LEADERSHIP

Non lasciate che il potere vi corrompa

Come esercitare influenza senza perdere la propria bussola morale

Julie Battilana, Tiziana Casciaro

Ottobre 2021

Non lasciate che il potere vi corrompa

Quando cominciò a curarsi dei bambini poveri di Rio de Janeiro nell’affollato ospedale pubblico di Lagoa, la dottoressa Vera Cordeiro sentì la propria rabbia montare. Malattie che venivano trattate senza problemi negli ospedali privati per benestanti rappresentavano vere e proprie sentenze di morte per molti dei suoi pazienti, che non riuscivano a mangiare regolarmente e a vivere in condizioni adeguate dal punto di vista sanitario. Perciò, nel 1991 diede vita a una no profit, l'Associação Saúde Criança (Associazione per la salute infantile), per spezzare il ciclo della povertà fornendo cure mediche ai bambini in condizioni di bisogno e supportando le loro fragili famiglie.

All'inizio, Cordeiro fece affidamento su fondi personali e sull'aiuto di familiari e amici. Ben presto, però, si rese conto di aver bisogno del supporto delle persone più ricche e potenti di Rio. Anche se non aveva alcun interesse personale nei confronti del potere – ne era persino in certa misura respinta – lavorò duramente per attrarre l'attenzione di donatori privati, autorità governative, media e pubblico. La sua ONG (ribattezzata Instituto DARA) divenne una delle organizzazioni no profit di maggior successo del Paese. I riconoscimenti fioccarono.

Nel frattempo, Cordeiro si rese conto di aver sviluppato un rapporto più tranquillo con il potere. Aveva ottime relazioni a livello nazionale e internazionale e faceva interventi regolari al World Economic Forum e in altre iniziative prestigiose. Iniziò, però, a ricevere feedback preoccupanti da parte delle persone che le erano vicine. I colleghi si lamentavano per il fatto che li interrompeva spesso e cassava le loro idee. Sua figlia adulta si chiedeva perché ora tenesse così tanto alle premiazioni e ad altri eventi di alto profilo. Fu così che si rese conto che l'immersione nel potere la stava cambiando.

Anche se in un certo momento della nostra vita abbiamo considerato il potere con sospetto, non è detto che questo ci metta al riparo dal rischio di abusarne, prima o poi. Tutti siamo esposti ai suoi effetti inebrianti. Per quanto sia fondamentale per farsi carico del cambiamento e guidarlo, il potere ci rende vulnerabili a due trappole insidiose – hybris ed egoismo – che non solo possono erodere la nostra efficacia, ma mettono a repentaglio anche quella del nostro team. Abbiamo studiato il tema del potere e tenuto corsi su di esso per 20 anni, intervistando più di 100 persone in cinque continenti e chiedendo loro come lo hanno ottenuto ed esercitato. In questo articolo, presentiamo delle strategie per riconoscere i rischi del potere, come alla fine ha fatto Vera Cordeiro, ed evitarli.

 

I rischi della hybris e dell’autoreferenzialità

I rischi derivanti dalla hybris (un eccesso di orgoglio e di fiducia in se stessi che possono derivare dal potere) sono ampiamente documentati. Consideriamo uno studio in cui ad alcuni partecipanti venne chiesto di descrivere un periodo della loro vita in cui si erano sentiti “potenti” mentre ad altri di descrivere situazioni in cui si erano sentiti privi di potere. A tutti venne messo a disposizione un dado, con la possibilità di ottenere una ricompensa se avessero indovinato correttamente l'esito di un lancio. Venne data loro la possibilità di scegliere se lanciare direttamente il dado o chiedere al ricercatore di farlo al posto loro. Solo il 58% di quelli che avevano scritto di esperienze legate alla perdita di potere tirò il dado in prima persona, mentre la totalità di quelli che avevano scritto di esperienze legate al sentirsi potenti lo fece. Il semplice fatto di richiamare un’esperienza di potere porta le persone a sovrastimare le proprie abilità, al punto da credere di poter influire con il pensiero sull'esito casuale di un lancio di dadi.

Se pensare per pochi minuti al potere produce un risultato del genere, immaginate le implicazioni che derivano dall'occupare una posizione importante per anni. Non stupisce che gli studi sulla hybris dei CEO abbondino. Le ricerche mostrano che i dirigenti di alto livello che hanno avuto successo e ricevuto elogi per i risultati ottenuti, acquisiscono una fiducia in se stessi talmente grande da arrivare a pagare, nel corso delle acquisizioni, dei bonus gonfiati, soprattutto se viene meno la vigilanza del board. Maggiore è la hybris del CEO e maggiori sono i bonus legati alle acquisizioni, maggiori sono le perdite per gli azionisti. Se il potere vi dà alla testa, ci perdono tutti.

Gli psicologi hanno documentato l'impatto che deriva dal riflettere, anche per poco tempo, sul proprio potere rispetto a quello degli altri. In uno studio, i ricercatori chiesero ai partecipanti di pensare alle persone più ricche e prestigiose degli Stati Uniti e a quelle con minor ricchezza e prestigio, e poi di posizionarsi su una scala. Riflettere sulle persone più potenti portava i partecipanti a sentirsi relativamente privi di potere e a posizionarsi in basso sulla scala, mentre riflettere sugli ultimi li portava a posizionarsi più in alto. Ai partecipanti venne poi chiesto di fare un test molto noto, “Leggere la mente attraverso gli occhi”, che misura il grado di empatia di una persona sulla base della sua capacità di riconoscere la condizione emotiva di altri individui a partire da fotografie che ne ritraggono solo gli occhi. Quelli che erano stati portati a posizionarsi nelle posizioni alte della scala furono relativamente meno accurati: la sensazione di potere li portava a essere meno attenti alle emozioni altrui.

Una simile mancanza di sensibilità si riflette spesso nella scarsa comprensione da parte dei manager dei rapporti esistenti tra i collaboratori. Le ricerche mostrano che la capacità di mappare le reti relazionali è una fonte di potere, ma, paradossalmente, più le persone diventano potenti, meno riescono a sfruttare i benefici che derivano dal percepire in modo preciso le reti relazionali che stanno sotto di loro. Questo è dovuto all'eccesso di autoreferenzialità indotta dal potere: le persone che occupano posizioni di vertice sono meno attente ai loro subordinati e non si curano di mappare le loro reti.

Non “vedere” le persone che guidate diminuisce l'efficacia a tutti livelli. Non potete guidare colleghi che non capite e le persone non sono motivate o non sono in grado di contribuire al meglio se sentono che siete distanti o disinteressati. Forse, sul breve termine potete riuscire a cavarvela, ma alla fine la loro performance ne soffrirà e la vostra leadership potrebbe essere messa in discussione.

Per esercitare in modo efficace il potere ed evitare allo stesso tempo le insidie che ne derivano, i leader devono coltivare l'umiltà come antidoto alla hybris e l'empatia come rimedio per l'autoreferenzialità. Si tratta di qualità che aumentano l'apertura all'apprendimento e l'altruismo e rappresentano le chiavi per mettere il potere al servizio di uno scopo comune che trascenda l'interesse personale.

 

Coltivate l'umiltà

L'umiltà cioè la libertà dall'orgoglio o dall'arroganza richiede una percezione accurata delle proprie capacità, dei traguardi raggiunti e dei propri limiti. Ci sono alcuni passi che possono aiutarvi a instillarla in voi e nel vostro team.

Rendete accettabile – e persino desiderabile – dire “non lo so”. Priscilla Luna è la vice president delle operazioni in Loblaws Companies, una catena canadese di prodotti alimentari e farmaceutici. Ecco cosa racconta del periodo in cui insegnava agli studenti di Farmacia, all'inizio della sua carriera: «Ho sempre detto loro che quando un paziente vuole sapere qualcosa sui farmaci che prende, non devono sentirsi obbligati a rispondere alle sue domande su due piedi. Se sapete la risposta al 100%, ovviamente potete dargliela subito ma, se così non fosse, datevi il permesso di prendere tempo per verificare. Se imparate a dire “non lo so”, dimostrandovi umili, diventerete più credibili e degni di fiducia. Si tratta di un consiglio che do ancora ai miei team».

Anne Mulcahy, CEO di Xerox dal 2001 al 2009, era soprannominata dai colleghi “la maestra del ‘non lo so!’”. «Le persone acquisiscono maggior fiducia nei vostri confronti se ammettete di non sapere qualcosa», dice. Il suo approccio umile diede a tutti gli altri la possibilità di esprimere le proprie competenze e dare il proprio contributo per rimettere in piedi un'azienda in difficoltà. Le ricerche confermano che quando un leader esprime umiltà, la qualità del contributo dei membri del team aumenta e così la soddisfazione che deriva dal lavoro, la retention, l'impegno e l'apertura all'apprendimento.

Stabilite dei modi per ottenere suggerimenti sinceri. Quando in un team un numero ristretto di persone si impone sulle altre, di solito è perché è convinto di saperne di più e di non aver bisogno del punto di vista altrui. Ma nemmeno i leader più forti hanno tutte le risposte e gli studi hanno dimostrato che l’entità del contributo che le persone portano nel corso delle discussioni è uno dei modi migliori per prevedere la performance del team.

Essendosi resa conto che la hybris stava iniziando ad avere un impatto negativo sulla sua leadership, Vera Cordeiro capì che doveva gestire gli effetti negativi del potere. Organizzò gli incontri settimanali del gruppo dirigente in modo tale da lasciare a tutti la stessa quantità di tempo per fare un report delle attività svolte e condividere idee e preoccupazioni. In questo modo, aumentò l'inclusività e costruì un senso di responsabilità condivisa. Si impegnò, inoltre, pubblicamente a non interrompere i colleghi e ad ascoltarli con attenzione prima di intervenire e chiese a tutti di fare lo stesso.

I leader possono stimolare una maggiore partecipazione creando dei canali formali tramite cui ricevere suggerimenti sinceri. Molte aziende lo fanno istituendo momenti di incontro aperti a tutti e a qualsiasi suggerimento, cominciando col team di vertice ed estendendoli a tutti i livelli della gerarchia. Come CEO di VIDA, una piattaforma globale che connette designer e produttori per creare e vendere abbigliamento ed accessori su larga scala, Umaimah Mendhro iniziò a organizzare dei meeting settimanali cui poteva partecipare tutto il personale. Nel corso di questi incontri fu molto attenta a utilizzare l'approccio che voleva fosse adottato da tutti. «Se sono l'unica a decidere, allora l'azienda varrà quanto le mie capacità e questo non basta», dice. «Per me, la cosa più importante è guidare con curiosità e senza ego ed essere trasparente su quello che so e quello che non so. Cerco di fare domande e mi impegno ad ascoltare con attenzione e ho imparato a essere sinceramente entusiasta ogni volta che mi dimostrano che sbaglio e altri propongono idee migliori delle mie. C'è potere anche nel fatto di riconoscere i propri limiti e dare forza agli altri».

Alcuni leader aprono dei canali personali per ottenere punti di vista franchi da parte dei propri collaboratori. Tracy Abel, chief operations e pension officer all'Ontario Teachers' Pension Plan, ha istituito un “comitato culturale” formato da dodici membri in cui ripone grande fiducia. Il loro lavoro consiste nel darle un feedback sincero, senza filtri. Non esitano a dirle quando non condividono qualcosa che ha detto o fatto e operano come banco di prova per le sue idee. «È impagabile», ci ha detto Abel, perché «ti fa restare coi piedi per terra.»

A volte, le opportunità per ottenere un feedback onesto emergono in modo spontaneo e i leader migliori sono quelli che le sanno cogliere. Ciarán Hayes lo ha fatto dopo essere diventato CEO del County Council di Sligo, in Irlanda. Durante il giro degli uffici, gli venne detto che un certo tavolo della mensa era chiamato “il tavolo degli sfacciati”, perché le persone che sedevano lì – un misto di senior e middle manager e di tecnici – condividevano le loro opinioni su tutto e tutti. «Decisi che mi sarei seduto a quel tavolo e scoprii che, come mi era stato detto, lì tutti venivano messi al proprio posto, me compreso», dice Hayes. «Era l'ambiente perfetto per rimanere coi piedi per terra e avere sempre il polso della situazione».

Create dei promemoria visibili per ricordare che il successo è passeggero. Gli storici hanno scritto che dietro ogni generale romano vittorioso che percorreva in trionfo le strade su un cocchio c'era uno schiavo che gli sussurrava all’orecchio “Hominem te memento” (“Ricordati che sei [solo] un uomo”). Non c'è nulla di meglio per smorzare le illusioni di infallibilità di un memento mori, un promemoria sull'impermanenza delle nostre vite.

Andrea Van Leeuwen, a capo del marketing di Facebook e Instagram Canada, ci ha raccontato in che modo Facebook ricorda ai propri dipendenti la natura transitoria del successo. Il quartier generale dell'azienda si trova nell'ex edificio della Sun Microsystems, ma invece di sostituire il cartello che si trovava all'esterno, l'azienda l'ha semplicemente girato, mettendo il nome Facebook sulla parte posteriore. «Ogni volta che qualcuno fa una passeggiata nel campus aziendale, vede il cartello e quello che c'è dietro», spiega Van Leeuwen. «Si tratta di un modo per dire “solo perché oggi le cose ti vanno bene, non significa che domani sarai ancora in circolazione”». Aggiunge che quando qualcuno porta un punto di vista diverso, i dipendenti vengono stimolati a chiedersi “E se avesse ragione?”. Un modo semplice ed efficace per ricordarsi che gli altri hanno sempre qualcosa da offrire.

Misurate e ricompensate l'umiltà. Se volete aumentare il vostro grado di umiltà, dovete misurarla. Tuttavia, non potete farlo da soli. È probabile che una persona che ha troppa fiducia in se stessa dica “Sono la persona più umile che potreste incontrare”, laddove qualcuno di veramente umile direbbe, più probabilmente, “Cerco di rimanere umile, ma spesso non ci riesco”. Per ottenere un quadro realistico su quanto siete (o non siete) umili, chiedete ai vostri colleghi un punto di vista sincero. (Per avere degli spunti su criteri specifici che si possono prendere in considerazione, si veda il box “Sei umile?”).

 

Coltivate l'empatia

Gli psicologi hanno mostrato che le persone si considerano in due modi: o separate e indipendenti dalle altre oppure connesse e interdipendenti. Non sorprende che quest’ultime ispirino una maggiore empatia e una maggiore cooperazione, dei buoni antidoti per mitigare l'egocentrismo che può derivare dal potere. L'empatia può essere stimolata tramite interventi semplici, ad esempio chiedendo alle persone di usare pronomi legati all'interdipendenza (noi, nostro) quando leggono una storia che contiene dei pronomi associati all'indipendenza (io, mio).

I nuovi leader hanno la tendenza a concentrarsi su se stessi. Spesso, sentono di avere molte cose da dimostrare e questo fa sì che la loro attenzione sia rivolta verso l'interno. A meno che il loro sviluppo non venga bloccato, poco a poco arrivano a considerarsi come persone interdipendenti rispetto a entità più ampie: l'azienda, la comunità, il Paese e, per finire, l'umanità e il pianeta intero. Questo senso di interdipendenza consente loro di sviluppare empatia: l'abilità di comprendere e condividere ciò che gli altri provano. Vera Cordeiro è ricorsa alla meditazione per contrastare la tendenza a focalizzarsi su se stessa. Sviluppare una pratica regolare «mi ha aiutata a essere più empatica nei confronti del mio staff e delle famiglie che la nostra ONG supporta, facendomi ricordare la centralità della nostra mission sociale», ci ha detto. Legando l'empatia alla mission della sua organizzazione, Cordeiro ha compiuto un passo fondamentale lungo il percorso di sviluppo che porta a un esercizio saggio del potere: accettare l’idea che tutti facciamo parte di un'unica famiglia umana.

Ecco alcune cose che potete fare per promuovere l'empatia in voi stessi e nel vostro team.

Immergetevi nel lavoro delle altre persone. Più siete immersi nella realtà di qualcun altro, più vi sentirete empatici. Un manager che in passato ha ricoperto un ruolo di basso livello e che ritiene importante conoscere i lavoratori che occupano posizioni inferiori alla sua, apprezzerà il contributo dei colleghi di frontline più di un collega che ha iniziato con un ruolo di livello intermedio e che esce dall'ufficio solo per pranzi d’affari con clienti e investitori.

I neolaureati assunti da Bell Canada trascorrono, come preparazione a futuri ruoli manageriali, otto settimane in ruoli di call center e di vendita per sviluppare esperienza nei servizi di frontline rivolti al cliente. L'Ontario Teachers' Pension Plan ha un programma in cui i dipendenti possono “fare un giro” in altre parti dell'azienda, lavorando lì prima di ritornare ai loro ruoli abituali. Abbiamo studiato imprese sociali negli Stati Uniti e in Europa in cui operatori sociali e membri dello staff tecnico si affiancano reciprocamente per capire meglio i rispettivi lavori.

Sperimentare in prima persona la realtà di qualcun altro sviluppa empatia nei confronti dei colleghi e aiuta a capire i rapporti tra le diverse parti dell'azienda, creando le condizioni per evitare i compartimenti stagni e rafforzare la collaborazione.

Usate lo storytelling per rendere tutto più personale. Ovviamente, non sempre è possibile immergersi nel

lavoro di un’altra persona. Ascoltare le storie degli altri rappresenta una potente alternativa, che allo stesso tempo crea empatia. Dando spazio a questo tipo di narrazione, le organizzazioni possono aiutare le persone a trascendere le proprie prospettive individuali.

Janice Smoth, vice president delle vendite nazionali di Rogers Sports & Media, ci ha detto che un'ondata di empatia è stata generata dalle sessioni di “safe talk” all'inizio della pandemia da Covid-19 ed è continuata nel corso delle proteste seguite all'omicidio di George Floyd. «Sono persone coraggiose che si riuniscono e condividono le loro storie e le loro esperienze personali di dolore, con la massima vulnerabilità e trasparenza», racconta. «Queste sessioni rappresentano uno spazio protetto e la fiducia che si crea non è solo un conforto in un periodo di grande bisogno, ma si rivela immensamente potente e in grado di cambiare la vita. Colleghi a tutti i livelli e provenienti da ogni parte dell'azienda ascoltano queste storie, imparano e insegnano, ricevono ispirazione e diventano delle persone migliori. Ha cambiato in modo profondo la cultura dell'azienda».

Introducete l'interdipendenza nei sistemi organizzativi. Le aziende possono, inoltre, combattere l’autoreferenzialità introducendo consapevolezza sull'interdipendenza all'interno dei propri sistemi. Microsoft ha eliminato le classifiche dal proprio sistema di valutazione della performance, spostando le valutazioni sulla collaborazione. Come prima cosa, i manager chiedono ai dipendenti “In che modo hai contribuito al successo degli altri?” Vogliono sapere “In che modo i tuoi risultati nascono dal lavoro, dalle idee e dai contributi degli altri?”. Nel corso del processo di valutazione, stimolano poi la riflessione con la domanda “Cosa avresti potuto fare in modo diverso?” Questo approccio vuole mettere in evidenza il fatto che i dipendenti non lavorano in un vuoto assoluto, hanno bisogno gli uni degli altri e le loro azioni hanno delle conseguenze sui colleghi. In un sistema del genere, è difficile restare focalizzati su se stessi.

Nel corso della pandemia, la CEO di VIDA Umaimah Mendhro e il suo team hanno cercato di rafforzare la consapevolezza sull'interdipendenza dell'organizzazione rispetto alla comunità e all'ambiente. Così, hanno deciso di rendere VIDA una società benefit, cioè una realtà profit che comprende, tra i propri obiettivi giuridicamente definiti, il fatto di produrre un impatto positivo su lavoratori, comunità, società e ambiente. «Non vogliamo arrivare a perdere di vista le nostre responsabilità sociali», spiega Mendhro. «È una questione di bilanciamento del potere. Diventando una società benefit, abbiamo istituito in modo strutturale e giuridico la responsabilità di non abusare del potere per il puro profitto. Se non sarò più qui, se avremo un altro investitore o un compratore, questi sapranno che cosa si trovano in mano: un'azienda allineata con questa responsabilità e questo impegno».

Uscite dalla vostra azienda ed entrate nel mondo reale. Per comprendere il vostro impatto sugli altri e sviluppare empatia nei loro confronti, dovete andare al di là dei confini della vostra azienda ed entrare in contatto con le comunità la cui esperienza quotidiana è profondamente diversa dalla vostra. Questo impegno personale è fondamentale per mettere in discussione l'egocentrismo e osservare in prospettiva i vostri obiettivi e quelli della vostra azienda.

Anand Mahindra, presidente della conglomerata indiana Mahindra Group, comprende il bisogno di creare simili connessioni. Sua madre, che veniva da un ambiente modesto, lo ha cresciuto con un sano scetticismo nei confronti delle persone ricche di nascita (come suo padre). Ha fatto in modo che i figli incontrassero persone esterne alle cerchie privilegiate, che considerava “il sale della terra”: quelli che sanno quanto la vita sia dura e quanto è difficile costruirsela. Ha mandato Mahindra in una scuola pubblica, frequentata da bambini con background molto diversi dal suo, invece di fargli frequentare gli istituti privati a cui di solito vengono mandati i figli dell'élite. Mahindra ci ha raccontato che il disagio nei confronti del privilegio che queste esperienze gli hanno instillato lo ha spinto, inizialmente, a rimanere fuori dalle attività famigliari. Solo più tardi, quando la sua famiglia ha avuto bisogno di lui, è entrato in azienda. È stato allora che la sua sensibilità nei confronti dei rischi del privilegio è diventata un punto di forza importante. «Sono arrivato alla conclusione che, forse, il modo migliore per esercitare il potere consiste nell'avere nei suoi confronti una sorta di disagio costruttivo», dice. Rimanere in contatto con il mondo è esterno è fondamentale per sviluppare questo disagio.

Abbiamo osservato l'impatto positivo che il rapporto con il mondo reale esercita sia sui giovani che sui dirigenti più esperti. Uno studente universitario proveniente da una famiglia benestante che fa un lavoro estivo in un fast food saprà cosa significa stare al gradino più basso di una gerarchia e avrà qualche idea di quanto sia difficile vivere con un salario minimo. Un dirigente di banca che svolge attività di volontariato presso una scuola dei quartieri poveri o in un rifugio per senzatetto considererà in modo diverso il ruolo sociale delle istituzioni finanziarie. Qualunque sia il vostro status e il ruolo che ricoprite, impegnarvi nella comunità che vi circonda vi aiuterà a resistere all'auto-centratura.

 

È DIFFICILE CHE un rapporto equilibrato con il potere si sviluppi all'improvviso: dopo tutto, qui entrano in gioco le nostre emozioni, non solo i nostri pensieri. E come ha scoperto Vera Cordeiro, anche quando esercitiamo il potere per una nobile causa, siamo vulnerabili di fronte ai suoi effetti corrosivi. Coltivando l'umiltà e l'empatia e implementando strutture organizzative che assicurino un'autentica condivisione del potere e un vero senso di responsabilità, possiamo però evitare la doppia trappola della hybris e dell'autoreferenzialità. I leader che ci riescono aumenteranno la propria efficacia e faciliteranno performance eccezionali da parte dei loro team. La scrittrice e premio Nobel Toni Morrison ha riassunto in molto bene le difficoltà e le opportunità legate a questa sfida: «Se avete un po' di potere», era solita dire ai suoi studenti, «allora il vostro compito è dare più potere a qualcun altro».

 

JULIE BATTILANA è professoressa di Business Administration alla Harvard Business School e professoressa di Innovazione sociale alla Harvard Kennedy School, dove ha fondato e diretto la Social Innovation and Change Initiative. TIZIANA CASCIARO è professoressa di Comportamento organizzativo e di Gestione delle risorse umane e detiene la cattedra in Integrative Thinking presso la Rotman School of Management dell'Università di Toronto. Assieme hanno scritto Power, for All: How It Really Works and Why It's Everyone's Business (Simon & Schuster, 2021), di cui questo articolo è un adattamento.

 

 

 

 

Sei umile?

I ricercatori Bradley Owens, Michael Johnson e Terence Mitchell hanno sviluppato il seguente approccio per valutare l'umiltà. Cosa direbbero i tuoi colleghi di te?

 

Questa persona cerca attivamente dei feedback, anche se possono essere critici?
Questa persona, quando non sa fare qualcosa, lo ammette?
Questa persona riconosce quando gli altri hanno maggiori conoscenze o competenze di lei?
Questa persona presta attenzione ai punti di forza degli altri?
Questa persona si complimenta spesso con gli altri per i loro punti di forza?
Questa persona dimostra apprezzamento per il contributo degli altri?
Questa persona è disposta ad apprendere dagli altri?
 

 

Cosa fare se siete troppo umili?

 

Quando ci confrontiamo con donne (e in alcuni casi anche uomini) che occupano posizioni di leadership, spesso ci portano preoccupazioni di tutt’altra natura: lungi dall'avere troppa fiducia in se stesse, tendono a nascondersi e a dubitare di se stesse oppure a veder messa costantemente in discussione la loro leadership. Aumentare l'umiltà sembra l'ultima cosa da fare. Viceversa, queste persone molto preparate ci chiedono “Come faccio a diventare meno umile?”.

Ecco tre risposte.

 

Per prima cosa, la ricerca mostra che anche se l'impatto del potere sulla hybris e sull'autoreferenzialità può essere maggiore negli uomini, non riguarda solo loro. Tutti dobbiamo farci attenzione. La buona notizia, se siete una leader, è che lo stesso fattore che vi limita può aiutarvi: il mondo si aspetta che le donne siano umili ed empatiche e questo rende più facile sviluppare questi antidoti al veleno del potere.

 

Secondo, non scambiate l'insicurezza per umiltà. Per capire la differenza, prendetevi un momento per scrivere qualche considerazione a proposito di due o tre valori che per voi sono importanti e su come potete utilizzare le vostre competenze e i vostri talenti per metterli in pratica. Questo semplice esercizio può aiutarvi a ridurre l'insicurezza e ad essere abbastanza decise da ammettere i vostri limiti senza mettervi sulla difensiva. Questa “umiltà sicura di sé”, come la chiama Adam Grant nel suo libro Think Again, si irradierà all'esterno, placando le persone che mettono in discussione la vostra leadership.

 

Terzo, potete lavorare per cambiare la cultura della vostra organizzazione. Facendo quello che suggeriamo, potete aiutare i leader arroganti ed egoisti che vi stanno attorno a sviluppare umiltà ed empatia. Condividendo con queste persone esperienze che aumentano la consapevolezza dei loro limiti e della natura interdipendente del lavoro, riuscirete a instillare l'apprezzamento per uno stile di leadership umile ed empatico nel quale così tante donne eccellono.

Commenta scrivi/Scopri i commenti

Condividi le tue opinioni su Hbr Italia

Caratteri rimanenti: 400

0 / 3

Free articles left

Abbonati!