DIVERSITY

Una formazione efficace sui pregiudizi inconsci

Sensibilizzare non basta. Bisogna insegnare alle persone a gestire i pregiudizi, cambiare i comportamenti e monitorare i progressi.

Francesca Gino, Katherine Coffman

Ottobre 2021

Una formazione efficace sui pregiudizi inconsci

In tutto il mondo, in risposta all’indignazione pubblica suscitata dagli episodi di razzismo sul lavoro e alla crescente evidenza del costo che comporta il senso di esclusione che provano alcuni dipendenti, i manager cercano di migliorare la diversità, l’equità e l’inclusività nelle loro aziende. Nell’ambito di questi tentativi, la formazione sui pregiudizi inconsci svolge un ruolo importante. Questa formazione mira a rendere le persone consapevoli delle scorciatoie mentali che portano a esprimere automaticamente dei giudizi spesso basati sulla razza e sul genere, in merito al talento o al carattere di una persona. L’obiettivo è ridurre i pregiudizi negli atteggiamenti e nei comportamenti sul lavoro, dalle decisioni riguardanti le assunzioni e le promozioni alle interazioni con i clienti e i colleghi.

 

Secondo le ricerche, tuttavia, la formazione tradizionale sul tema dei pregiudizi inconsci non funziona. In una meta-analisi di oltre 490 studi riguardanti 80mila persone, condotta nel 2019, lo psicologo Patrick Forscher e i suoi colleghi hanno constatato che non modificava i comportamenti discriminatori. Altri studi hanno rivelato che tale formazione può avere l’effetto contrario a quello desiderato: il messaggio che i pregiudizi sono involontari e diffusi (in altre parole, al di fuori del nostro controllo) può indurre a pensare che siano inevitabili e favorire un aumento delle discriminazioni anziché il contrario. In un’analisi di oltre 700 aziende condotta nel 2006, Alexandra Kalev, Frank Dobbin ed Erin Kelly hanno infatti dimostrato che, a seguito di un corso di formazione sui pregiudizi inconsci (PI), la probabilità che le donne e gli uomini neri facessero carriera in un’organizzazione in molti casi diminuiva. Non c’è da stupirsi se le donne e le persone di colore continuano a denunciare un livello elevato di disparità di trattamento sul lavoro.

Una formazione efficace non si limita a sensibilizzare le persone sui pregiudizi inconsci e sugli effetti che producono. Insegna ai partecipanti a gestire i pregiudizi, cambiare i comportamenti e monitorare i progressi che compiono. Fornisce informazioni che contraddicono gli stereotipi e permettono di interagire con persone con esperienze diverse dalle proprie. E non si esaurisce in un’unica sessione formativa: comporta un percorso più lungo e modifiche strutturali delle politiche e delle attività aziendali come la standardizzazione delle procedure di assunzione, l’eliminazione delle autovalutazioni nelle verifiche del rendimento e l’istituzione di incentivi per migliorare la diversità. Invece di organizzare la formazione PI come un esercizio da svolgere in classe, le aziende assumono un impegno reale e duraturo a promuoverla perché pensano sia utile e importante.

Uno studio che abbiamo svolto in un’azienda farmaceutica, i risultati di due sondaggi che abbiamo condotto e il lavoro effettuato da altri studiosi rivelano l’effetto positivo di questo tipo di formazione sui pregiudizi inconsci. I dipendenti, a distanza di alcune settimane dal corso, non solo dichiarano di essere più consapevoli dei pregiudizi ma manifestano anche meno pregiudizi e atteggiamenti discriminatori. Iniziano a considerare il luogo di lavoro più inclusivo: un posto in cui le differenze sono apprezzate, piuttosto che tollerate. Le donne, le persone di colore e le persone con disabilità riferiscono inoltre di provare un più forte senso di appartenenza e di rispetto per i propri contributi.

Per individuare i fattori che determinano questi cambiamenti positivi, abbiamo intervistato dozzine di dirigenti — tra cui responsabili delle risorse umane, responsabili delle attività di apprendimento e sviluppo professionale e responsabili degli aspetti attinenti a diversità, equità e inclusione —in aziende che hanno introdotto programmi rigorosi in materia di pregiudizi inconsci in una grande varietà di settori. In questo articolo condividiamo ciò che abbiamo appreso sul modo in cui usano a proprio vantaggio un approccio più pratico alla formazione su questo tema. (Avvertenza: una di noi, Francesca Gino, ha condotto corsi di formazione contro i pregiudizi in qualità di consulente presso varie organizzazioni, le quali tuttavia non rientrano fra quelle menzionate nel presente articolo.)

 

Le carenze dei metodi tradizionali

La formazione tradizionale sul tema dei pregiudizi inconsci è carente sotto diversi aspetti. Da un’indagine che abbiamo condotto di recente tra più di 500 lavoratori adulti in una vasta serie di organizzazioni statunitensi sono emersi tre risultati significativi. Innanzitutto, la maggior parte delle organizzazioni, temendo una reazione negativa, prevede la partecipazione volontaria alla formazione. Di conseguenza, soltanto le persone già consapevoli dei pregiudizi e interessate a ridurli frequentano il corso. In secondo luogo, il 91% degli intervistati ha affermato che la propria azienda non raccoglie informazioni sugli indicatori che dichiara di avere a cuore, come la razza e il genere dei nuovi assunti e dei beneficiari di promozioni e premi per i dipendenti. È difficile migliorare qualcosa di cui non si tiene neanche traccia. In terzo luogo, l’87% degli intervistati ha affermato che la formazione PI nella propria azienda si limita a spiegare il contesto scientifico alla base dei pregiudizi, i costi della discriminazione nelle organizzazioni e poco altro. In effetti, soltanto il 10% dei programmi di formazione forniva ai partecipanti strategie per ridurre i pregiudizi. Immaginate un programma per perdere peso che dice ai partecipanti di salire sulla bilancia senza fornire altre indicazioni. L’idea che sia possibile ridurre i nostri pregiudizi semplicemente prendendone atto è il difetto fatale di gran parte dei corsi di formazione su questo tema. In realtà, molti programmi terminano proprio nel punto in cui dovrebbero cominciare.

 

Un modello più efficace

Per avere successo, la formazione PI deve dotare le persone di strumenti concreti per cambiare il loro comportamento, aiutarle a comprendere meglio le esperienze altrui e farle sentire più motivate a essere inclusive.

Esaminiamo un metodo sviluppato da Patricia Devine e i suoi colleghi dell’Università del Wisconsin, definito “perdita dell’abitudine al pregiudizio”. Come la formazione tradizionale, spiega che cosa sono i pregiudizi impliciti, come vengono misurati e come danneggiano le donne e le persone di colore. Dopo avere seguito il corso, i partecipanti si sottopongono al cosiddetto “test di associazione implicita” (Implicit Association Test), che dimostra come tutti noi, in certa misura, nutriamo pregiudizi inconsci, e poi ricevono un feedback sul loro livello personale di pregiudizio. Imparano quindi come superare i pregiudizi adottando una combinazione di diverse strategie. Queste comprendono: disapprovare le opinioni stereotipate, raccogliere informazioni più individualizzate sulle persone, riflettere sugli esempi di stereotipi contrari, adottare il punto di vista altrui e intensificare le interazioni con diversi tipi di persone. Dopo avere appreso ciascuna strategia, i partecipanti sono invitati a descrivere esempi di come potrebbero applicarle nella loro vita. Imparano che le strategie si rafforzano a vicenda e che più vengono praticate, più si rivelano efficaci.

Questo approccio funziona veramente. In un esperimento longitudinale, Devine e colleghi hanno invitato 292 studenti universitari a partecipare a una sessione di perdita dell’abitudine al pregiudizio incentrato sulla razza. Due settimane dopo i partecipanti notavano i pregiudizi altrui più degli studenti che non avevano preso parte all’esperimento ed erano anche più inclini a considerarli sbagliati. Due anni dopo i ricercatori hanno ricontattato un sottoinsieme degli studenti e constatato che quelli che avevano partecipato all’esperimento continuavano a essere più inclini a pronunciarsi apertamente contro i pregiudizi rispetto agli studenti che non avevano partecipato.

Usando tecniche analoghe, gli stessi ricercatori hanno tenuto un seminario di formazione rivolto ai docenti dei dipartimenti tecnico-scientifici dell’Università del Wisconsin, al fine di ridurre i pregiudizi di genere. In seguito si è osservato un cambiamento di tendenza nelle assunzioni. Nel corso dei due anni successivi, la percentuale di donne tra i docenti assunti nei dipartimenti che avevano partecipato alla formazione è salita dal 32 al 47%, mentre in quelli che non avevano partecipato l’assunzione di donne è rimasta invariata. Un’indagine indipendente condotta alcuni mesi dopo il seminario ha rivelato che i docenti dei dipartimenti partecipanti (di entrambi i sessi) dichiaravano di sentirsi più a proprio agio a parlare di responsabilità familiari e persino che i colleghi attribuivano maggiore importanza alle loro ricerche e conoscenze.

Le aziende in cui abbiamo riscontrato buoni risultati della formazione PI adottano un metodo simile a quello di Devine. Prevedono inoltre che i singoli individui e l’organizzazione nel suo insieme verifichino i progressi, ci riflettano sopra e capiscano dove è necessario introdurre cambiamenti di più ampia portata. Lo abbiamo osservato nell’azienda farmaceutica, in cui abbiamo condotto uno studio trimestrale con circa 400 persone. Sei settimane dopo la formazione PI, i partecipanti dichiaravano di provare un senso di inclusione maggiore, mostravano di avere meno pregiudizi e opinioni stereotipate e si impegnavano di più a produrre cambiamenti nell’organizzazione rispetto ai dipendenti che non avevano partecipato. Inoltre, dopo che l’azienda si era sforzata di eliminare i pregiudizi dalle valutazioni del rendimento, ai dipendenti i risultati sembravano più equi e le analisi dei dati hanno confermato che la loro percezione era esatta.

Esaminiamo ora in modo più approfondito gli elementi di una formazione PI efficace e le misure complementari da adottare per rafforzarne gli obiettivi.

 

1 Sottolineate che “siete voi ad avere il potere”

La formazione sui pregiudizi inconsci deve aiutare i dipendenti ad agire sulla propria consapevolezza dei pregiudizi. L’idea è metterli in condizione di poter cambiare e al tempo stesso sbarrare loro la via di fuga, ossia la voce interiore che dice: «Sono nato così, non posso farci niente». Ecco alcuni metodi per riuscirci.

Superare la negazione. Anche se siamo consapevoli di avere pregiudizi, spesso ne ignoriamo la portata e le conseguenze. Un vasto studio riguardante i direttori delle risorse umane, condotto da Devah Pager e Lincoln Quillian, per esempio, ha individuato chiare prove di discriminazione nei confronti dei candidati neri all’assunzione. Nel 2001, durante un periodo di sette mesi, venne chiesto a coppie abbinate di studenti universitari ventitreenni di presentare domanda per 350 offerte di lavoro di basso livello a Milwaukee, selezionate casualmente nella sezione degli annunci dell’edizione domenicale di un quotidiano e su un portale per l’impiego online sponsorizzato dallo Stato. I candidati erano due studenti bianchi (uno con precedenti penali fittizi e l’altro senza) e due studenti neri con gli stessi profili dei candidati bianchi. La differenza nelle risposte ricevute dai candidati è impressionante: il 34% degli studenti bianchi senza precedenti penali e il 17% di quelli con precedenti ottennero accesso al colloquio. Soltanto il 14% degli studenti neri senza precedenti e appena il 5% di quelli con precedenti vennero invitati a un colloquio. Eppure, in un successivo sondaggio di verifica, i dirigenti dichiaravano di non avere preferenze razziali. La negazione è diffusa, ma se non si ammette di avere dei pregiudizi, è impossibile affrontarli.

Uno dei problemi è che la formazione PI tradizionale tende a concentrarsi sui casi estremi di abusi e molestie, offrendo ai dipendenti una facile scappatoia: «Io non farei mai una cosa del genere» dicono, e poi smettono di pensare al problema. Benché sia importante trattare i casi estremi, la formazione dovrebbe esaminare soprattutto gli scenari in cui i dirigenti e i dipendenti escludono gli altri o sminuiscono i loro contributi velatamente: una delle forme di discriminazione più diffuse e insidiose.

La formazione PI online della Microsoft, accessibile anche al pubblico, comprende video che presentano vari scenari quotidiani sul luogo di lavoro. In uno di questi, l’unica donna in un team cerca di esprimere il proprio parere e viene continuamente interrotta, finché un altro membro infine se ne accorge e la invita a parlare.

Evidenziare gli stereotipi e i pregiudizi comuni è utile anche per affrontare i comportamenti discriminatori più espliciti. La Starbucks ha adottato un approccio simile a quello della Microsoft quando ha organizzato un nuovo corso di formazione contro i pregiudizi in seguito a un incidente, molto pubblicizzato, verificatosi nel 2018 in uno dei suoi punti vendita di Filadelfia. Un giorno di aprile due imprenditori afroamericani erano entrati in uno Starbucks per una riunione. Si erano accomodati, senza ordinare, in attesa di essere raggiunti da un uomo d’affari locale. Il direttore del negozio li aveva invitati a fare un’ordinazione oppure andarsene e, al loro rifiuto, aveva chiamato il 911. La polizia era arrivata e aveva arrestato i due uomini. La direzione della catena reagì chiudendo per mezza giornata tutti gli 8mila punti vendita negli Stati Uniti per permettere ai dipendenti di seguire un corso di formazione PI incentrato sulla razza. Durante il corso, i dirigenti fornirono esempi concreti del modo in cui i pregiudizi possono trovare espressione nei negozi, per esempio quando i dipendenti trattano i clienti in maniera diversa in base al colore della pelle o fanno supposizioni su come si comporteranno a causa del loro aspetto.

Focalizzarsi sul potenziale di crescita. Secondo gli intervistati nella nostra recente indagine tra quasi 1300 lavoratori adulti negli Stati Uniti, capire che il cervello è malleabile e capace di cambiare in senso positivo è l’elemento più efficace della formazione contro i pregiudizi. Occorre insegnare ai partecipanti che, pur essendo normali, i pregiudizi non sono accettabili né inevitabili.

Per favorire la crescita dei propri dipendenti e dirigenti, l’azienda energetica canadese Suncor li incoraggia a riportare su un “quaderno delle riflessioni” qualsiasi situazione in cui si sono ritrovati ad agire in base a un pregiudizio. Vengono anche invitati a pensare alle esperienze di vita che hanno prodotto i loro pregiudizi.

Il programma di formazione della Microsoft incoraggia i partecipanti ad approfondire la riflessione sugli esempi di pregiudizi illustrati nei video. Per esempio, uno di questi mostra un gruppo che discute quale sia la persona più adatta a dirigere un progetto. Dopo aver guardato il video, i partecipanti devono indicare quali delle varie affermazioni fatte durante la discussione siano valide: 1) Le conoscenze tecniche sono importanti per dirigere un progetto tecnico; 2) Cynthia ha figli piccoli e per lei è più difficile dedicare pieno impegno al progetto; 3) Ravi ha un carattere introverso che lo rende poco idoneo al ruolo di capo progetto; 4) L’atteggiamento rilassato di Gerry non soddisferà gli obiettivi di questo progetto. I partecipanti imparano che soltanto la prima affermazione è valida. Non ci sono prove che avere figli, essere introverso o avere un atteggiamento rilassato incida negativamente sul rendimento di un capo progetto.

Fornire esempi sul modo in cui cambiare i comportamenti. Ogni sezione della formazione offerta dalla Microsoft comprende una buona pratica per superare i pregiudizi, per esempio “esaminate le cose date per scontate”. Ai partecipanti viene detto: «La prossima volta che vi accorgete di esprimere un giudizio sulle origini o le preferenze lavorative di una persona, chiedetevi: potrebbe essere una risorsa? È un modo semplice di rinquadrare il vostro parere su una persona o una situazione». La formazione insegna anche ai dipendenti che possono contrastare i pregiudizi quando assumono personale o assegnano progetti identificando chiaramente i requisiti di un ruolo prima di valutare i potenziali candidati.

In una società di pubbliche relazioni, la responsabile della diversità collabora con varie divisioni per esaminare pratiche quali le interazioni con i clienti e l’assunzione di personale, individuare gli ambiti in cui i pregiudizi inconsci sono più diffusi e aiutare i dipendenti ad affrontarli. Collaborando con l’ufficio risorse umane, ha riscontrato che le verifiche del rendimento erano discriminatorie: le donne ricevevano feedback meno utili rispetto agli uomini. Perché? La verifica comprendeva un’autovalutazione, che i dirigenti leggevano prima di compilare il modulo di feedback. In linea con i risultati degli studi, le donne erano meno inclini a promuovere se stesse ed erano più severe con se stesse rispetto agli uomini. Eliminando le autovalutazioni, l’ufficio risorse umane è riuscito a ridurre la discriminazione nei confronti delle donne nei feedback dei dirigenti. Esempi come questo vengono usati nella formazione PI a livello aziendale per dimostrare concretamente come i pregiudizi possano essere superati con efficacia modificando il proprio comportamento.

Sfatare gli stereotipi. Gli stereotipi che alberghiamo su noi stessi e sugli altri influenzano profondamente il nostro comportamento. Per esempio, una di noi (Coffman) ha riscontrato che la mancanza di fiducia nel proprio talento induce le donne in campi tradizionalmente considerati “maschili”, come la tecnologia, a comportarsi in modi che possono compromettere il loro successo, come proporre meno idee, soprattutto se lavorano assieme a uomini, e non candidarsi a ruoli per i quali sono qualificate. Incoraggiando la presentazione di esempi che contraddicono gli stereotipi, la formazione può ridurre i pregiudizi. In un esperimento condotto da Nilanjana Dasgupta e Anthony Greenwald, gli studenti ai quali erano state mostrate immagini di afroamericani ammirati rivelavano una minore preferenza per le persone bianche. In un altro studio svolto da Dasgupta e Shaki Asgari, le studentesse universitarie erano meno inclini a vedere la leadership e la matematica come campi prettamente maschili dopo avere incontrato docenti donne in quei dipartimenti nella loro università.

Le informazioni che contraddicono gli stereotipi riducono i pregiudizi e favoriscono migliori interazioni interpersonali. I dirigenti della Corning, azienda che fabbrica prodotti in vetro e ceramica high-tech, forniscono queste informazioni nell’ambito di un’iniziativa più ampia finalizzata ad affrontare i pregiudizi inconsci. Intersections, un portale di apprendimento sulla piattaforma interna della Corning, ospita Collective Voices, una serie di podcast in cui i dipendenti e i dirigenti di vari reparti dell’azienda discutono di diversità, equità e inclusione e condividono le loro esperienze personali. In alcuni episodi i dipendenti e i dirigenti parlano delle occasioni in cui si sono comportati in modo discriminatorio, per esempio esprimendo giudizi stereotipati su un collega a causa della sua appartenenza a un certo gruppo politico o razziale. La loro vulnerabilità aiuta gli altri a esaminare i propri pregiudizi. Alcune storie hanno stimolato discussioni sugli esempi di stereotipi contrari, per esempio donne che si affermano in ruoli tradizionalmente maschili, dimostrando che tutti hanno la possibilità di riuscire all’interno dell’organizzazione. In seguito al lancio dei podcast, che sono diventati piuttosto popolari, i sondaggi interni hanno rivelato che i dipendenti parlano con più disinvoltura delle loro opinioni errate ed esprimono meno giudizi basati su stereotipi.

 

2 Creare empatia

Le ricerche rivelano che proviamo minore empatia per le persone che sembrano diverse da noi e, di conseguenza, tendiamo a trattarle peggio. Per questo motivo, stabilendo rapporti empatici con gli altri possiamo migliorare le nostre interazioni a prescindere dalle differenze di razza, di genere e di altro tipo. Esaminiamo alcuni modi in cui coltivare l’empatia.

Offrire opportunità di assumere il punto di vista altrui. Come rivelano molti studi, di solito non ci mettiamo spontaneamente nei panni degli altri, ma farlo può favorire un maggiore interesse per il benessere altrui e relazioni più positive. In studi di laboratorio è stato riscontrato che, invitando i partecipanti ad assumere il punto di vista di un’altra persona, si riducono i pregiudizi nei confronti di gruppi stigmatizzati, come gli afroamericani, e si eliminano i pregiudizi inconsci. In uno studio, un gruppo di americani bianchi ha guardano alcuni spezzoni del film Il circolo della fortuna e della felicità ed è poi stato invitato a mettersi nei panni dell’eroina sino-americana, June. Rispetto al gruppo di controllo, i partecipanti hanno poi dimostrato di avere minori pregiudizi impliciti nei confronti di persone appartenenti ad altri gruppi sociali. Durante la formazione PI alla Starbucks, i partecipanti hanno guardato un video in cui i dipendenti appartenenti a minoranze raccontavano le loro storie e sono poi stati invitati ad adottare il punto di vista di quei colleghi.

Svolgere discussioni in piccoli gruppi. Queste discussioni servono a creare opportunità di conoscere i pareri e le esperienze altrui. Più o meno ogni sette settimane, nell’ambito di un programma di formazione continua per lo sviluppo professionale intitolato “Third Place”, Starbucks mette a disposizione nuovi moduli guidati di apprendimento e discussione sui pregiudizi inconsci, consultabili su iPad dai dipendenti dei negozi e sull’intranet aziendale dal resto della forza lavoro. Gli argomenti sono proposti dai dirigenti delle varie divisioni, tra cui risorse umane, sviluppo professionale, inclusione e diversità. Ma anche i dipendenti possono suggerire ambiti in cui ritengono utile ricevere istruzioni e sostegno. L’azienda concede ai dipendenti il tempo per completare ciascun modulo e discutere le questioni sollevate in gruppi di tre-cinque persone. Ogni sessione dura 30 minuti per i baristi e gli altri dipendenti e 60 minuti per i manager e i dirigenti di livello superiore.

Le discussioni si possono svolgere anche a distanza. Sul portale Intersections della Corning, i dipendenti parlano delle questioni riguardanti l’inclusione su un forum online, con un moderatore che risponde alle domande e mette a disposizione risorse.

 

3 Incoraggiare le interazioni fra persone appartenenti a gruppi diversi

Queste interazioni possono essere un potente antidoto contro i pregiudizi. Gli studi rivelano che le persone bianche che hanno avuto scarsi contatti interrazziali spesso provano inquietudine quando interagiscono con persone nere e cercano di evitarle del tutto. Ma le relazioni con individui appartenenti ad altri gruppi possono ampliare le nostre reti sociali, attenuare lo stress che proviamo a contatto con persone diverse da noi e ridurre i nostri pregiudizi. Ecco alcuni metodi efficaci per favorirle.

Allargare le cerchie interne. Gli stessi corsi di formazione possono aiutare le persone a conoscere colleghi diversi da loro, anche quando si svolgono a distanza. Nella nostra indagine su quasi 1300 lavoratori adulti, gli intervistati hanno affermato di trarre beneficio dalle opportunità offerte dalla formazione di interagire con colleghi diversi ed esaminare con chi intrattengono i rapporti più assidui. Il successo di questo tipo di iniziativa è ovviamente legato al livello di diversificazione della forza lavoro. Il fatto che può provocare disagio non dovrebbe costituire un ostacolo. Le ricerche hanno dimostrato che un disagio moderato è un catalizzatore cruciale dell’introspezione che può portare ad assumere un comportamento più egualitario.

Alla Starbucks le indagini e le interviste per tastare il polso dei dipendenti hanno rivelato che le discussioni sui moduli relativi ai pregiudizi inconsci, aperte a tutti i dipendenti, permettono a colleghi con esperienze e origini diverse di imparare a conoscersi a vicenda e instaurare nuovi rapporti e rendono i lavoratori più empatici.

Incoraggiare la curiosità. Il desiderio naturale di acquisire nuove conoscenze e informazioni può ridurre i pregiudizi e i comportamenti discriminatori, come rivela uno studio di Francesca Gino (vedi l’articolo “La convenienza economica della curiosità”, ottobre 2018.) La curiosità ci stimola a imparare a conoscere meglio i nostri colleghi, invece di fare supposizioni. La formazione PI può incoraggiare questo processo promuovendo la collaborazione nell’ambito di team eterogenei. Il programma di formazione di EY, società multinazionale di servizi professionali, prevede la creazione di team composti da colleghi provenienti da diversi contesti culturali, che sono incoraggiati a porsi domande a vicenda, capire che cosa significano i pregiudizi per ciascuna persona ed esaminare come superarli insieme.

Starbucks organizza sessioni periodiche alle quali invita oratori esterni, per esempio imprenditori neri affermati, influencer di grido appartenenti ad altre minoranze o portatori di disabilità. Lo scopo è suscitare interesse nei confronti di persone con esperienze che possono essere poco note ai dipendenti. I partecipanti sono invitati a esercitarsi ponendo domande curiose.

Esortare i dipendenti a monitorare le loro interazioni. La formazione PI dovrebbe incoraggiare le persone a riflettere sul modo in cui trascorrono il tempo al lavoro e con chi. Quando assegnano i compiti, le loro scelte rivelano l’esistenza di pregiudizi? Verso chi tendono a gravitare nelle sessioni di brainstorming e nelle conversazioni spontanee?

Quando Francesca Gino ha addestrato un gruppo di dirigenti a riconoscere i pregiudizi inconsci, li ha invitati a esaminare le loro agende per verificare chi avessero incontrato nel mese precedente e chi avessero invitato alle riunioni, nonché a ricordare chi avessero invitato a parlare durante tali riunioni. I dati erano illuminanti: le persone di colore non venivano invitate alle riunioni con la stessa frequenza di quelle bianche, erano consultate con minore assiduità nelle riunioni alle quali venivano invitate e avevano minori incontri informali con i loro capi. Quando i dirigenti di una società di servizi finanziari hanno analizzato le opportunità di investimento e i contratti passati ai colleghi, hanno individuato pregiudizi di genere: agli uomini venivano offerte più opportunità rispetto alle donne.

 

4 Incoraggiare le buone pratiche e l’apprendimento continuo

Se i dirigenti vogliono migliorare l’equità e la diversità nelle loro organizzazioni, devono aiutare i dipendenti a mettere in pratica le lezioni apprese durante la formazione PI. A tal fine, possono incoraggiare le persone ad adottare le misure seguenti.

Impegnarsi a migliorare. La formazione PI dovrebbe dare ai dirigenti e ai dipendenti il tempo di riflettere con cura sui motivi per cui intendono ridurre i pregiudizi. Alcuni possono aspirare a guadagnarsi la reputazione di persone che cercano sempre di essere inclusive. Altri possono aderire a un obiettivo dell’organizzazione, per esempio servire meglio una clientela differenziata creando una forza lavoro diversificata. Oppure possono voler affrontare i pregiudizi inconsci semplicemente perché è la cosa giusta da fare. A prescindere dall’obiettivo, scegliere un motivo specifico per assumere un impegno è un primo passo verso il miglioramento.

Decidere di impegnarsi è più facile, se i partecipanti vedono prove concrete del modo in cui i pregiudizi inconsci influenzano il loro lavoro. Per esempio, in una grande impresa con cui ha collaborato Francesca Gino, erano emersi pregiudizi razziali nelle valutazioni del rendimento. Quando i responsabili delle risorse umane hanno esaminato i dati, loro stessi e gli alti dirigenti dell’azienda si sono impegnati a eliminare le pratiche discriminatorie.

Trovare un mentore e sollecitare un feedback. Spesso non abbiamo un’idea chiara dei nostri pregiudizi e del modo in cui si ripercuotono sugli altri. A un dirigente che ha seguito un nostro corso un collega fidato ha detto che durante le riunioni interrompeva di frequente le persone, in particolare le donne, e spesso attribuiva le idee delle donne ai loro colleghi uomini. Dopo avere aperto gli occhi, ha iniziato a prestare maggiore attenzione al modo in cui gestiva le riunioni.

Nei programmi di formazione PI i partecipanti possono individuare un mentore in grado di osservare il loro comportamento e rilevare possibili pregiudizi o consigliarli sul modo in cui sollecitare il feedback di altre persone. I membri dei team possono sentirsi più liberi di offrire contributi in modo anonimo o possono incaricare una persona di monitorare le riunioni per individuare tracce di pregiudizi. Accettare di avere pregiudizi non è facile, ma imparare attraverso il feedback è indispensabile per diventare più inclusivi.

Monitorare i miglioramenti. È fondamentale responsabilizzare le persone verificando se i comportamenti cambiano davvero nel corso del tempo. Quando i dirigenti dell’azienda farmaceutica hanno monitorato le loro pratiche, hanno notato differenze nelle promozioni accordate nei due anni successivi alla formazione PI. Analogamente, i manager della società di servizi finanziari erano più obiettivi e imparziali nell’attribuzione dei contratti dopo avere iniziato a monitorare a chi li assegnavano.

 

5 Definire una strategia di ampio respiro per ottenere un impatto maggiore

Quando le organizzazioni assumono un impegno generale a promuovere la diversità, l’equità e l’inclusione, il consenso dei dipendenti cresce. In un’indagine che abbiamo condotto tra più di 500 dipendenti, i partecipanti hanno dichiarato di prendere più seriamente la formazione PI quando è accompagnata da un forte sostegno istituzionale, espresso sotto forma di premurosità, tempo e denaro. Ecco come le organizzazioni possono fornire tale sostegno.

Creare le fondamenta. Innanzitutto, le organizzazioni possono raccogliere dati sulla rappresentanza e la dispersione delle persone appartenenti a gruppi diversi in tutte le divisioni aziendali, le percezioni dei dipendenti in tema di inclusione e gli ambiti in cui possono verificarsi anomalie procedurali riguardanti la diversità (per esempio nelle assunzioni o nelle valutazioni del rendimento). Queste informazioni riveleranno quali argomenti della formazione possono avere il maggiore impatto sui dipendenti. I dirigenti possono inoltre istituire un comitato incaricato di verificare e riferire i progressi verso gli obiettivi di diversità, equità e inclusione. Questi sforzi richiedono lo stanziamento regolare di fondi. Alla Starbucks, che ha assunto un impegno finanziario pluriennale per ridurre i pregiudizi, Molly Hill, vicepresidente responsabile delle attività di apprendimento, sviluppo professionale ed esperienza collaborativa, considera eloquente il fatto che il suo team non debba richiedere ogni anno stanziamenti per la formazione: i fondi vengono allocati automaticamente all’iniziativa.

Valutare l’efficacia della formazione PI. È un aspetto cruciale per migliorare la formazione nel corso del tempo. Richiede, innanzitutto, la raccolta di dati sull’interesse suscitato dalla formazione stessa. Microsoft, per esempio, conduce sondaggi tra i partecipanti e cerca di capire che cosa invogli di più i dipendenti, i team e le unità aziendali a fruire dei contenuti formativi sui pregiudizi inconsci. Starbucks valuta in modo simile l’interesse suscitato dal materiale antidiscriminatorio conducendo sondaggi periodici per tastare il polso dei dipendenti.

In secondo luogo, le organizzazioni devono monitorare i risultati che cercano di modificare. Per promuovere il miglioramento, aziende come Microsoft e Corning diffondono dati demografici sulle assunzioni in relazioni pubbliche annuali. Starbucks monitora le interazioni tra clienti e dipendenti in diversi negozi, chiedendo se le sue iniziative migliorano le esperienze dei clienti.

Invitare i dipendenti direttamente colpiti da discriminazioni a condividere le loro esperienze prima e dopo la formazione PI a livello aziendale può inoltre aiutare i dirigenti a capire se si stiano verificando cambiamenti significativi. A tal fine, si possono condurre sondaggi subito prima e alcuni mesi dopo la formazione.

Stimolare le persone a prendere decisioni migliori. Dopo la formazione, le organizzazioni possono adottare accorgimenti che i comportamentisti chiamano nudge, o stimoli: misure che incoraggiano le persone a intraprendere nuove strategie. Per esempio, in vista delle valutazioni del rendimento, potrebbero ricordare ai manager di evitare di esprimere pareri sulla personalità dei dipendenti. Ai responsabili delle assunzioni potrebbero chiedere di riflettere sui requisiti fondamentali per una determinata mansione prima di esaminare i candidati. In questi modi le organizzazioni possono assicurare che i programmi di formazione influenzino i comportamenti quotidiani dei dipendenti.

Riesaminare e ripensare le politiche. I dirigenti di Starbucks hanno rivisto le politiche dei negozi che a loro parere avevano spinto i dipendenti di Filadelfia a chiamare la polizia per i due uomini neri. L’azienda ha emanato chiari orientamenti in cui dichiara che chiunque è libero di trascorrere del tempo nei suoi punti vendita, anche senza effettuare acquisti. I dipendenti alle prese con una situazione difficile sono stati incoraggiati ad andare oltre la loro reazione istintiva e consultare una lista di controllo, esaminare il contesto e chiedere consiglio ad altri prima di intraprendere un’azione. I responsabili dei negozi sono stati invitati a chiedersi: «Adotterei questo provvedimento con qualsiasi cliente nelle stesse circostanze?»

Come Starbucks ha riconosciuto, la formazione PI non può eliminare da sola le discriminazioni. Sono necessari anche cambiamenti sistemici. I dirigenti dovrebbero riesaminare le pratiche consolidate che mettono ingiustamente alcuni gruppi in condizione di svantaggio, come basarsi sulle autovalutazioni o su colloqui non strutturati. Quando i manager della società di servizi finanziari si sono resi conto dell’esistenza di un pregiudizio di genere nel modo in cui assegnavano i contratti, hanno istituito un controllo periodico per garantire che non accadesse più.

 

Il desiderio dei dirigenti di migliorare la diversità, l’equità e l’inclusione nelle loro aziende sembra più forte che mai. I programmi di formazione tradizionali in tema di pregiudizi inconsci tuttavia non producono i cambiamenti auspicati. Seguendo la nostra matrice, le organizzazioni possono creare programmi che ispirano le persone a esaminare più coraggiosamente il loro comportamento e a migliorarlo. Sostituendo la formazione episodica e superficiale con iniziative a lungo termine, che sono più efficaci nell’aiutare le persone a conoscere i loro pregiudizi inconsci, capire come superarli e valutare i progressi compiuti, i dirigenti possono trasformare i luoghi di lavoro in ambienti in cui tutti si sentono davvero partecipi e apprezzati.

 

Francesca Gino è titolare della cattedra di Amministrazione aziendale alla Harvard Business School e autrice del bestseller Rebel Talent. Studia il modo in cui le persone possono avere vite più produttive, creative e soddisfacenti. Twitter: @francescagino

Katherine Coffman è professoressa associata di Amministrazione aziendale alla Harvard Business School. I suoi studi si focalizzano sul modo in cui gli stereotipi influenzano le opinioni e i comportamenti.

Commenta scrivi/Scopri i commenti

Condividi le tue opinioni su Hbr Italia

Caratteri rimanenti: 400

1 / 3

Free articles left

Abbonati!