SPECIALE

RICOSTRUIRE LA FORZA LAVORO

Michael Mankins, Eric Garton, Dan Schwartz, Carol Fishman Cohen, Ryan W. Buell

Ottobre 2021

RICOSTRUIRE LA FORZA LAVORO

Preparate al futuro la vostra organizzazione

Fate in modo che il vostro team resti all’avanguardia nel mondo post-pandemia.

 

Michael Mankins, Eric Garton, Dan Schwartz

La tecnologia stava già cambiando la natura del lavoro ancor prima che scoppiasse il Covid-19. Le innovazioni stavano ridefinendo le base della competizione in quasi tutti i settori e, di conseguenza, anche il talento di cui avranno bisogno le imprese per vincere nel lungo periodo. La pandemia ha vanificato gli sforzi avviati da quasi tutte le aziende per affrontare questi problemi e colmare quelle lacune critiche a livello di capacità. Molte hanno dovuto licenziare almeno il 15% della propria forza lavoro. Il Covid-19 ha relegato in secondo piano la ricerca di nuovi talenti – in possesso di nuove capacità – rispetto alla sopravvivenza economica.

Ma tra le imprese che si ristruttureranno all’indomani della pandemia globale, quelle che sfrutteranno l’opportunità per ricostruire la propria forza lavoro e metterla in condizione di affrontare efficacemente il futuro si posizioneranno molto meglio dei concorrenti. Ancor prima che il lavoro da casa diventasse la norma, la tecnologia digitale stava già cambiando le modalità e i luoghi di esecuzione del lavoro, nonché il numero di persone necessarie per svolgerlo. Le aziende del largo consumo, tanto per fare un esempio, hanno sempre occupato centinaia di persone per monitorare gli acquisti e le scorte in modo che i prodotti giusti arrivassero nei posti giusti al momento giusto. Le analitiche predittive – alimentate dal real-time-point of sale, dalla produzione e dai dati sulla logistica – stanno cambiando tutto, riducendo il numero di dipendenti necessari per eseguire il lavoro, modificando le competenze di cui hanno bisogno per avere successo, promuovendo ruoli supportati dalla tecnologia e consentendo a un numero sempre maggiore di collaboratori di lavorare da remoto.

Ma come dovrebbero ricostruirsi le aziende? In questo articolo attingiamo a una ricerca di Bain & Company che ha coinvolto più di 300 grandi imprese di tutto il mondo e tutte le sfaccettature dell’economia globale, dalla manifattura alla distribuzione al dettaglio e all’alta tecnologia. Metà di esse hanno il quartier generale in Nordamerica o in Europa Occidentale e le altre in Sudamerica, nell’Asia-Pacifico, in Medio Oriente o in Africa. Noi abbiamo identificato un gruppo selezionato di aziende che stanno già sviluppando forze lavoro supportate dalla tecnologia. Quale che sia il settore o l’area geografica in cui operano, sembrano tutte applicare sei pratiche nell’assemblaggio e nella gestione dei loro team – sei pratiche che dovranno seguire anche le altre aziende per riorganizzarsi in vista dell’inevitabile ripresa.

 

1. Riflettete approfonditamente sulla definizione dei ruoli critici per il business

Non tutte le posizioni sono ugualmente importanti. Le ricerche di Bain e altri indicano che meno del 5% dei ruoli organizzativi di un’impresa incidono per oltre il 95% sulla sua capacità di mettere in atto la strategia e di produrre risultati. Ma da chi è composto questo 5%? Mentre stiamo uscendo da una pandemia che ha messo in discussione vari assunti sulla produttività del lavoro, le aziende devono stabilire quali competenze saranno più importanti in un futuro sempre più tecnologico, svilupparle nella loro forza lavoro e ricercarle attivamente nei nuovi collaboratori.

Le più avvedute hanno cominciato a farlo ancora prima che arrivasse il Covid. Woodside Energy, un’azienda australiana leader nella produzione di gas naturale, è una di esse. Nel 2011, quando Peter Coleman, andato in pensione da poco, è diventato CEO, WE era un tipico produttore di gas naturale liquefatto che gestiva enormi progetti multimilionari e attività complesse onshore e offshore. Coleman e il suo team si sono resi conto che la capacità di Woodside di affrontare con successo le sfide del futuro dipendeva almeno in parte dal rafforzamento delle sue tecnologie convenzionali con innovazioni guidate dai dati.

Per testare l’impatto delle analitiche e della digitalizzazione sulla strategia e sulla competitività, Woodside è partita dalle attività operative di produzione dell’energia. Come quasi tutti gli altri produttori di petrolio e gas naturale, aveva sempre affidato la supervisione di ogni singolo asset a ingegneri particolarmente esperti. Quando sorgevano dei problemi, gli ingegneri sviluppavano piani di contenimento che si basavano sulla loro esperienza personale ed erano informati dai dati raccolti nei siti di produzione. Quegli ingegneri avevano un ruolo critico per il business dell’azienda.

L’avvento della nuova tecnologia dei sensori, combinato con l’accesso a servizi informatici a basso costo e alle analitiche dei big data, ha permesso ai gestori degli asset dell’azienda di prendere decisioni migliori e più rapide tramite l’utilizzo di una gamma più vasta di fonti di dati più accessibili e dell’expertise sull’interpretazione dei big data. Di conseguenza, Woodside ha iniziato a sperimentare analitiche avanzate e machine learning nelle attività offshore e onshore, con un mix di soluzioni sviluppate all’interno e acquistate sul mercato. La forza lavoro ha cominciato a usare strumenti supportati dall’IA – che incorporavano l’esperienza di produzione ultratrentennale maturata dall’azienda in tutti i suoi siti – per accrescere la sicurezza e la produttività.

L’integrazione della tecnologia nei metodi di lavoro implicava necessariamente l’ampliamento della definizione di “competenze critiche” per Woodside. I data scientist, insieme ai gestori di asset e agli ingegneri esperti, erano diventati cruciali per il successo dell’azienda. A partire dal 2015, Woodside ha creato un team dedicato di analisti. Il team si concentra attualmente sulla disseminazione di competenze di data science e altre skill digitali in tutta l’organizzazione con una pluralità di nuovi strumenti e nuove piattaforme. Woodside recluta nelle migliori università australiane e internazionali data scientist che lavorano con i suoi tecnici navigati.

Il ripensamento delle competenze critiche per il business di Woodside ha contribuito a rafforzarne l’immagine di innovatore nella produzione di petrolio e gas naturale. Man mano che emergono dalla pandemia, altre aziende dovrebbero prenderla a esempio e riflettere bene sulle capacità che saranno critiche nel mondo di domani – anziché in quello di oggi.

 

2. Ridefinite il concetto di eccellenza

I criteri tradizionali di valutazione dei dipendenti funzionano bene quando i compiti che dovranno svolgere in futuro sono sostanzialmente gli stessi che svolgono oggi. Ma quei criteri non funzionano più se la natura del lavoro si modifica, creando grosse difficoltà di reclutamento per le imprese. Dopo la pandemia dovranno cambiare – oltre ai nostri assunti sulle competenze critiche per l’attuazione della missione - anche i nostri assunti sull’eccellenza professionale.

Fortunatamente, nuovi strumenti e nuove tecniche che utilizzano analitiche del personale e scienza comportamentale possono aiutare le aziende a definire “cosa si intende per eccellenza” in un determinato ruolo e a identificare dipendenti che possiedono già le competenze necessarie o potrebbero svilupparle con la formazione. Ciò consente loro di mettere a punto strategie di reclutamento e formazione in grado di aiutarle a soddisfare le proprie esigenze.

Un approccio di questo tipo è stato sperimentato con successo dal Chemistry Group, una società londinese di analitiche del personale che aiuta le imprese a creare job description esaustive per nuovi ruoli – descrizioni che includono non solo le responsabilità di base, ma anche le caratteristiche, i comportamenti e le skill richieste da ogni ruolo. Definendo rigorosamente il concetto di eccellenza, le aziende fissano un benchmark su cui effettuare le selezioni – sia all’interno sia all’esterno.

Un’azienda leader nella telefonia mobile ha applicato con grande successo gli strumenti e l’approccio di Chemistry. Per reagire ai cambiamenti in atto nel mercato degli smartphone, i leader dell’azienda hanno deciso di cambiare il modello operativo retail, passando dalla vendita di dispositivi alla enfatizzazione delle relazioni con i clienti e del servizio. Per realizzare questa trasformazione, hanno invitato i dipendenti a adottare nuovi modelli mentali e nuovi comportamenti attraverso il training e il coaching.

L’operatore telefonico ha creato anche un nuovo ruolo in ognuno dei suoi punti vendita, con l’obiettivo di migliorare l’esperienza del cliente. Usando il testing comportamentale e i dati ricavati dai sondaggi, i suoi leader hanno tracciato un profilo ideale per il nuovo ruolo. Poi l’azienda ha valutato i suoi 22.000 collaboratori per scoprire gap significativi di competenze. Ne è venuto fuori un elenco di dipendenti potenzialmente in grado di avere successo nella nuova posizione e sono stati progettati appositi moduli formativi per aiutarli a prepararsi in tempi brevi.

L’azienda ha messo a punto anche strumenti interattivi di recruiting per selezionare più di 10.000 candidati al mese senza l’intervento umano. Tramite un questionario online, i candidati reagiscono a una serie di scenari che potrebbero incontrare. Il miglioramento del recruitment ha consentito ai responsabili dei punti vendita di dedicare meno tempo alla supervisione e al mentoring, concentrandosi sul servizio ai clienti. Queste iniziative hanno fatto risparmiare all’azienda oltre sette milioni di dollari di costi operativi e hanno fatto crescere il feedback positivo dall’85% al 93% dei clienti intervistati.

Dopo la pandemia, le aziende scopriranno che i compiti dei collaboratori e la definizione di successo devono cambiare. Dovranno selezionare persone in grado di adattarsi pienamente alla nuova normalità. Le più oculate sfrutteranno la tecnologia attualmente disponibile per aiutarle in questo senso.

 

3. Non tagliate gli investimenti in management development

Anche se la pandemia da Covid-19 ha temporaneamente indebolito i mercati del lavoro in alcune aree geografiche, molte posizioni nel software engineering, nella progettazione digitale e nella data science restano difficili da riempire. Di conseguenza, le aziende più efficaci puntano sul management development, supportato spesso dalla tecnologia, per riaddestrare la forza lavoro in essere e colmare almeno alcuni dei loro gap di capacità con dipendenti già in servizio.

La buona notizia è che è che il riaddestramento fatto bene è di grande aiuto. Nella nostra esperienza, più del 60% dei ruoli futuri di un’azienda può essere ricoperto da dipendenti attualmente in servizio, sempreché vi siano dei programmi adeguati. Per la copertura di nuovi ruoli di importanza critica per il business, il reskilling costa anche meno del modello tradizionale “licenziamento e sostituzione”. Tanto per cominciare, i costi diretti di ristrutturazione del personale possono essere molto ingenti – per non parlare dei danni inferti al morale dei “sopravvissuti”. E il reclutamento di nuovi talenti può essere assai costoso – specie in settori caratterizzati da una domanda elevata di specialisti ad alta qualificazione, come la data science, il marketing digitale e il software engineering.

Guardian, una delle più grandi compagnie di assicurazioni sulla vita degli Stati Uniti, offre un esempio interessante da questo punto di vista. Come molte altre aziende, sta subendo anch’essa una vasta trasformazione digitale focalizzata sulla modernizzazione della tecnologia, dei dati e dei processi per migliorare la performance e supportare una cultura incentrata sul cliente. Deanna Mulligan, CEO di Guardian fino a ottobre 2020, e il suo team sapevano che per avere successo, la compagnia doveva estrarre il massimo valore possibile dall’enorme quantità di dati a disposizione. Perciò hanno abbattuto i silos informativi del passato e hanno creato un data lake integrato. Per convertire quei dati grezzi in indicazioni utilizzabili sui clienti occorrevano molti più data scientist di quanti ne avesse o potesse realisticamente assumerne la compagnia. Per colmare la lacuna, Guardian ha puntato sugli attuari, promuovendoli ad analisti di big data e fornendo loro tutta una serie di nuove competenze, come l’analitica predittiva.

Analogamente, Guardian si rendeva conto di dover spostare molte più risorse di marketing dai canali tradizionali ai canali digitali. La compagnia ha usato strumenti di valutazione per identificare membri della sua organizzazione di marketing con il massimo potenziale di successo in ruoli di marketing digitale, e poi ha investito in corsi di formazione per fornire loro le competenze e le conoscenze che occorrevano per fare bene in quelle nuove posizioni.

Nei momenti di crisi, è abbastanza naturale per le aziende tagliare i costi di formazione e sviluppo. Ma non è una mossa intelligente. La pandemia, se non altro, accelererà il tasso di obsolescenza delle competenze professionali e sarà più facile insegnare nuovi trucchi a vecchi cani che trovare nuovi cani già addestrati.

Il che ci porta alla pratica successiva.

 

4. Innalzate il livello tecnologico della funzione HR

Le imprese che hanno forze lavoro particolarmente numerose dovranno modificare il loro approccio alla gestione dei dipendenti, specie dopo la dispersione causata dalla pandemia. Dal punto di vista organizzativo, un modello fondato eccessivamente sulla frequenza delle interazioni umane si rivelerà inefficiente.

Ping An offre una prospettiva interessante sul futuro della funzione HR. Fondata nel 1988, Ping An (“pace e sicurezza” in cinese) è la più grande compagnia di assicurazioni della Cina, con una raccolta premi che sfiora i 100 miliardi di dollari e una capitalizzazione di mercato superiore a 180 miliardi. Si avvale di quasi 1,5 milioni di agenti per creare un rapporto di fiducia con gli assicurati e vendere un’ampia gamma di prodotti assicurativi e finanziari, il che comporta l’assunzione di migliaia di nuovi agenti ogni anno. Per riuscirci, Ping An usa i big data e l’intelligenza artificiale nelle sue attività di recruiting e management development.

Per identificare le caratteristiche dei top performer, raccoglie e analizza dati sugli agenti in essere (in particolare dati sulla performance, statistiche sulle visite ai clienti e informazioni sull’aggiornamento professionale) e li combina con le valutazioni di esperti esterni sull’importanza per la produttività di ogni agente di fattori come l’ambizione, la rete di clienti, l’adattabilità e la capacità di vendita. Queste informazioni alimentano interviste facilitate dall’IA che generano domande e confrontano le risposte dei candidati con un pool di verifica per individuare le maggiori corrispondenze sulle caratteristiche più importanti.

Con le nuove tecnologie e i big data, Ping An ha migliorato sensibilmente la propria capacità di identificare, reclutare e trattenere grandi talenti a un costo molto più basso. Per esempio, la compagnia ha elevato al 95% il tasso di ritenzione dei clienti in portafoglio agli agenti nell’arco di 13 mesi riducendo nel contempo i costi di esercizio di quasi 90 milioni di dollari – e restando al passo con la fortissima domanda di nuovi agenti.

Tutte le aziende possono fare di più in quest’area. Poiché acquisiscono sempre più dati su dipendenti e appaltatori di servizi – sulle competenze, sulla performance, sul potenziale, e sulla capacità di apprendimento di ciascuno – le analitiche del personale troveranno applicazione sull’intero spettro delle attività di gestione delle risorse umane. La tecnologia consentirà alle imprese di selezionare, impiegare, sviluppare e trattenere persone di talento – a costi più bassi. A quanto ci consta, pochissime aziende sfruttano appieno le informazioni sul personale di cui dispongono. Ne fanno quasi tutte un uso molto limitato e superficiale.

 

5. Invitate i dipendenti a usare la tecnologia

Aziende e lavoratori di tutto il mondo impiegano sempre più frequentemente processi supportati dall’IA come il sistema di reclutamento adottato da Ping An. Questo trend non potrà che accelerare dopo la pandemia, perché sempre più persone interagiranno e lavoreranno nel mondo virtuale. Sfortunatamente, poche aziende – e pochi lavoratori – impiegano la tecnologia in modo coordinato, perciò i dipendenti iniziano a vederla con sospetto e le aspettative del management restano deluse.

È un peccato perché, quando persone e tecnologia lavorano assieme, ne beneficiano tutti. USAA, fornitore leader di prodotti e servizi finanziari a membri ed ex membri delle forze armate americani e alle loro famiglie, esemplifica bene questo problema. Nella divisione assicurativa di USAA, i liquidatori gestiscono più di cinque milioni di sinistri all’anno, curando tutti gli aspetti del processo. Fornire il miglior servizio in assoluto vuol dire rendere la processazione dei sinistri più semplice, più rapida, più accurata e meno costosa per i membri di USAA. I leader della compagnia hanno intrapreso azioni positive per fare in modo che i liquidatori siano supportati da algoritmi di apprendimento delle macchine che usano l’intelligenza artificiale per stimare più efficientemente e più accuratamente l’entità dei danni riportati dai veicoli o dagli immobili.

Nell’applicazione di questi strumenti facilitati dall’IA, il team informatico di USAA ha lavorato a stretto contatto di gomito con gli assuntori e con i liquidatori dell’azienda. Il team li usa per “addestrare” il suo modello di IA – facendo in modo che impari a “pensare” come uno specialista esperto di USAA. I liquidatori di USAA usano il modello per stimare i danni risarcibili subiti dai clienti, ma possono anche effettuare aggiustamenti “sul campo” accompagnati da una spiegazione, che viene immessa nell’IA per aggiornare e migliorare continuamente il sistema. Infine, le macchine svolgono direttamente compiti a basso valore aggiunto come la rilevazione e la prevenzione delle frodi, consentendo ai liquidatori di concentrarsi maggiormente sull’assistenza agli assicurati nella gestione dei sinistri, che può essere spesso complicata. Questo tipo di lavoro è più soddisfacente per le persone e ne sfrutta meglio le capacità.

I risultati sono chiari. Grazie all’approccio integrato di USAA allo sviluppo e all’impiego di strumenti supportati dall’IA e delle persone che li usano, l’azienda è rimasta leader in termini di lealtà dei clienti e dei dipendenti. Nel 2020 ha ottenuto da J. D. Power la massima votazione tra le compagnie di assicurazione sulla vita. E, nel commentare i risultati di uno studio effettuato su USAA nel 2018 dalla società di ricerche di mercato Raddon, una newsletter l’ha definita “il brand finanziario più amato della Terra”. Nello stesso anno, Great Place to Work ha classificato USAA tra i migliori ambienti di lavoro in base alle valutazioni dei dipendenti. E cosa non meno importante, USAA ha accresciuto la sua quota di mercato nei servizi assicurativi e finanziari per i militari e i loro familiari dal 63% del 2010 al 75% nel 2019.

 

6. Cercate di capire cosa vorranno da voi le star di domani

Anche senza la pandemia, i manager di domani avrebbero cercato nell’ambiente di lavoro una proposta di valore molto diversa da quella che allettava i dipendenti cinque o dieci anni fa. Stando allo U.S. Bureau of Labor Statistics, entro il 2030 i millennial costituiranno il 75% della forza lavoro. Questa generazione vuole tutto: orari flessibili, diversity, coinvolgimento, autonomia e un legame stimolante con i suoi datori di lavoro. Ma con il trauma del Covid-19 ancora vivo nelle nostre coscienze, abbiamo riscoperto tutti l’importanza di compiti ricchi di significato, colleghi solidali e datori flessibili.

Per farvi un’idea di quello che dovranno fare in futuro le aziende per attrarre e trattenere collaboratori di talento, studiate il caso di ServiceNow, un’azienda di software da 3,5 miliardi di dollari basata a Santa Clara, in Florida. Diversamente da tanti suoi rivali della Silicon Valley, ServiceNow non propone benefit suggestivi come uffici prestigiosi e una mensa raffinata che offre pasti gratuiti e caffè a volontà. Si concentra invece sui fattori più decisivi per trattenere e motivare i dipendenti: una cultura dell’inclusione, un ambiente che semplifica i processi, e ricompense ultra-generose per coloro che “rimangono affamati e umili”.

Nel 2017 il CEO di allora, John Donahoe (un ex CEO di Bain) e il suo team hanno deciso di trasformare ServiceNow da azienda centrata su tecnologia ed engineering in azienda centrata su dipendenti e clienti. Hanno iniziato riqualificandone l’immagine, sia all’interno sia all’esterno, e proponendola come un’organizzazione determinata a “rendere il mondo del lavoro più piacevole per le persone”.

Pat Wadors, che è stata chief talent officer di ServiceNow fino a metà del 2020, e Alan Marks, direttore marketing e comunicazione, hanno unito le forze per presentare la nuova proposta di valore rivolta ai dipendenti e ai candidati all’assunzione. E hanno scoperto che, oltre a una retribuzione veramente competitiva, i lavoratori di domani ricercano una profonda sintonia con il datore di lavoro e con i suoi scopi. Vogliono percepire un senso di inclusione e di appartenenza – vogliono far parte di una cultura che incoraggia tutti i dipendenti a dare ogni giorno il meglio di sé.

Di conseguenza, ServiceNow ha costruito una cultura della diversity e ha agito concretamente per promuovere l’inclusione nell’ambiente di lavoro. Questo approccio la distingue da altre aziende dell’alta tecnologia, molte quali vedono nella diversity un “vincolo per l’assunzione”, anziché una pietra angolare della propria strategia di gestione del talento.

ServiceNow ha scoperto, inoltre, che i potenziali dipendenti non sono molto diversi dai clienti dell’azienda, nel senso che vogliono renderla più funzionale alle loro esigenze. Perciò ha impiegato internamente molti dei suoi prodotti – un progetto che il gruppo che il gruppo dirigente chiama Now on Now – per rendere più semplici e più rapidi l’inserimento dei neoassunti e le attività amministrative di routine. I processi di gestione del personale sono concentrati sulle persone e focalizzati sulla crescita e sullo sviluppo. «Qui i dipendenti vengono trattati da adulti», ci ha detto un collaboratore dell’azienda. «La burocrazia è ridotta veramente al minimo». Infine, le politiche liberali di ServiceNow in tema di lavoro da casa e di ferie individuali permettono ai dipendenti di lavorare quando e dove vogliono, a supporto di una cultura incentrata sulla produttività e non sulle “ore di lavoro”. Pratiche che si sono dimostrate particolarmente preziose durante la pandemia.

L’approccio peculiare di ServiceNow non è passato inosservato. Quando Glassdoor ha intervistato dipendenti ed ex dipendenti dell’azienda, il 69% dei rispondenti hanno detto che l’avrebbero consigliata volentieri a familiari e amici come datrice di lavoro – un livello di apprezzamento che la colloca nel 5% più elevato della classifica globale.

 

La tecnologia sta cambiando radicalmente la natura del lavoro. Ma l’approccio impiegato dalla maggior parte delle aziende nella pianificazione del personale e nella gestione delle risorse umane non è cambiato granché negli ultimi due decenni. Man mano che ricostruiscono la propria forza lavoro dopo la pandemia, le imprese devono entrare nell’era digitale. Il talent planning e il talent management devono diventare più strategici, più olistici, più rigorosi e più guidati dai dati. Le organizzazioni che si ricostruiranno seguendo processi analogici tradizionali verranno superate da competitor più prescienti. Visto il tempo che ci vorrà per costruire un talent pool vincente, le aziende devono cominciare oggi stesso a prepararsi per il futuro.

 

Michael Mankins è leader delle unità organizzazione e strategia di Bain, e partner dell’ufficio di Austin. Eric Garton coordina le unità di sviluppo organizzativo di Bain ed è partner dell’ufficio di Chicago. Mankins e Garton sono coautori di Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power (Harvard Business Review Press, 2017). Dan Schwartz è partner dell’ufficio Bain di Washington.

 

 

I programmi di ritorno al lavoro diventano maggiorenni

Le aziende possono trarre beneficio dall’assunzione di professional in carriera che si sono presi una pausa.

 

Carol Fishman Cohen

 

In questi ultimi anni, Amazon ha sperimentato l’assunzione di professional a metà carriera che avevano lasciato il lavoro da alcuni anni. Come quasi tutte le altre aziende, è partita anch’essa in piccolo, assumendo alcune decine di persone alla volta in programmi-pilota. Ma nel giugno 2021 ha annunciato una decisione a sorpresa: avrebbe esteso la sua iniziativa di reinserimento lavorativo assumendo mille professional di ritorno – un numero enormemente superiore a quelli di tutti gli altri programmi. Ogni partecipante avrebbe ricevuto coaching e mentoring per 16 settimane, con la possibilità di ottenere un posto fisso alla fine di quel percorso. «Abbiamo costituito un team dedicato che seleziona unicamente professional di ritorno», dice Alex Mooney, responsabile del programma per il reclutamento dei talenti senior di Amazon. E invece di puntare il dito su lacune del curriculum o competenze da aggiornare, i selezionatori di Amazon si concentrano sul potenziale di ciascun candidato.

Anche se l’iniziativa di Amazon non ha precedenti, i programmi di reinserimento lavorativo non sono certo nuovi: il primo è stato lanciato quasi vent’anni fa. Io me ne occupo più o meno da allora, dopo aver ripreso la mia carriera di analista finanziaria in una società di investimenti, interrotta undici anni per far crescere i miei figli. (La Harvard Business School ha redatto un caso sul mio reinserimento lavorativo). Ho scritto un libro sull’argomento nel 2007 e vari articoli per Harvard Business Review a partire dal 2012. La mia azienda gestisce corsi di formazione e organizza convegni sul rilancio professionale, il che mi permette sia di influenzare questi programmi e di seguirne l’evoluzione sia di identificare le best practice che ne determinano il successo.

La recessione innescata dalla pandemia ha reso particolarmente acuto il bisogno di questi programmi. La crisi ha colpito a macchia di leopardo: mentre molte aziende chiudevano e altre si ristrutturavano, l’alta tecnologia, la finanza, l’e-commerce e altri settori hanno sperimentato una crescita record che ha creato una domanda consistente per certe figure professionali. Intanto, negli Stati Uniti, una ricerca del National Women’s Law Center indica che a partire da febbraio 2020 circa 1,79 milioni di donne e 1,75 milioni di uomini sono usciti completamente dalla forza lavoro, principalmente per assistere i familiari nel momento in cui le scuole e altri sistemi di supporto hanno chiuso i battenti. Questo segmento di popolazione dovrebbe tornare al lavoro a tempo pieno, anche se non è ancora chiaro in quale arco di tempo.

Ancor prima degli sconvolgimenti creati dalla pandemia, i programmi di ritorno al lavoro stavano già diventano uno strumento importante per l’assunzione dei professional da parte delle imprese. Stando a una ricerca del Manpower Group, il 57% dei millennial maschi e il 74% delle femmine mettono in conto un periodo di interruzione della carriera – per l’educazione dei figli, per l’assistenza ai genitori anziani, o per aiutare il partner nel lavoro; sono percentuali molto più elevate rispetto alle generazioni precedenti. Oltre a mettere a disposizione una preziosa fonte di talenti, i programmi di reinserimento inviano un segnale importante ai dipendenti di tutte le età e a quelli che hanno lasciato temporaneamente il lavoro: l’azienda si rende conto che le carriere non devono essere necessariamente lineari, e accetta pienamente l’idea che i professional possano “staccare” per un determinato periodo, per motivi personali.

In questo articolo riassumo brevemente l’evoluzione dei programmi di ritorno al lavoro, classifico le tipologie offerte dalle aziende e illustro dettagliatamente alcune best practice che possono aiutare partecipanti e imprese a raggiungere il loro obiettivo comune: aumentare il numero di professional che rientrano da una interruzione lavorativa per ricoprire con successo un nuovo ruolo.

 

Pregiudizio costruito su un mito

I professional che rientrano al lavoro dopo una pausa di carriera sono istruiti, hanno una grossa esperienza alle spalle, offrono competenze affidabili e si trovano in una fase relativamente stabile della vita. Avendo già lavorato in azienda, sanno come operare in team e come interagire con personalità eterogenee, e sono abituati a rispettare scadenze ravvicinate e a gestire situazioni complesse. Non devono imparare le competenze di base che mancano spesso ai neoassunti. Hanno mezzi efficienti e facilmente accessibili per aggiornare le proprie skill o per impararne di nuove tramite corsi on line (molti dei quali sono gratuiti), programmi di accreditamento e persino corsi universitari aggiuntivi. Benché prevalentemente femminile, questo bacino di talenti è di particolare interesse per le imprese che si focalizzano sulla diversità di genere.

Sono tutte caratteristiche che oggi potrebbero apparire scontate, ma per decenni l’idea che i professional “in pausa” potessero riprendere la propria carriera è stata letteralmente inconcepibile. Un dipendente che usciva dalla forza lavoro per un periodo prolungato avrebbe avuto competenze obsolete e una motivazione limitata - o almeno così si credeva. Ma, nei primi anni Duemila, il settore finanziario, totalmente dominato dagli uomini, si è trovato alle prese con un problema urgente e ormai familiare: man mano che facevano carriera, sempre più donne lasciavano il lavoro, finché la carenza di talenti femminili nei ranghi medio-superiori è diventata macroscopicamente evidente. Di conseguenza, Wall Street ha guidato l’innovazione organizzativa imposta da questo fenomeno, a partire da Lehman Brothers e UBS tra il 2005 e il 2006. Nel 2008 Goldman Sachs e l’azienda alimentare Sara Lee hanno lanciato le prime “returnship”; allora Sara Lee era guidata dalla CEO visionaria Brenda Barnes (scomparsa prematuramente nel 2017), la cui carriera era stata interrotta essa stessa per ragioni familiari.

Le aziende che hanno lanciato quei programmi innovativi si rendevano conto che il pregiudizio avverso ai cacciatori di impiego vicini alla mezza età era costruito su un falso mito: coloro che hanno interrotto la propria carriera non sono assolutamente demotivati; anzi, non vedono l’ora di tornare al lavoro retribuito. Spesso, il maggiore ostacolo che si trovano di fronte è la perdita di autostima dovuta al distacco prolungato dalla comunità lavorativa, in una società nella quale l’identità personale è strettamente connessa all’identità professionale. È una delle ragioni per cui il reinserimento si differenzia dalla ricerca di lavoro in senso tradizionale: chi si è preso una pausa deve ritrovare la fiducia in se stesso, riattivare la propria rete sociale, capire esattamente cosa vuole fare adesso e poi affinare o ricreare le sue competenze – il tutto in aggiunta a ciò che comporta normalmente una ricerca di impiego.

Negli ultimi cinque anni, l’esigenza di acquisire talenti e di creare bacini di selezione altamente diversificati ha fatto aumentare sensibilmente il numero di aziende che offrono programmi di ritorno al lavoro. Circa un terzo delle aziende che figurano nella classifica Fortune 500 li impiega già per attrarre professional di mezza età. A partire dal 2015, la STEM Reentry Task Force, guidata dalla Society of Women Engineers e dalla mia azienda, collabora con 34 aziende leader degli Stati Uniti per mettere a punto i loro programmi di reinserimento e continua ad addestrare, di anno in anno, gruppi di program manager.

Il fabbisogno di talenti laureati in discipline tecnico-scientifiche e l’interesse delle imprese tecnologiche per le donne con queste specializzazioni hanno spinto Facebook, IBM, Oracle, Apple e altri colossi del settore informatico ad attivare dei programmi di rientro al lavoro. È perfettamente logico che le aziende di maggiori dimensioni, che hanno più bisogno di assumere, siano le più orientate allo sviluppo di questi programmi. Tra quelle della classifica Fortune 500, meno del 10% ne ha attualmente uno, mentre nel settore pubblico i progetti di reinserimento lavorativo stanno muovendo ancora i primi passi. Come si vede, il potenziale di crescita del concetto è enorme.

 

Progettazione dei programmi

Questi programmi possono assumere tutte le forme e tutte le dimensioni, e le aziende dovrebbero stabilire la durata, il numero dei partecipanti, la tempistica annuale, le linee di business e i manager coinvolti, e le location, in base alle proprie esigenze specifiche. I programmi si dividono essenzialmente in due categorie: returnship e direct hire.

Returnship. Quasi tutte le aziende raggruppano i rientranti in una coorte omogenea, come fanno con gli stagisti estivi. Il gruppo include tipicamente da 5 a 25 partecipanti, anche se ultimamente alcune aziende hanno aumentato il numero dei partecipanti o il numero dei gruppi su base annuale. I corsi possono durare da 8 settimane a 9 mesi, con una media che si attesta tra 12 e 24 settimane. In genere non si tengono d’estate, per evitare conflitti con gli stage, con la cura dei figli in età scolare o con le vacanze. Alcuni programmi hanno adottato il format delle “ammissioni mobili”, in cui i partecipanti iniziano in momenti diversi e formano un gruppo flessibile. Qui i contenuti vengono erogati prevalentemente online e la tempistica è autogestita, e di tanto in tanto i partecipanti hanno la possibilità di incontrare dei “laureati” che sono poi stati assunti.

Il programma prevede sessioni personalizzate di inserimento e di orientamento, sviluppo professionale, formazione tecnica e incontri con il top management. Di solito, a ogni partecipante vengono assegnati un mentore e un partner che gli fornisce ulteriore supporto in caso di necessità. Quanto al lavoro svolto effettivamente durante la returnship, le aziende usano quasi sempre due modalità alternative:

→ Project-based. I primi programmi di returnship assegnavano ai partecipanti un progetto di breve termine, con l’obiettivo di valutare la performance individuale; e ai più brillanti veniva offerto quasi sempre un posto fisso. Ma questo format creava un problema: in assenza di una piena corrispondenza tra partecipanti e posizioni disponibili a tempo pieno, alcuni candidati perfettamente idonei non potevano essere collocati.

→ Role-based. Per affrontare questo problema, alcune aziende hanno cominciato a selezionare candidati al programma di reinserimento potenzialmente in grado di ricoprire posizioni aperte o in previsione per il futuro, con l’idea di affidarle ai migliori.

Nella returnship, la retribuzione è strettamente legata alla copertura di un ruolo specifico o alla esecuzione di un progetto finalizzato all’assunzione. Potrebbe essere proporzionale allo stipendio o oraria. Un buon modo per determinarla è prendere la fascia retributiva di ogni posizione, scegliere un valore di poco superiore al minimo, riportarlo a settimana e moltiplicarlo per il numero di settimane del programma. Se un partecipante viene assunto al termine del programma di reinserimento, si possono fare degli aggiustamenti in base ai fattori di cui si tiene tipicamente conto per avanzare un’offerta retributiva: livello di istruzione, esperienza di lavoro, ubicazione geografica e così via. Questo approccio lascia spazio per ulteriori incrementi.

Quando si distingue tra programmi di reinserimento, c’è un’espressione particolarmente importante di cui tener conto: “intenzione di assumere”. Vuol dire che il programma si differenzia nettamente da uno stage, che prevede solo la possibilità di vedersi offrire alla fine un posto fisso. Invece l’azienda dà per scontato che, salvo una performance inadeguata, alla fine del percorso il partecipante verrà assunto in via permanente. Ciò incoraggia tutti – selezionatori, manager e team – ad assumere, accogliere e integrare i partecipanti, proprio come se fossero dei colleghi a tempo pieno. Così manager e team sono più disposti a investire tempo ed energie nello sviluppo dei professional di ritorno, rispetto a quanto non farebbero se li considerassero collaboratori esterni o lavoratori temporanei destinati ad andarsene dopo qualche settimana. Mediamente, più dell’80% dei partecipanti vengono assunti a tempo pieno.

Direct hire. Un tipo meno comune di programma è l’assunzione diretta, in cui i partecipanti vengono iscritti immediatamente a libro paga senza periodo di prova. Il supporto iniziale viene fornito attraverso il coaching individuale, l’apprendimento online e il mentoring, perché di solito non si formano gruppi omogenei. Una variante è il nuovo programma Oracle Career Relaunch, in cui i partecipanti vengono assunti e iniziano lo stesso giorno, con 12 settimane in più di supporto formativo e sociale dall’inserimento nelle nuove posizioni.

Dell Career ReStart è nato nel 2018 come direct hire, e Ford Re-Entry, Boeing Return Flight e P&G STEM Relaunch hanno assunto questa veste dopo aver esordito come returnship, grazie agli elevati tassi di conversione registrati inizialmente o osservati nei programmi di altre aziende. Poiché le interruzioni di carriera si considerano ormai eventi fisiologici, e le aziende non hanno più remore a offrire posti fissi a persone che presentano vuoti nel curriculum, altre organizzazioni potrebbero migrare verso il modello direct hire o adottarlo fin da subito.

Per essere ammessi a una returnship o un direct hire, i partecipanti devono generalmente aver avuto un’interruzione di carriera di almeno due anni e un’esperienza pregressa di almeno tre anni, anche se le aziende richiedono spesso da 5 a 7 anni di esperienza (e a volte anche di più). Alcuni programmi, come Ford Re-Entry e quello di Amazon, includono la “sotto occupazione” nei criteri di ammissibilità. Oracle, Amazon, IBM e Raytheon Technologies hanno abbassato il requisito minimo di interruzione della carriera da due anni a uno per includere persone che hanno lasciato il lavoro durante la pandemia. Oggi l’intervallo minimo per Deloitte Encore è di soli sei mesi; per Accenture Return to Work è di diciotto mesi.

Per i datori di lavoro che gestiscono programmi globali, leggi e normative locali potrebbero imporre la durata del programma. Per esempio, l’Australia richiede un minimo di sei mesi. La legge cinese richiede un contratto di lavoro di un anno. Canada, Brasile e altri Paesi impongono periodi di prova obbligatori per tutti i nuovi assunti, che a volte si usano in sostituzione delle returnship.

 

Formazione

La formazione, sia per coloro che rientrano al lavoro dopo un periodo di interruzione, sia per i dipendenti che interagiscono con loro, dalla prima intervista all’ultimo giorno, è una caratteristica distintiva di un programma di successo.

Selezionatori, manager e altri stakeholder dell’azienda. Alla conclusione di un programma pilota, le aziende dicono spesso che avrebbero dovuto dedicare più risorse alla formazione dei propri manager. Questa formazione mette al centro la composizione demografica del pool dei partecipanti, i loro curriculum e i loro profili LinkedIn, e la conduzione dei colloqui sulle loro esperienze precedenti, anche di volontariato. Concerne anche l’adeguamento del processo per evitare di lasciar fuori candidati dal potenziale elevato, la discussione dell’inquadramento e del livello retributivo, l’incidenza della “intenzione di assumere” sulle relazioni con il capo e con il team, e l’importanza della familiarità con il programma e con quello che accade dopo la sua conclusione. Per esempio, nei colloqui, selezionatori e manager devono dimostrare rispetto per i professional a metà carriera. (Alcuni intervistati riferiscono che i selezionatori danno l’impressione di leggere un copione utilizzato per i neolaureati, il che può risultare umiliante).

Professional di ritorno. I partecipanti affrontano questo nuovo capitolo della propria vita con entusiasmo, con curiosità e spesso anche con molta incertezza. Gli argomenti trattati nelle sessioni di orientamento includono la fissazione degli obiettivi, le preoccupazioni per la normalizzazione, le “nuove presentazioni sintetiche”, le sfide tecnologiche, quando fare una domanda, come sviluppare fiducia in se stessi, come affrontare la “sindrome dell’impostore”, come costruire una rete di relazioni all’interno dell’organizzazione, e come interagire con manager e team.

La metà e la fine del programma danno ai partecipanti la possibilità di fare il punto sulla transizione in atto e di valutare il proprio grado di evoluzione rispetto al primo giorno. Incontrare collettivamente un facilitatore esperto (esterno all’azienda) in quelle fasi vuol dire avere a disposizione uno spazio sicuro in cui possono dimostrarsi sinceri e vulnerabili senza doversi preoccupare dell’effetto di tale esposizione sulla valutazione della performance o sul rapporto con il capo o con il team. Possono ridiscutere gli obiettivi fissati all’inizio del programma, festeggiare i successi, dare voce alle preoccupazioni, risolvere i problemi e correggere assieme la rotta. È anche l’occasione per preparasi alle valutazioni intermedie e conclusive provando le risposte da dare a un feedback positivo o negativo. La sessione finale si concentra sulla “vita dopo il reinserimento”, ossia su quello che faranno i partecipanti alla fine del programma: resteranno in quell’azienda o cercheranno una nuova posizione da qualche altra parte?

Manager che curano il processo. Come i partecipanti, anche i manager traggono beneficio da un approccio formativo comune, specie se è la prima volta che gestiscono un programma di ritorno al lavoro. È particolarmente importante che si incontrino prima di fare le valutazioni di metà programma e prima della “decisione di conversione” del rapporto in un contratto di lavoro a tempo indeterminato. I manager devono capire il processo di valutazione e la tempistica delle decisioni, e imparare a gestire le conversazioni sul livello di inquadramento e sulla retribuzione, nonché a dare un feedback positivo o negativo ai partecipanti. Altri aspetti potrebbero essere la fissazione di obiettivi e aspettative per i professional di ritorno e l’individuazione di situazioni specifiche in cui i manager potrebbero usare con profitto il feedback dei colleghi.

 

Otto cose da fare per garantire il successo di questi programmi

Avendo collaborato con aziende leader di svariati settori per costruire e ampliare i loro programmi di reinserimento, posso suggerire otto best practice che dovrebbero seguire tutte le aziende interessate ad assumere professional di ritorno.

Identificate uno sponsor di alto livello. I programmi di reinserimento lavorativo non si conformano necessariamente a tutte le pratiche impiegate da un’azienda per assumere gli altri dipendenti. È fondamentale avere il supporto attivo del top management e uno sponsor di alto livello che promuova il concetto e faccia da mediatore nella fase di lancio. Questa persona sperimenta spesso il programma nella propria area funzionale, mettendo a disposizione dei manager intermedi un budget e altre forme di assistenza per far decollare il progetto – e, soprattutto, creare posizioni a tempo pieno da offrire ai partecipanti alla fine del programma.

Designate un program manager. Il program manager (PM) coordina il programma ed è al centro di tutte le attività interne ed esterne che vi gravitano intorno. Man mano che il programma si estende a livello nazionale e globale, il PM può assicurare coerenza sulle varie unità di business o gestire varianti legate alle diverse normative nazionali. È fondamentale predisporre un piano di successione per non lasciare scoperta questa posizione quando il PM assume un altro incarico o lascia l’azienda. I programmi che non hanno una solida leadership, sono gestiti da comitati o non prevedono un piano di successione rischiano di indebolirsi o di chiudere. Per un manager avveduto che vuole lasciare il segno, proporre un programma di ritorno al lavoro e assumere un ruolo di leadership nella sua implementazione vuol dire avere la rara occasione di costruirne uno partendo da zero facendosi apprezzare dai senior manager.

Mettete al bando la parola “stagista”. Trattate i partecipanti al programma da professional esperti quali sono. Anche se le returnship hanno alcune caratteristiche in comune con gli stage offerti agli studenti, i partecipanti non dovrebbero mai sentirsi accomunati agli stagisti. Usare termini come “collega” o “collaboratore” fa una grossa differenza sul piano percettivo e accresce la probabilità che i partecipanti vengano trattati fin da subito come membri del team.

Usate gruppi omogenei. Un punto di forza dei programmi di reinserimento è la possibilità per i partecipanti di operare in un gruppo che riceve formazione e si sta adattando progressivamente a un nuovo ambiente di lavoro. Dal punto di vista dell’azienda, dei gruppi omogenei rendono la formazione più facile e più efficiente. E i partecipanti riferiscono che far parte di un gruppo coeso e solidale è l’aspetto migliore del programma di ritorno al lavoro. Avere risorse da condividere, poter fare delle domande e ricevere rassicurazioni agevola sensibilmente la transizione e crea legami che possono durare anni. Inoltre, i membri di gruppi omogenei hanno una rete istantanea di contatti all’interno dell’organizzazione. Una difficoltà insita in questa struttura è che i manager devono coordinare le date di inizio dei “loro” partecipanti con la data di inizio del gruppo, che potrebbe essere tutt’altro che ottimale per la business unit di un manager – specie se il programma viene offerto solo una o due volte all’anno. Una maggiore frequenza dei corsi può risolvere questo problema, lasciando ai manager più flessibilità sulle tempistiche.

Date al programma un nome e un sito Internet. Phil Anderson, che ha creato programmi di ritorno al lavoro per Moody’s e per la Depository Trust & Clearing Corporation, dice che il branding è importante. (Avvertenza: Anderson è nel consiglio di amministrazione della mia azienda). «Date un nome al programma – lo rende reale», consiglia. Dargli un’apposita landing page sul sito dell’azienda crea visibilità e un punto di riferimento per l’attività del programma. (Landing page ben fatte sono per esempio quelle di Merck, Oracle, Johnson & Johnson, IBM, Morgan Stanley, Facebook, Credit Suisse e Raytheon Technologies).

Usate il programma per coinvolgere ex dipendenti dell’azienda. Molte aziende definiscono “dolorose perdite” le uscite di dipendenti qualificati che si sono dimessi per prendersi una pausa. E ne perdono quasi tutte le tracce. Ma alcune, come le società di consulenza, seguono sistematicamente la carriera degli ex dipendenti, anche perché potrebbero essere potenziali clienti. (Si veda “Fate dei dipendenti in uscita degli alumni fedeli”, Harvard Business Review Italia, aprile 2021). Le imprese dovrebbero accogliere a braccia aperte gli ex collaboratori nei loro programmi di ritorno al lavoro, perché sono già conosciuti all’interno, conoscono l’ambiente e potrebbero essere più inclini a tornare lì che da qualche altra parte. Fate in modo che la vostra azienda identifichi nelle interviste di uscite coloro che si prendono una pausa e seguiteli attentamente per facilitarne il rientro.

Sfruttate le indicazioni dei dipendenti. Una campagna interna finalizzata a informare i dipendenti sul programma può creare un passaparola e promuoverne le referenze, che sono spesso la prima fonte di candidati. Alcune aziende includono le indicazioni sui professional di ritorno nei loro programmi di incentivazione economica delle referenze. I dipendenti che sono rientrati da una pausa e i loro conoscenti possono essere alleati preziosi (oltre che gestori, testimoni e mentori) per l’allestimento di un programma.

Citate casi di successo. Ai livelli più elevati, i professional di ritorno, sia all’interno sia all’esterno di un’azienda, possono fornire esempi significativi di percorsi di carriera post-interruzione. Jacqueline Welch, CHRO della New York Company, è una professional che ha ripreso il lavoro dopo quattro anni di pausa, e tiene regolarmente discorsi e interventi sul suo iter di carriera non-lineare. (Avvertenza: la Welch siede nel board della mia azienda). Analogamente, Annette Rippert, una madre di cinque figli che ha lasciato Accenture per otto anni, è rientrata nel 2012 e oggi è chief executive di gruppo dell’unità strategy and consulting business. Racconta la sua esperienza quando promuove il programma di reinserimento di Accenture.

 

La pandemia globale ha cambiato le percezioni sul modo di lavorare delle persone. I manager hanno dovuto riconoscere che operare in remoto è più produttivo che operare in ufficio. Aziende che non avrebbero mai nemmeno preso in considerazione l’ipotesi di selezionare, assumere, e inserire un dipendente senza incontrarlo di persona hanno dovuto cominciare immediatamente a farlo – e molte andranno avanti su questa strada. Le imprese dovrebbero riesaminare i propri assunti anche nei confronti dei professional di ritorno. I programmi di reinserimento lavorativo danno accesso a un talent pool diversificato di alto profilo e segnalano contestualmente a dipendenti ed ex dipendenti che la loro azienda è lungimirante e attenta ai collaboratori. Questi programmi sono cresciuti enormemente negli ultimi 20 anni, e molte altre aziende possono trarre beneficio dalla decisione di introdurli.

 

Carol Fishman Cohen è CEO e cofondatrice di iRelaunch, una società di consulenza, formazione e promozione del reinserimento lavorativo. Scrive regolarmente sull’argomento per Harvard Business Review. Quasi tutti i datori di lavoro citati in questo articolo sono clienti della sua azienda.

 

 

Fate crescere i vostri dipendenti invece di eliminarli

Liberate valore mettendoli direttamente in contatto con i clienti.

 

Ryan W. Buell

 

Una discontinuità traumatica come la pandemia da Covid-19 ci consente di rivedere criticamente i rapporti che intratteniamo con amici, familiari, colleghi e persino con noi stessi. Alle imprese, questa situazione offre la possibilità di re-immaginare il ruolo che ricoprono i dipendenti nell’assistenza ai clienti. Ancor prima della pandemia, la tecnologia ha reso sempre più possibile per i datori di lavoro automatizzare le interazioni con i clienti; di conseguenza, molti manager cercheranno istintivamente la maniera di eliminare posti di lavoro. In effetti, l’ultimo grande shock globale – la recessione del 2008 – ha prodotto quella che gli economisti chiamano “jobless recovery”, perché le aziende hanno scoperto di potersela cavare ugualmente con meno dipendenti.

Adottare questo approccio adesso sarebbe un errore. Certo, alcune efficienze porteranno all’eliminazione di determinati ruoli. Ma in linea generale, i manager dovrebbero far crescere i dipendenti, non eliminarli – modificarne i ruoli per liberare più valore consentendo loro di interagire in modo più profondo e più significativo con i dipendenti nei momenti che contano.

In un articolo intitolato “Trasparenza operativa” (Harvard Business Review Italia, aprile 2019), ho spiegato come mostrare il lavoro che svolgono i dipendenti per i clienti possa aumentarne la soddisfazione, la lealtà e la disponibilità a pagare. Il driver principale di questo effetto è la forza della connessione interpersonale. Quando vedono come lavorano i dipendenti per risolvere i loro problemi, i clienti attribuiscono più valore a quel lavoro.

Sulla base di questa intuizione e di ricerche correlate, ho sviluppato un piccolo manuale post-pandemia per i datori di lavoro, incentrato su cinque consigli principali:

  • Mettete i dipendenti in condizione di interagire con i clienti quando è più necessario.
  • Aiutateli a rendere più frequenti queste interazioni spostando i confini delle loro mansioni.
  • Lasciate che i clienti diano una mano, cosa che faranno volentieri se i dipendenti interagiscono efficacemente con loro. Ciò produrrà ulteriori efficienze.
  • Fate in modo che i dipendenti possano vedere l’impatto del proprio lavoro sulla vita dei loro clienti.
  • Investite una parte del valore creato dai ruoli ristrutturati dei dipendenti in incrementi di stipendio e orari più stabili – il che può rendere il loro lavoro più sostenibile e generare altro valore.

L’applicazione più ovvia di questo manuale concerne i settori in cui le interazioni tra clienti e dipendenti sono all’ordine del giorno. Ma esperienze recenti rivelano che, per i dipendenti, la possibilità di promuovere relazioni con i clienti è molto maggiore di quanto non potessimo immaginare. Per esempio, durante la pandemia, molti sono arrivati a conoscere personalmente i portalettere e gli operatori ecologici che servivano le loro case, così come avevano fatto in precedenza con parrucchieri, baristi e altri addetti a servizi pubblici. In effetti, nei settori in cui le interazioni sono sempre state prevalentemente transazionali, i benefici per le organizzazioni che mettono i dipendenti in condizione di interagire con i clienti nei momenti più critici saranno particolarmente significativi.

 

Interagire quando è più necessario

Quando le persone hanno la sensazione che l’interazione sia cruciale – che il loro benessere fisico, emotivo, sociale, psicologico o economico sia in qualche modo a rischio – si crea un momento della verità per l’organizzazione, perché le esperienze che provano i clienti ne definiranno o ne ridefiniranno la percezione, e quindi la disponibilità a interagire con essa in futuro. Abbandonare i clienti a se stessi può renderli meno sicuri delle proprie scelte, meno fiduciosi nei confronti dell’azienda nel suo complesso e tendenzialmente meno fedeli. Quando vengono messi in grado di rispondere sollecitamente ai nuovi bisogni dei clienti, i dipendenti possono creare un grandissimo valore riformulando il servizio offerto dal loro datore di lavoro e differenziando l’azienda dai suoi concorrenti.

Questo effetto è così potente che i clienti non devono nemmeno interagire necessariamente con un dipendente per ottenere dei benefici. Sapere che qualcuno è immediatamente a disposizione per dare una mano può fare una grandissima differenza, accrescendo la sicurezza, la soddisfazione, la fiducia e la lealtà del cliente nel lungo termine. Per esempio, in un esperimento sul campo che ho condotto insieme a Michelle Shell della Boston University, i clienti che chiedevano un prestito e ricevevano proattivamente un sms dal funzionario di banca in cui li invitava a telefonargli in caso di dubbi, avevano il 16% di probabilità in più di sottoscriverlo (se approvato) rispetto a quelli che non ricevevano alcun invito di questo tipo – anche se poi non l’hanno mai accettato.

Il servizio è fatto di persone che aiutano altre persone e possediamo fin dalla nascita gli strumenti che occorrono per aiutarci a vicenda. L’empatia ci consente di capire cosa provano gli altri e, di conseguenza, di tagliare su misura le nostre reazioni. In effetti, molte aziende selezionano i candidati all’assunzione in base all’empatia, all’attenzione ai dettagli e all’orientamento al servizio. Ma dopo l’assunzione di persone con queste caratteristiche, la struttura delle loro mansioni potrebbe impedirgli di fare ciò che altrimenti farebbero bene naturalmente. Potrebbero non avere il tempo, le risorse, la motivazione o la discrezionalità che occorrono per interagire efficacemente con i clienti. Affrontando questi problemi si può liberare un valore considerevole per i clienti, per le aziende e anche per i dipendenti.

 

Spostare i confini delle mansioni

Come possono i leader creare le condizioni che favoriscono interazioni più significative? Paradossalmente, il miglior punto di partenza è esattamente quello in cui la tecnologia o qualche altro supporto esterno potrebbero rilevare un’attività. Invece di chiedervi: “Posso eliminare questa posizione?”, chiedetevi: “Posso ridisegnare questa posizione per eliminare incontri routinari e improduttivi con i clienti e consentire ai dipendenti di soddisfarne discrezionalmente i bisogni sviluppando contestualmente un rapporto umano, seppur breve, con essi?”

Per esempio, Amazon Go ha aperto il suo primo vero grande magazzino a Seattle – dopo quasi dieci anni di incubazione e sperimentazione del concetto in contesti più limitati – proprio mentre la pandemia iniziava a dilagare. Nel nuovo punto vendita, la tecnologia di imaging visuale rileva gli articoli man mano che vengono prelevati dagli scaffali, in modo che i clienti possano già metterli nei sacchetti e uscire quando hanno terminato la spesa; il loro conto corrente verrà addebitato automaticamente. La parte più fastidiosa della spesa – la sosta alle casse – è stata totalmente eliminata dall’automatizzazione.

Eppure, Amazon Go fa ancora moltissimo affidamento sui dipendenti. Solo che non stanno dietro un registratore di cassa - girano per i corridoi, e aiutano i clienti a risolvere un eterno problema di tutti i supermercati: trovare quello che si cerca. I commessi in divisa arancione riempiono gli scaffali e sistemano i display, mentre illustrano ai clienti la tecnologia impiegata nel punto vendita e danno indicazioni sui prodotti.

Quando i clienti impareranno fare la spesa nei supermercati Amazon Go, e Amazon imparerà ad automatizzare il rifornimento degli scaffali, l’azienda potrebbe adottare un modello organizzativo a minore intensità di manodopera. Ma una soluzione alternativa e differenziante sarebbe far crescere i dipendenti, consentendo a quelli che operano in determinati reparti di creare ancora più valore per i clienti tramite l’accumulo di conoscenze specialistiche sui prodotti e l’adozione di un ruolo sempre più consultivo e relazionale. Affinando la loro expertise tramite l’interazione con i clienti, gli specialisti di reparto potrebbero, per esempio, dare consigli sugli abbinamenti dei vini o raccomandare alimenti popolari e nutrienti per la merenda scolastica dei bambini di quinta elementare.

Dando ai dipendenti tempo e spazio per svolgere al meglio i compiti che sono propri degli esseri umani – interagire con altre persone, usare l’empatia per capire i problemi e l’inventiva per risolverli – li si potrebbe mettere in condizione di creare molto più valore di quanto non facessero nei loro ruoli originari. Se i loro compiti diverranno più relazionali, i dipendenti avranno bisogno di formazione e sistemi per supportare il loro sviluppo, di risorse e discrezionalità per facilitare risposte adeguate a richieste inaspettate dei clienti, e di un mezzo per incanalare le idee e dare feedback alla direzione su come rafforzare ulteriormente i loro ruoli e le offerte dell’azienda.

Ci sono altri modi per aiutare i dipendenti a interagire positivamente con i clienti nei momenti che contano. In alcuni casi, la formazione incrociata può creare flessibilità permettendo ai colleghi di avvicendarsi nei lavori di routine quando i clienti richiedono attenzione. In altri casi, il lavoro si può trasferire a partner della catena logistica, come avviene quando i produttori applicano etichette ai prodotti o i distributori mettono in vendita i fondi di magazzino. Una cosa è certa: le aziende leader hanno dato da tempo la priorità all’interazione con i clienti. Ma i vincoli imposti dalla pandemia ci hanno obbligati a mettere in discussione la logica convenzionale su come svolgere al meglio il lavoro.

A volte, tramite una riprogettazione accurata, certi compiti si possono eliminare del tutto. L’azienda Getaway, che dà in affitto mini-cottage nei boschi, ha eliminato molte componenti tipiche dell’ospitalità alberghiera tradizionale: non ha la reception, non ha la portineria notturna, non ha il servizio di ripasso serale dei letti, non fa servizio in camera e non fa nemmeno le pulizie durante il soggiorno dei clienti. L’idea è far sentire gli ospiti a casa loro. Quando arrivano, usano una chiave elettronica per entrare in un ambiente pulitissimo. Il “cabinkeeper” lascia un messaggio personalizzato e scritto a mano, oltre a un cestino pieno di biscotti al cioccolato o qualche altro piccolo omaggio in segno di benvenuto.

Getaway mira a minimizzare le interazioni tra clienti e dipendenti per garantire agli ospiti la massima tranquillità e una full immersion nell’ambiente naturale. Ma ogni cottage ha una linea telefonica fissa per contattare immediatamente il personale in caso di bisogno. Il modello di customer service dell’azienda tratta ogni ospite come un caro amico che risiede temporaneamente in una casa privata. I membri del team chiamano gli ospiti per nome, intervengono immediatamente quando vengono contattati e aggiungono un tocco personale appena possono. L’eliminazione di compiti non necessari permette ai dipendenti di Getaway di creare una connessione emotiva con gli ospiti quando conta davvero.

 

Lasciare che i clienti diano una mano

La mia ricerca ha rivelato che mettendo i dipendenti in condizione di rispondere flessibilmente ai bisogni dei clienti si può accrescere la fiducia in un’organizzazione e si possono approfondire le relazioni con la clientela. E quando lo sforzo che fanno i dipendenti per rendersi utili è visibile, i clienti lo riconoscono, apprezzano maggiormente il servizio e si sentono spesso in obbligo di contraccambiare. Anzi, si fanno carico di una parte del lavoro, se sussistono tre condizioni: sanno come dare aiuto, sono in grado di dare aiuto, e sono convinti che il loro aiuto sia importante.

Questo dato di fatto non legittima la decisione di scaricare il lavoro ai clienti. Conferma piuttosto la capacità e il desiderio degli esseri umani di partecipare al raggiungimento di obiettivi comuni. Abbandonare l’assunto tradizionale che esclude a priori il coinvolgimento dei clienti può avere un effetto straordinariamente positivo. In Getaway, per esempio, i cartoncini su cui gli addetti alle pulizie scrivono i loro messaggi personalizzati recano in calce questo post-scriptum: “Ci faresti un grandissimo favore lavando i piatti o facendo le pulizie prima di andare via”. La maggior parte degli ospiti lasciano i cottage in perfetto ordine, aiutando così il personale a eccellere nel suo lavoro.

Ecco un altro esempio: quando il municipio di Boston ha cominciato a mostrare ai cittadini immagini del lavoro che stavano facendo i suoi dipendenti per rispondere alle richieste di servizio (come cancellare i graffiti e aggiustare le buche), Ethan Porter della George Washington University, Michael Norton della Harvard Business School e io abbiamo scoperto che quei residenti si interessavano maggiormente alle attività del comune, con un 60% di richieste di servizio in più. Grazie al maggior numero di segnalazioni da parte dei cittadini, il comune ha potuto dedicare meno addetti alle ispezioni degli impianti e delle strade e più addetti alla soluzione dei problemi.

Lasciare che i clienti diano una mano non è solo più efficiente; ne migliora spesso l’esperienza. Siamo più fieri di noi stessi quando possiamo dare un contributo, e il nostro contributo offre soluzioni a basso costo per customizzare i risultati del servizio. Il coinvolgimento dei cittadini di Boston nella rilevazione dei problemi, per esempio, ha dato loro più voce in capitolo nella individuazione delle priorità di intervento. La partecipazione al risultato può anche creare un investimento psicologico nel processo. Una ricerca effettuata da Michael Norton insieme a Daniel Mochon della Tulane University e a Dan Ariely della Duke Unversity ha dimostrato che quando i clienti partecipano direttamente al risultato di un servizio, lo apprezzano molto di più. I ricercatori hanno definito questo fenomeno “effetto IKEA”, dal nome della grande catena di arredamento che lascia l’assemblaggio al cliente.

Per esempio, Zameer Kassam Fine Jewelry progetta gioielli su misura, due terzi dei quali sono anelli di fidanzamento. L’azienda impiega un processo ad alto coinvolgimento attraverso il quale i dipendenti vengono a conoscere i dettagli della storia d’amore di ogni coppia per creare di volta in volta un pezzo unico. Naturalmente, qualunque prodotto creato su misura richiede un’interazione intensiva con il cliente, ma Kassam e il suo team chiedono un livello di partecipazione più elevato rispetto a quanto avviene di solito nel comparto dei beni di lusso. Alla fine del colloquio introduttivo, Kassam e i suoi “storyteller” (commessi che si relazionano con i clienti) hanno informazioni più che sufficienti per progettare il gioiello. Ma aggiungono una fase – assegnano al cliente il “compito a casa”. Per esempio, potrebbero chiedergli di trovare e condividere uno scambio di sms che simboleggia un momento particolarmente romantico della relazione, o la fotografia di un vecchio cucchiaio che dovrebbe ricordare al cliente la sua infanzia.

Il compito a casa viene scelto dallo storyteller per aiutare i disegnatori a capire meglio i dettagli più importanti del rapporto che unisce la coppia, e i clienti vi dedicano spesso delle ore. I loro contributi informano la progettazione di ogni singolo anello, ma accrescono anche il valore dell’esperienza e l’investimento emotivo in quel gioiello, perché il cliente ha avuto un ruolo decisivo nella sua creazione. Kassam è convinto che il compito a casa sia critico per il processo collaborativo dell’azienda e spinga oltre il 90% dei clienti a portare avanti il progetto.

 

Visualizzare l’impatto dei dipendenti

Lasciando più discrezionalità ai dipendenti, in modo che possano entrare meglio in sintonia con i loro clienti, gli si offre una visione più chiara dell’impatto che sta avendo il loro lavoro. Nella nostra ricerca, i miei colleghi e io abbiamo scoperto che questo accorgimento può fare apparire il lavoro più significativo e più apprezzato, a tutto beneficio della soddisfazione professionale e del coinvolgimento. Ma per assicurare quella discrezionalità e quella visibilità occorre spesso un’azione deliberata. Per esempio, l’ultima fase del processo di progettazione condivisa seguito da Zameer Kassam Fine Jewelry è la “celebrazione privata”. Il team di Kassam invita la coppia a recarsi nel laboratorio. I due fidanzati si aspettano di incontrare solo il disegnatore dell’anello. Spiega Kassam: «Non sanno che li sorprenderemo con tutti i dettagli del processo, inclusi i messaggi d’amore che si sono scambiati e che abbiamo riscritto a modo nostro. Posso garantirle che molti non hanno mai sentito le parole pronunciate dal partner in loro assenza. Quando le mettiamo in comune – spesso con citazioni dirette – è il momento più bello e più emozionante. Eleviamo l’amore all’ennesima potenza».

L’intero team commerciale e creativo di Kassam assiste a queste celebrazioni private. Così i dipendenti hanno la possibilità di rinsaldare il legame che li unisce alla finalità dell’azienda e di vedere direttamente l’impatto del lavoro che svolgono. Oltre a creare un’esperienza straordinaria per i clienti, questo evento culminante del coinvolgimento di tutti i clienti rallegra e motiva i collaboratori, accrescendone ulteriormente l’entusiasmo e l’impegno sul progetto successivo.

 

Rendere il lavoro sostenibile

Questo piccolo manuale operativo, incentrato sullo sviluppo di interazioni più significative tra clienti e dipendenti, può aiutare le organizzazioni a diventare più profittevoli tramite prezzi più elevati, un passaparola più positivo, una maggiore lealtà, più acquisti e più vendite incrociate, e la crescita del fatturato. Una parte di questo valore dovrebbe andare a rendere sostenibili i ruoli dei dipendenti che lo creano.

Il miglioramento retributivo e la stabilizzazione degli orari sono due leve importanti che i leader possono azionare. Non vuol dire semplicemente mettere in budget un incremento delle spese generali; vuol dire fare un investimento che avrà un ritorno. (Il professor Zeynep Ton del MIT ha spiegato in questa rivista come migliorare l’esperienza degli operatori di frontline). Quando i dipendenti faticano ad arrivare alla fine del mese, le difficoltà finanziarie possono impedire loro di concentrarsi sul proprio lavoro. Una ricerca effettuata da Anandi Mani della University of Oxford, Sendhil Mullainathan della University of Chicago, Eldar Shafir della Princeton University e Jiaying Zhao della University of British Columbia ha rivelato che le preoccupazioni finanziarie possono ridurre le capacità cognitive di una persona più di una notte intera trascorsa senza dormire. Uno studio di Mullainathan, Supreet Kaur di Berkeley, Suanna Oh della Paris School of Economics e Frank Schilbach del MIT ha dimostrato che quando i dipendenti non hanno problemi finanziari, sono più produttivi e fanno meno errori sul lavoro. Una paga sufficiente e un orario adeguato possono aiutarli a concentrarsi.

Gli orari erratici sono un altro problema occulto. In molte aziende possono variare da una settimana all’altra, cambiare senza preavviso e creare serie complicazioni logistiche ai dipendenti e ai loro familiari. In un esperimento sul campo di 35 settimane condotto insieme a Gap negli Stati Uniti, un team di ricercatori di cui facevano parte Saravanan Kesavan della University of North Carolina, Susan Lambert della University of Chicago, Joan Williams della University of California e Pradeep Pendem della University of Oregon ha scoperto che le vendite aumentavano del 7% quando ai dipendenti venivano offerti orari stabili e prevedibili. L’analisi dei dati ha rivelato che l’effetto era ispirato da un’operatività più efficiente nei punti vendita: con i nuovi orari fissi, i commessi si impegnavano di più e avevano meno difficoltà a rispettarli. L’iniziativa, che ha coinvolto 28 punti vendita, è costata 31.200 dollari e ha generato maggiori vendite per 2,9 milioni.

Le aziende che rivelano ai clienti le loro pratiche sostenibili di gestione del personale possono conseguire altri benefici. In un esperimento pratico recente, Basak Kalkanci della Georgia Tech e io abbiamo collaborato con Alta Gracia, un produttore di abbigliamento che paga un salario dignitoso ai suoi operai della Repubblica Dominicana – e con una catena distributiva statunitense che vende i prodotti di Alta Gracia. Abbiamo usato video chioschi installati nei punti vendita per mostrare ai clienti vari messaggi sull’azienda. Quelli che acquistavano durante la proiezione dei video sul salario dignitoso corrisposto ai dipendenti di Alta Gracia avevano il 19% di probabilità in più di acquistare i suoi prodotti rispetto a quelli che vedevano un tipico filmato promozionale. Rendere il lavoro sostenibile può creare più valore per i clienti e per i dipendenti accrescendo, nel contempo, l’attrattività dell’azienda per entrambi i gruppi.

 

Gli esseri umani sono animali sociali. Costringendoci all’isolamento, la pandemia ci ha ricordato quanto abbiamo fame di interazioni significative. Come ho cercato di spiegare in queste pagine, una sola indicazione – che clienti e dipendenti dovrebbero poter interagire da esseri umani – offre un grandissimo valore nel mondo post-pandemia.

 

Ryan W. Buell insegna Business Administration presso la Technology and Operations Management Unit della Harvard Business School, dove è coordinatore scientifico del programma avanzato Transforming Customer Experiences.

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