype-based” allo sviluppo di progetti e soluzioni per lavorare in maniera più agile.

Dynamism. Il modello evolutivo dominante delle organizzazioni prevede lunghi periodi di cambiamento incrementale punteggiati da momenti di cambiamento discontinuo. Quest’ultimo, dovuto a crisi di performance o da cambiamenti tecnologici e competitivi tipici dell’attuale paradigma VUCA piuttosto che normativi. Per reagire al contesto, è imperativo diventare altamente dinamici; l’impresa deve essere, quindi, “continuously innovating” e diventare “ambidestra” perseguendo continuamente molti tipi di innovazione: incrementale, architettonica e discontinua, rivolti a clienti esistenti e nuovi. L’applicazione dei principi ExO prevede che l’impresa aumenti il suo potenziale dinamico. La metodologia ExT stessa è disegnata per fare aumentare il dinamismo dell’organizzazione agendo contemporaneamente nello spazio dell’adattamento alla disruption esistente, il Core Stream, e nella creazione di una nuova generazione di imprese che possano loro stesse causare disruption e proiettare il settore nel futuro, questo è l’Edge Stream.

Analizzando il caso P&G, abbiamo riscontrato che l’applicazione del modello esponenziale ha impattato direttamente la caratteristica di dinamicità in due punti principali. Anzitutto la strategia di trasformazione della divisione Global Business Services è stata costruita attorno alla creazione di un Edge team chiamato NGS-Next Generation Services con il compito di esplorare lo scenario, individuare i segnali anche deboli di disruption del business in corso e sfruttare le tecnologie per inventare la nuova generazione dei Shared Services. L’ispirazione al modello venture capital era dedicata a facilitare contemporaneamente sia la divergenza di idea generation e creatività sia la convergenza nella selezione dei progetti, individuando solo i progetti migliori da scalare in azienda. Inoltre, lo switch verso il sistema esponenziale si è raggiunto con la costruzione di un ecosistema formato da tre diverse tipologie di stakeholder che interagiscono grazie a leve di engagement in ottica win-win:

-    la divisione GBS di P&G e le sue necessità specifiche da soddisfare nello spazio delle funzionalità di Global Business Services;

-    i principali venture capitalist e le varie start-up da coinvolgere per soddisfare i need di P&G;

-    i partner dedicati a garantire allineamento e scalabilità nelle aree di tecnologia e business integration tra quali IBM, HP, Tata Consulting e molti altri.

Alla Edge Unit è quindi il compito di lavorare assieme al project sponsor interno a P&G per definire il design di progetto a soddisfazione dei vari need rendendolo così coerente con la long term strategy dell’organizzazione.

Nel caso di Mylia, il modello esponenziale e il percorso di Sprint sono serviti sia per acquisire la consapevolezza da parte del management della necessità di un upgrade della offerta sia per occupare aree non esplorate all’incontro tra need di mercato e tecnologie esponenziali. Questo si può realizzare aprendosi al know how esterno e innovando già nella creazione dell’offerta, spesso co-creata. In questa logica sono state identificate nuove modalità di partecipazione che coinvolgono partner con cui costruire asset da portare sul mercato in ottica congiunta o come staff on demand, talenti e risorse aggiunti su progetti specifici.

Il Management Practices Board (MPB), ad esempio, è un modello di managerialità nativo creato e validato da Mylia insieme ai suoi partner in modalità ExO Community e crowdsourcing, costruito su un sistema d’intelligenza artificiale che, attraverso l’utilizzo di mappe di Kohonen, dà la possibilità di visualizzare i legami tra le diverse azioni, rilevando l’impatto di ciascun comportamento sulla performance manageriale. Per poterlo portare sul mercato è stato disegnato un modello di erogazione secondo una logica di staff on demand per facilitarne la distribuzione; una certificazione ne garantisce la qualità in piena logica di abbondanza. L’ottica di co-creazione e co-partecipazione ai progetti sfruttando le leve ExO Community and Crowd è diventata così pratica standard nei processi di innovazione di Mylia.

Results. L’applicazione della metodologia prevede output specifici in ognuna delle sue fasi componenti e permette una grande focalizzazione al risultato. La sua esecuzione, come ha sottolineato Ismail, “porta a risultati esponenziali, trasformando l’organizzazione”. Nel caso di P&G, per esempio, l’applicazione del modello ha portato a diversi tipi di risultati. A livello macro, il principale è stato il raggiungimento dell’obiettivo di innovare una realtà da 250 milioni di dollari con la creazione della NGS innovation unit che ha identificato e cavalcato una nuova curva di crescita (S curve) nonostante si trovasse già lei stessa in una condizione di best-in class. Questo è stato possibile sfruttando le tecnologie esponenziali creando, secondo Saldanha, “una spina dorsale di digital operations”. A livello micro, questo è stato possibile tramite la creazione e l’implementazione di varie progettualità. Dalla nostra intervista ne sono emerse alcune:

-    Progetto di Gestione dei crediti essenzialmente in conto terzi utilizzando strumenti di IA per ridisegnare i processi. Attività possibile perché oramai tutto questo campo è interamente digitalizzato e dunque gestibile in tempo reale.

-    Gestione delle transazioni import-export tramite una combinazione di blockchain e IA per eliminare l’intero processo di fatturazioni provenienti dai diversi interlocutori, come ad esempio i vari porti-dogana, sfruttando i dati già registrati nel network.

Anche nel caso di Adecco, i risultati del percorso di trasformazione esponenziale sono stati molto concreti. Il principale, sul fronte esterno, riguarda la creazione del progetto Mylia; ufficialmente sul mercato da giugno 2019.  A livello interno, questa progettualità innovativa ha permesso di accompagnare, alla sfida del lancio del nuovo brand, un mindset sinergico per agire a livello culturale e personale. Dimostrando, come primo risultato, la capacità di reagire alle trasformazioni emergenti del settore. Oltre agli impatti diretti dovuti alle nuove progettualità, i feedback raccolti dai partecipanti convergono in una soddisfazione nel raggiungimento di obiettivi che favoriscano autonomy ed experimentation, attributi fondanti una ExO. Un focus particolare, inoltre, deve essere fatto sul tema della creatività, dove le tecnologie esponenziali agiscono da vero catalizzatore nella produzione di valore e creando un impatto sia a livello organizzativo che di behaviour aziendale. Secondo Pancaldi, infatti, “nel processo siamo riusciti a mettere al centro della trasformazione dell’organizzazione le persone, lavorando su mindset, cultura e valori”.

Value. Il concetto di valore è qui inteso rispetto a due significati principali: il valore per il cliente e il valore per l’azienda. In questa dimensione, l’implementazione del modello ExO ha permesso a P&G di passare da un modello centrato sul servizio al business a uno di creazione di valore per l’industria intera, spostando quindi il focus da centro di costo a quello di revenue generator. Inoltre, la nuova configurazione verso il modello esponenziale, ha favorito il lancio da parte della nuova NGS innovation di oltre 25 iniziative di cui il 30% si prevede avranno un impatto da oltre 50 milioni in valore, o di un incremento 10 volte nella customer satisfaction. Infine, tutte le iniziative hanno il denominatore comune di essere “purpose driven”, ispirate dall’MTP “Free up your employees for free”.

Nel caso di Mylia, il percorso di trasformazione esponenziale, secondo Pancaldi, “ha aiutato nella revisione del modello di creazione di valore… ovvero educazione esponenziale”. La metodologia ExO richiede all’organizzazione di incominciare definendo il proprio MTP. L’ambizioso “advancing humanity” è risultato, così, elemento fondamentale con il quale il CEO ha raccolto il team esteso verso la nuova business proposition. Il nuovo purpose è al centro della strategia di Mylia perché capace di attrarre sia clienti che partner, “rivedendo la catena del valore”. Questo prevede di superare le logiche di partner/fornitore, utilizzando modalità tipiche delle organizzazioni esponenziali, quali staff on demand e leveraged assets, in un’ottica di co-progettazione e partnership, aumentando sia capacità di offerta, “reach”, che qualità e profondità di contenuto, “richness”.

 

Orientamento Esponenziale

Concludendo, la nostra ricerca ha rivelato che l’utilizzo dei principi fondanti l’Organizzazione Esponenziale e l’applicazione della metodologia ExO Sprint di Trasformazione Esponenziale permettono all’impresa di aumentare il proprio impatto di business e beneficiare di un miglioramento del proprio potenziale. Questo avviene principalmente in tre macro-dimensioni, riconducibili alle fasi del Processo di Gestione Strategica.

-    La dimensione “sensing” appartiene alla fase di Planning

-    La dimensione “action” appartiene alla fase di Strategy

-    La dimensione “value creation” appartiene alla fase di Delivery

I casi di utilizzo della metodologia studiati rivelano esperienze profonde, complete e trasformative che hanno permesso alle imprese di acquisire un vero e proprio Orientamento Esponenziale, una capacità di inserire logiche ad impatto esponenziale in tutte e tre le fasi del processo di gestione strategica (figura 3).

Un’impresa che possiede Orientamento Esponenziale, infatti, può sfruttare le opportunità che il modello ExO presenta in maniera completa; nella definizione della strategia di creazione del proprio vantaggio competitivo, della sua implementazione e difesa, raccogliendo risultati non soltanto a breve termine ma anche a medio e lungo impatto. Questo è possibile proprio per la capacità dei modelli ExO ed ExT di incidere, se correttamente utilizzati, aumentando il potenziale dell’impresa.

Con la diffusione della metodologia di Trasformazione Esponenziale all’interno della business community e del mondo accademico, prevediamo che sarà sempre più frequente individuare casi di imprese che scelgono questo orientamento strategico per fare fronte alle sfide della disruption contemporanea del mondo VUCA. 

 

 

Francesco Derchi è un esperto di business e creatività con oltre 15 anni di esperienza professionale. Attivo a livello globale, ha lavorato e praticato la professione in oltre 20 nazioni in tre continenti. È attualmente visiting lecturer a EHL - Ecole hôtelière de Lausanne e Full Faculty in Digital Business presso Geneva Business School oltre che professore a contratto all’Università degli Studi di Genova.

Nel 2013 ha aperto This is D, una consultancy specializzata in marketing innovation e creatività, dal 2020 associate partner di Nextea /Altea Federation. È ambassador e certified coach presso Open ExO, impegnato nella creazione di Organizzazioni Esponenziali, la nuova forma di aziende disegnate per sfruttare il potenziale del nuovo paradigma dell’Abbondanza. Exponential Organizations è anche il tema del suo dottorato di ricerca attualmente in corso.

È autore di Digital Skills, Hoepli 2018 ha curato la versione di Trasformazione Esponenziale (Salim Ismail et al., Hoepli 2021) per il mercato italiano, di cui è anche autore. Dal 2015 è business coach di EASME presso la Commissione Europea.

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