ESPERIENZE

Mentoring: lo sviluppo delle persone attraverso la relazione

Il viaggio di mentoring in Poste Italiane con l’obiettivo di creare valore con l’esperienza in una pratica continuativa per lo sviluppo della leadership.

Pierangelo Scappini, Antonella Severino

Ottobre 2021

Mentoring: lo sviluppo delle persone attraverso la relazione

La prima testimonianza e il nome stesso del mentoring risalgono all’Odissea. Ulisse, re di Itaca, prima di partire per la guerra di Troia, decide di affidare il figlio Telemaco a una guida esperta che lo formi per la successione al trono. Sceglie Mentore, figlio del compagno d’armi Alcino, che assume questo ruolo supportato dalla dea Athena. Fin dall’origine, dunque, il mentoring si propone come intervento per sviluppare competenze e auto-efficacia attraverso la relazione e lo scambio tra una persona esperta, il mentor, e una invece più giovane, per età o ruolo, il mentee.

In ambito aziendale, il mentoring si diffonde negli anni ’80 come iniziativa strutturata (1), volta a favorire la crescita personale e professionale e a sostenere un’interpretazione consapevole del ruolo da parte dei mentee (partecipanti a piani di sviluppo manageriale), grazie ad un percorso guidato da una figura di comprovata esperienza (il mentor). Il processo si attua attraverso la costruzione di un rapporto in cui il mentor - riconosciuto role model nel contesto lavorativo - condivide il suo sapere e le competenze acquisite per accompagnare la crescita del mentee.

David Clutterbuck (si veda la bibliografia), co-fondatore del European Mentoring & Coaching Council (EMCC), è tra i primi a porre l’accento sulla finalità di apprendimento reciproco per mentor e mentee attraverso l’evoluzione delle conoscenze e del modo di pensare, come ben sintetizzato in queste righe: “Il mentoring è un rapporto di supporto basato sullo scambio di conoscenze, esperienze e volontà. I mentor supportano le persone meno esperte ad acquisire fiducia, chiarezza degli obiettivi, comprensione e saggezza. Nel mentoring dedicato allo sviluppo, anche il mentor viene cambiato dalla relazione” (David Clutterbuck, Everyone Needs a Mentor, Cipd 1985).

Creare uno spazio di apprendimento collaborativo e generativo, co-costruito, diviene un elemento caratterizzante e determinante dell’efficacia del mentoring. Il mentor non rappresenta quindi un “genio della lampada”, disponibile a chiamata per risolvere problemi o aprire porte di difficile accesso. La ricchezza, e forse anche la magia, del mentoring rende possibile al mentee di trovare le proprie soluzioni, accrescendo le sue potenzialità creative e permette al mentor di trarre valore dallo scambio, scoprendo nuovi aspetti di sé nella relazione.

Generalmente i programmi di mentoring prevedono l’abbinamento di uno o due mentee con un mentor per realizzare un percorso di 6/8 sessioni della durata di due ore ognuna, da calendarizzare nel corso di 6/12 mesi. Ciascun percorso viene strutturato in modo da realizzare obiettivi di sviluppo rilevanti per il mentee, definiti insieme al mentor nell’ambito delle prime sessioni.

 

Il valore generato per l’organizzazione

Nel contesto culturale e di business aziendale, il mentoring viene sempre più riconosciuto come un’opportunità per integrare la trasmissione di know-how e valori guida con lo sviluppo di competenze. Un sistema efficace che possa sostenere avvicendamenti di ruolo e passaggi di carriera, favorire mobilità e nuovi inserimenti, diffondere best practice, sostenere le persone in momenti organizzativi critici, che richiedano un adattamento dinamico e lo sviluppo di competenze e atteggiamenti funzionali.

Nello scenario convulso e instabile in cui operiamo, il mentoring si conferma una scelta efficace per garantire coesione, apertura alla diversità, inclusione, attitudine al problem solving evolutivo. Tutto ciò realizzabile grazie alla possibilità di attivare uno scambio libero dal giudizio e protetto, che permetta ai mentee di confrontarsi con figure di riferimento che parlino il linguaggio aziendale. Nel corso del 2020, quando la pandemia ha sconvolto pianificazioni e programmi tradizionali, il mentoring ha rappresentato un momento di centratura importante per i mentee, dimostrando la sua efficacia nel sostenere le persone in fasi di cambiamento accelerato e la sua adattabilità grazie all’adozione di piattaforme di comunicazione on-line.

 

Un viaggio di mentoring: l’esperienza di Poste Italiane

Con una storia di 159 anni, Poste Italiane è una tra le più grandi aziende italiane, con ricavi superiori a 10 miliardi di euro, leader nei servizi finanziari e assicurativi, nei pagamenti e nel settore della logistica, con oltre 123.000  dipendenti, circa 12.800 mila Uffici Postali e 35 milioni di clienti.

Far fiorire le potenzialità personali. È con questo obiettivo che Poste Italiane, nell’ambito delle proposte dedicate allo sviluppo delle sue persone, ha messo in campo percorsi di mentoring. Il programma, avviato tre anni fa, è cresciuto costantemente in termini di adesioni, sostenendo una cultura organizzativa che mette al centro le persone. Nell’assunto di Poste Italiane, infatti, le persone sono protagoniste assolute, portatrici di un patrimonio di esperienze, originalità e sensibilità che rende possibile la costante rigenerazione del tessuto organizzativo.

L’impegno delle persone ha reso il mentoring una pratica riconosciuta per diffondere una leadership inclusiva, generativa di nuove declinazioni, e per far crescere l’organizzazione attraverso la dimensione plurale della relazione.

Il programma realizzato dal 2018 ad oggi ha coinvolto 143 mentor e 363 mentee. La strutturazione dell’iniziativa è stata concepita come un viaggio a tappe (le 6 sessioni di mentoring), supportato da Guide metodologiche per mentor e mentee, da una Library documentale on-line e da un programma di group coaching e supervisione per sostenere i mentor nella conduzione delle sessioni.

Nel corso di un anno complesso come il 2020, il mentoring ha dimostrato la sua efficacia nell’offrire alle persone coinvolte prossimità, sostegno, possibilità di scambiarsi contenuti e anche emozioni, elementi che hanno mobilitato positivamente le energie di tutti. In questo senso, il programma ha funzionato con una modalità “ibrida”, diventando espressione riuscita di più approcci che si sono ispirati al coaching e al counseling.

A conclusione del ciclo 2020, è stata condotta una survey per rilevare benefici, criticità e suggerimenti da parte dei partecipanti. Le percentuali di risposta sono state molto elevate (93% dei mentor, 90% dei mentee), a riprova di un livello di coinvolgimento partecipe e interessato da parte dei protagonisti. Le aree di maggior “guadagno” per i mentor hanno riguardato la scoperta di nuove chiavi di lettura, l’apertura alla diversità e lo sviluppo personale (auto-consapevolezza, capacità di ascolto, dialogo inter-generazionale).

Alcuni commenti liberi raccolti dai mentor sottolineano la valenza del programma come stimolo per nuove prospettive interpretative: “Non immaginavo un percorso così: unico e diverso”; “Tante volte mi son trovata a dire a me stessa: non ci avevo pensato”. Nelle risposte dei mentee, le aree impattate a livello di sviluppo riguardano l’ampliamento della visione d’insieme, il consolidamento delle competenze relazionali, di guida e motivazione del team, la sicurezza personale.

Alcune definizioni del valore del percorso, espresse dai mentee, ben rappresentano i benefici prodotti: “Ho compreso la necessità di fermarmi 10 minuti per smettere di fare e ritagliarmi lo spazio per essere"; “Ho imparato a inserire dei fiori nel mio modo di comunicare”; “Ho appreso l’importanza di leggere le situazioni da diverse prospettive”.

Sul piano progettuale, va sottolineato il rispetto del principio di responsabilità sociale da parte dell’iniziativa, promossa su base volontaria e fondata sui pilastri della generosità e dello scambio. Una prova tangibile di questa diffusa assunzione di responsabilità è stata la richiesta, espressa da molti mentee, di proseguire la partecipazione nel programma in veste di mentor.

 

Il futuro del mentoring in Poste Italiane

L’esperienza maturata ci permette di affermare l’utilità “strutturale” del mentoring per sostenere fasi di change management anche di particolare criticità, come, appunto, nel corso del 2020, che hanno richiesto una riconfigurazione degli approcci, dinamica e reattiva.

L’indirizzo di Poste Italiane è volto a sostenere il radicamento del mentoring come pratica continuativa, perché diventi un’iniziativa sempre più auto-gestita nel tempo. Una vera e propria palestra della leadership, che trasformi l’esperienza in dialettica e narrazione di vita organizzativa, favorendo la contaminazione e l’incontro transgenerazionale. Il prossimo ambizioso step prevede di raddoppiare il numero dei partecipanti e di realizzare l’Albo aziendale dei Mentor, finalizzato a consolidare la Comunità dei Mentor, a formalizzare il loro patto di adesione al programma, per garantire assunzione di responsabilità e rendere sostenibile nel lungo periodo l’iniziativa.

“Creare valore dall’esperienza” continua ad essere il payoff ispirazionale, che ben sintetizza il significato del percorso e sottolinea la fiducia nel patrimonio umano presente in Poste Italiane.

 

Pierangelo Scappini, Responsabile Risorse Umane e Organizzazione di Poste Italiane SpA. Dal 2004 nel Gruppo Poste ha rivestito vari ruoli, fra cui quello di Amministratore Delegato di Postel e PosteIPrint. In precedenza ha avuto responsabilità in ambito Risorse Umane in Italia e all’estero, in particolare nel Gruppo Telecom. È laureato in Giurisprudenza e ha conseguito un MBA CEDEP presso Fontainebleau (Francia).

Antonella Severino, Executive Business Coach, Counselor, Analista Transazionale Organizzativo, Partner di Human Value.Ha maturato un’esperienza di Responsabile Formazione, Sviluppo, Selezione presso aziende multinazionali. Dal 2000 svolge attività di Consulenza su progetti di change management, sviluppo manageriale e coaching.

 

 

Note

1.  Nel XX secolo, il mentoring prende due strade (https://wwwemccouncil.org.it): Lo Sponsorship Mentoring, originato in Usa, focalizzato al sostegno del percorso di carriera più che all’apprendimento e favorevole all’introduzione del mentee nel network del mentor per agevolarne il successo professionale. E il Developmental Mentoring, partito dall’Europa, in cui scopo principale della relazione è l’apprendimento reciproco e lo sviluppo personale, attraverso l’evoluzione della consapevolezza e del modo di pensare.

 

 

Riferimenti Bibliografici

Clutterbuck D., Everyone Needs a Mentor, Chartered Institute of Personnel and Development, 1985.
Clutterbuck D., A ciascuno il suo mentor, Franco Angeli, 2019.

Clutterbuck D., “Business mentoring in evolution”, Mentoring, Summer 1994.

Clutterbuck D., “How executives learn from each other”, in Salder P. (ed.) 1996.

Clutterbuck D., “Making the most of developmental mentoring: a pratical guides for mentors and mentees”, Coaching and Mentoring International, 2013.

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