CASE STUDY

La nuova direttrice generale

Problem solver, risorsa utilissima per spegnere incendi o ostacolo alla crescita del personale? Il caso (fittizio) di una manager e le opinioni degli esperti.

Marcello Russo

Ottobre 2021

La nuova direttrice generale

Stefania era seduta alla sua scrivania quando Luigi bussò alla porta. "Sì?", aveva risposto, immersa nel controllo della posta elettronica, un rituale che completa velocemente ogni mattina quando è sola in ufficio e nessuno può disturbarla. “Scusami Stefania”, disse Luigi “Ho bisogno del tuo aiuto per portare a termine questo progetto importante. Avevo provato a sottoporre il report per la firma al product line manager, ma nell’ultima settimana non ho ricevuto risposta e vorrei chiedere il tuo aiuto per velocizzare il processo. I documenti dovevano essere consegnati al cliente già 3 giorni fa!”.

Senza attendere la sua risposta, Luigi lasciò rapidamente il dossier sulla sua scrivania e fece rapido ritorno nel suo ufficio sicuro che Stefania avrebbe gestito questa incombenza come al solito. Sfortunatamente, non si trattava di un episodio occasionale da quando Stefania era stata promossa come direttrice generale della società sei mesi prima. Un grande traguardo per lei che aveva sempre lottato per conciliare le sue responsabilità professionali con il suo lavoro di madre. Il Covid-19 non aveva certamente migliorato la situazione, costretta a casa ad occuparsi sia delle incombenze lavorative, con riunioni aumentate a dismisura e dalla durata incerta e spesso organizzate anche nel fine settimana, con anche la necessità di seguire ed aiutare suo figlio di 10 anni che frequentava la scuola a distanza.

Nonostante qualche difficoltà iniziale, Stefania era riuscita a destreggiarsi con successo tra lavoro e vita, quindi era stata davvero molto felice quando il Consiglio le aveva comunicato la decisione di nominarla direttrice generale alla fine dell’estate. Sentiva che questo traguardo era meritato e tutti in azienda la pensavano allo stesso modo conoscendo il suo impegno e la sua dedizione al lavoro.

Tuttavia, dopo soltanto due settimane dall’inizio del suo nuovo incarico, la luna di miele era finita ed i primi problemi avevano iniziato ad arrivare sulla sua scrivania. Stefania aveva scoperto che molti dossier, alcuni anche piuttosto urgenti, erano incompleti o compilati in modo errato; diversi processi non stavano procedendo come previsto a causa di lentezze burocratiche, mancanza di responsabilità di diversi responsabili di prodotto che avevano l’abitudine di aspettare che il problema diventasse urgente in modo che il responsabile più alto in grado nella gerarchia interna agisse per risolvere un problema.

Fortemente motivata a dimostrare le sue capacità in questo nuovo ruolo, Stefania aveva iniziato a risolvere tutti i piccoli e grandi problemi di cui aveva contezza ogni giorno, non perdendo tempo nella ricerca dei responsabili di questi problemi e/o chiedendo il loro intervento. La sua lunga permanenza in azienda le aveva insegnato che se voleva che accadesse davvero qualcosa, doveva farlo da sola e caricarsi sulle spalle ogni incombenza.

Nel suo primo anno come direttrice generale, l’organizzazione era progredita sui vari KPI più importanti, tra cui fatturato, vendite, numero di clienti e coinvolgimento dei clienti sulle varie piattaforme social. Inoltre, tutti i dipendenti avevano la consapevolezza che l’organizzazione era in grado di avanzare più velocemente su molti processi diversi da quando c’era Stefania, creando una sensazione generale di euforia. Molti attribuivano questi risultati direttamente ad Stefania ed all’energia e passione che metteva quotidianamente nel suo lavoro.

Arrivato il momento tanto atteso della valutazione annuale delle performance, Stefania era molto carica, fiduciosa che sarebbe stata una pura formalità, sicura che il Consiglio si sarebbe congratulato con lei, accordandole senza esitazioni il suo MBO che sentiva di meritare ampiamente. Così, quando l’amministratore delegato la accolse nel suo ufficio con aria pensierosa, Stefania aveva iniziato a preoccuparsi e aveva perso velocemente il sorriso.

“Stefania, accomodati” – aveva detto Marco, l’amministratore delegato dell’azienda. “Ti ringrazio davvero molto per il tuo impegno in questo anno. La tua energia e la tua passione sono visibili a tutti e sei una gran lavoratrice. Siamo molto fortunati che tu abbia accettato il nuovo incarico. Dopo la pandemia legata al Covid-19, dovevamo progredire rapidamente sui nostri obiettivi e tu hai contribuito molto al raggiungimento dei KPI dell’intero anno. L’intero Consiglio è estremamente riconoscente verso di te".

“Grazie!” Stefania rispose prontamente ansiosa di capirne di più. Marco ricominciò: “Nonostante questi grandi risultati, avrei piacere anche di darti un feedback generale sul tuo operato. Voglio essere diretto e franco perché siamo tutti adulti e abbiamo sviluppato una stima reciproca negli anni in cui abbiamo lavorato insieme. Io ed il Consiglio crediamo che tu sia davvero una brava manager, in grado di risolvere rapidamente dei problemi complessi, un pompiere infallibile in grado di spegnere gli incendi rapidamente e subito al loro manifestarsi. Questo è una grande dote molto utile in tempi di emergenza. Tuttavia, pensiamo che questo tuo atteggiamento rappresenti anche un limite importante che possa inibire la crescita dell’azienda nel lungo periodo. Abbiamo notato che molti giovani dipendenti non provano a risolvere i problemi da soli, ma vengono direttamente da te, chiedendo il tuo aiuto e il tuo rapido intervento. Conosciamo il tuo sincero interesse a che l’azienda proceda velocemente ma questo atteggiamento non favorisce la crescita dei dipendenti e può causare problemi più importanti nel lungo periodo che possono minare il nostro vantaggio competitivo oltre che creare un pericoloso problema di deresponsabilizzazione”.

“Inoltre”, aveva continuato, “sembra che tu lavori 12 ore al giorno 6 giorni alla settimana (in alcuni casi anche 7!) e siamo seriamente preoccupati per la tua salute. Ci sono giunte voci che ultimamente perdi la pazienza molto facilmente, anche per questioni marginali e questo può danneggiare la reputazione dell’azienda, soprattutto per i neoassunti che dovrebbero considerarti un modello da seguire”.

“Ma, hmmm ... non capisco, sembravano tutti contenti dei risultati che abbiamo ottenuto lo scorso anno, dopo la pandemia siamo riusciti a riguadagnare il 12% della nostra quota di mercato" aveva risposto un po’ incerta Stefania diventando rossa in viso. “Sì, hai ragione” – aveva risposto Marco – “I risultati a breve termine sono davvero ottimi, ma la nostra attenzione è concentrata sul lungo periodo. Non abbiamo bisogno di nessun supereroe in quest’azienda! Vogliamo crescere come squadra e lasciare che tutti possano migliorare le proprie competenze e trovare il giusto spazio qui in azienda, non sempre facendo affidamento su di te per far accadere le cose. Cosa succederebbe nel caso in cui tu avrai bisogno di un giorno di ferie o di un congedo? Magari per una sindrome da burnout indotta dal troppo lavoro? Il Covid-19 ci ha insegnato che dobbiamo essere pronti per qualsiasi tipo di evento e non possiamo fare affidamento su una sola persona. Per essere completamente onesti, alcuni membri del Consiglio ritengono che il tuo iperattivismo e il tuo atteggiamento nel risolvere i problemi rivelino una debolezza e la tua incapacità di formalizzare i processi per le operazioni più importanti di questa azienda! Se questo è vero, è un problema serio! Voglio che rifletta su questo feedback e torni da noi tra tre settimane con i tuoi commenti ed un piano d’azione. Ci fidiamo di te e crediamo che tu sia la direttrice generale perfetta per la nostra azienda, ora è il momento di dimostrarlo!”.

Stefania era uscita dall’ufficio di Marco scura in volto e con passo titubante aveva raggiunto rapidamente il suo ufficio chiudendo la porta. Non poteva credere a ciò che aveva appena ascoltato. Tutti i suoi sacrifici e gli sforzi fatti per l’azienda erano stati ripagati in questo modo??!! Che peccato! Era così occupata con i suoi pensieri che non si rese conto di qualcuno che stava bussando alla sua porta e istintivamente urlò: “Non ora! Sono occupata!!!". Rimpiangendosi immediatamente per questa reazione, Stefania era corsa fuori nel corridoio per intercettare la persona che aveva appena bussato, e vide Marika, una neoassunta appena entrata in azienda, scappare via con aria scioccata. "Oh dannazione!" disse Stefania.

 

Marcello Russo, Professore Associato, Università di Bologna, Direttore del Global MBA della Bologna Business School.

 

Il caso della direttrice generale: che ne pensano gli esperti?

 

Lasciata troppo sola

di Ornella Chinotti

 

Un caso interessante che ci porta a fare riflessioni di natura diversa che riguardano sia il leader che l’organizzazione. Posso facilmente immaginare la frustrazione che Stefania ha provato dopo aver ricevuto il feedback dell’AD: ha investito tutte le sue forze in questo lavoro, raggiungendo gli obiettivi attesi, ed ora questo sembra non bastare più. Ciò che l’ha portata al successo sembra ora essere il problema.

Per lei questo è il momento per fermarsi, raccogliere le idee e iniziare un dialogo con se stessa, franco e privo di difese. Stefania ha l’opportunità di riflettere su quali sono le reali sfide dell’organizzazione e qual è l’impatto che il suo ruolo ha nell’affrontare queste sfide. Può comprendere come cambiare il proprio modo di operare; ciò che prima funzionava, ora l’ha ingabbiata nel ruolo di problem solver tutto fare. Infine, chiedersi come creare le condizioni per cui le persone possano operare senza il suo intervento diretto, stabilendo un clima di fiducia e di efficacia nel team, definendo quali sono i comportamenti e le azioni che deve mettere in atto per raggiungere questi obiettivi e declinando le attese nei confronti del team.

Inoltre, è essenziale assicurare al team uno spazio di ascolto dedicato alla raccolta delle aspettative, alla creazione di un piano di azione e alla condivisione delle responsabilità individuali e collettive. Non si tratta quindi solo di attivare in modo operativo la delega, ma di costruire relazioni di fiducia in cui il valore della reciprocità consente a ciascuno di sentirsi parte fondamentale del team e di riconoscere il valore generato attraverso il proprio lavoro.

Gli esiti di queste riflessioni possono consentire a Stefania di affrontare il confronto con Marco non come un “esame” ma come una conversazione schietta e trasparente, in cui ritagliare lo spazio e l’apertura per chiedere un supporto organizzativo, sia nella messa a terra di processi che nello sviluppo personale.

Dal punto di vista organizzativo, sarebbe utile riflettere sul processo di nomina; quali sono stati i criteri che hanno portato alla scelta di Stefania nel ruolo di direttrice generale? Quali sono le evidenze considerate? Sono state esplicitate con chiarezza le responsabilità, le sfide di business e le attese non solo di risultato ma anche di comportamento? Ed infine, che supporto di mentoring e coaching sono stati messi in campo per sostenerla? Oppure si è fatto conto solo sulla sua capacità di affrontare le situazioni, da sola?

Il successo di un leader non può dipendere solo dalla persona ma dipende anche dalla capacità dell’organizzazione di mettere in atto una serie di processi organizzativi volti all’identificazione, al sostegno e allo sviluppo dei manager. Per questo motivo mi permetto di dare un ultimo suggerimento, stavolta diretto a Marco.

Lo shock di Stefania sembra indicare che questa sia la prima volta che riceve un feedback così chiaro e diretto rispetto al suo operato e alle attese dell’azienda. Il discorso di Marco non include un’offerta di aiuto, sembra invece un ultimatum che lascia a Stefania la completa responsabilità di trovare una soluzione, cosa che costituisce di fatto un paradosso: se il problema di Stefania è proprio quello di fare tutto da sola, perché chiederle di trovare una soluzione, tutta da sola?

Marco ha evidentemente un vantaggio a tenerla in azienda e, dando per scontata la sua buona fede, ne ha anche la volontà. Quindi, per riuscire davvero a risolvere il problema, Marco avrebbe potuto farsi alcune domande prima del colloquio. Ad esempio, quanto lo stile di leadership di Stefania dipende da lei stessa e quanto è invece (o anche) il prodotto di questa cultura organizzativa? Come fare per aiutarla a superare la sua difficoltà di farsi aiutare?

Solo con questa consapevolezza sarà possibile definire (insieme) le soluzioni al problema, ad esempio assicurando l’allineamento costante tra comportamento del leader e attese dell’organizzazione, garantendosi reciprocamente l’opportunità di avere una conversazione regolare, che consenta di chiarire le aspettative e cambiare atteggiamento in modo tempestivo e costante nel tempo.

Ed è proprio questa sinergia tra capo e collaboratore uno degli strumenti su cui costruire la nuova cultura organizzativa, così tanto auspicata dal Consiglio per far crescere la squadra e valorizzare potenzialità e competenze di tutti. Ed ancora, è proprio il passaggio dal “cosa” al “come” che deve essere curato sia da Stefania che da Marco.

 

Ornella Chinotti è Managing Director di SHL Italia e Francia. 

 

 

 


Il successo di un buon responsabile? La delega delle responsabilità

di Marco Radice

 

 

Spesso quando si intraprendono nuove sfide professionali o si assumono ruoli di crescente responsabilità ci si concentra sul dimostrare di saper risolvere tutti i problemi in prima persona: questo permette di raggiungere in tempi ristretti gli obiettivi che ci siamo prefissati. Non ci si accorge però che così facendo si costruiscono organizzazioni “nane” i cui collaboratori diventano ogni giorno sempre più incapaci di prendere decisioni perché si sentono deresponsabilizzati.

Non è una sfida facile ma occorre trovare il giusto equilibrio per sviluppare il business attraverso lo sviluppo delle persone.

I leader sono chiamati ad accompagnare la funzione di cui sono responsabili per un periodo di tempo più o meno lungo e nell’agenda di un buon leader una delle sue responsabilità deve essere quella di fare in modo che con il passare del tempo le attività vengano svolte al meglio senza il suo contributo.

Si tratta di un viaggio da percorrere che sicuramente prevede tappe diverse in funzione della competenza e della seniority della squadra ma senza dubbio è un traguardo comune che tutti devono abbracciare.

Delegare le attività e le responsabilità permette di promuovere una cultura di leadership diffusa dove i collaboratori possono assumersi incarichi e prendere decisioni in modo autonomo. È la costruzione di un sistema che permette, inoltre, di far emergere il talento e il potenziale delle persone, raccogliere idee e contributi diversi che mixati insieme possono permettere un miglior raggiungimento dei risultati di business.

Attraverso lo sviluppo della cultura del feedback si ha modo poi di correggere giorno dopo giorno la rotta e farsì che gli obiettivi vengano raggiungi con una condivisione puntuale e in modo partecipativo. 

Questo modello innesta inoltre un circolo virtuoso dove l’ingaggio dei collaboratori diventa un motore capace di autoalimentarsi e fornire continua benzina per lo sviluppo dell’area di cui si è responsabili.

Non meno importante è l’effetto che questo modello ha sul tempo che il leader può investire per lavorare sullo sviluppo di nuovi progetti e che può ritagliarsi per sé stesso.

È infatti molto importante anche l’esempio che un leader deve dare al proprio team: sacrificare il proprio work & life balance vuol dire da una parte dimostrare che per raggiungere determinate posizioni sia necessario rinunciare ad aspetti della propria vita privata e dall’altra assumersi un carico che diventa difficilmente sostenibile nel lungo periodo e che può tramutarsi, come nel caso di Stefania, in un boomerang.

 

Marco Radice è People & Culture Delivery Manager in IKEA, dove coordina la trasformazione della funzione HR.

 

 

 

 

 

Le mancanze del CEO e dell’organizzazione

di Ilaria Manghi

 

Per comprendere completamente la natura e le conseguenze del caso e avere una comprensione più ampia dei comportamenti di Stefania, è consigliabile eseguire un’analisi sistemica oltre a quella puramente analitica. In una visione contemporanea il direttore generale – per natura del ruolo – integra la gestione del management all’interno delle linee guida del CEO (spesso non dichiarate ma agite). Per avere un quadro di insieme bisognerebbe chiedersi come il CEO gestisce le sue risorse e, nello specifico, qual è il suo rapporto con il direttore generale. Tende a chiedergli soluzioni operative immediate con risoluzioni dei problemi in tempi rapidi, oppure predilige la predisposizione di piani di lavoro sui cui verifica la messa in opera nel tempo?

Questo è la tipica trappola in cui cadono spesso i general manager nelle PMI Italiane. L’imprenditore spesso esercita una delega solo apparente senza esplicitare modalità e risultati attesi. Questo comportamento spesso fa ripiombare l’organizzazione nel classico “loop” disorganizzato e incentrato sul bisogno immediato e gestione top-down. Spesso la stessa Direzione del personale è complice di situazioni di questo tipo. Tuttavia, se non cambia la “mappa” di riferimento, non ci può essere un miglioramento organizzativo duraturo.

 

Ilaria Manghi è Head of Finance, Management Systems, Operations e CHRO alla Bologna Business School. È anche Project Leader della Trasformazione Digitale della Scuola.

 

 

 

 

 

 

 

Forse Stefania non ha avuto buoni esempi…

di David Bevilacqua

 

“La sua lunga permanenza in azienda le aveva insegnato che se vuoi che qui accada davvero qualcosa, devi farlo da sola e caricarti sulle spalle ogni incombenza”, si legge nel caso della direttrice generale. Nella sua lunga permanenza in azienda aveva probabilmente osservato e assorbito modelli culturali e comportamentali di management orientati al lavoro duro, a delegare poco e a pensare al breve termine. Le caratteristiche che le avevano permesso di mettersi in evidenza e di essere promossa sono le stesse che ora la mettono in discussione. Un ottimo manager può non essere anche un ottimo leader.

Sembrerebbe evidente che gli obiettivi e le aspettative per il suo ruolo non le fossero stati resi così chiari all’inizio del nuovo incarico. Non credo inoltre che si dovesse aspettare la performance review di fine anno come unico momento in cui darle feedback, che invece dovrebbe avvenire in modo costante.

Proprio sulla distinzione, o dicotomia, tra manager e leader (ammesso che vi sia mai stata una vera dicotomia) mi soffermo per delineare un tema secondo me prioritario. Management e leadership non dovranno più essere visti come due aspetti separati, ma come l’integrazione necessaria di due registri e di due stili operativi. 

Se è vero che la leadership ha a che fare con la gestione del cambiamento e il management con la gestione della complessità, le continue fasi evolutive che ci attendono non consentiranno più alle aziende di conservare la distinzione. Quando il cambiamento costante diventa condizione strutturale di un sistema aziendale come precondizione necessaria di sopravvivenza – il management deve acquisire la competenza necessaria a gestire la complessità in una situazione dinamica di trasformazione. 

Un manager dovrà certamente essere in grado di gestire la complessità in tutte le sue declinazioni pratiche, la pianificazione e il budget, la burocrazia e i processi attraverso il potere formale, ma nello stesso tempo dovrà esercitare una leadership in grado di ispirare di allineare le persone, di armonizzarne le aspirazioni e motivarle attraverso la informal dependence. La leadership conferisce profondità interpretativa – empatica, partecipativa, sostanzialmente a-gerarchica - alla dimensione funzionale del management. Se il secondo affronta la contingenza in evoluzione, la prima ne definisce e ne indica l’orizzonte e la prospettiva.

Suggerirei a Stefania di riflettere sul suo “modus operandi” e su quanto sia disposta e pronta a fidarsi e delegare con il rischio di allentare la sua efficienza manageriale a breve termine a favore di una componente più strategica, ispirazionale e di esempio per gli altri a lungo termine. Ha dimostrato di essere un’ottima manager, ma ora deve dimostrare di essere anche una eccellente leader, capace di dare stimoli e segnali giusti a tutta l’organizzazione.

Charles O’Reilly scriveva nel 2009, in Leaders in difficult time, «As a leader, think of yourself as a "signal generator" whose words and actions are constantly being scrutinised and interpreted, especially by those below you [in the hierarchy]. Signal generators reduce uncertainty and ambiguity about what is important and how to act».

 

David Bevilacqua è Amministratore Delegato di Ammagamma, società di Artificial Intelligence e data science che offre soluzioni di matematica avanzata per orientare le aziende verso nuove visioni sociali e produttive sostenibili.

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