Ottobre 2020

Supply chain globali in un mondo post-pandemia

Le aziende devono rendere più resilienti i propri network. Ecco come

Willy C. Shih

Ottobre 2020

Supply chain globali in un mondo post-pandemia

Quando la pandemia da Covid-19 si attenuerà, il mondo sarà completamente diverso. Lo shock di offerta che è iniziato in Cina in febbraio, e lo shock di domanda che ne è seguito quando l’economia globale si è fermata, hanno fatto emergere vulnerabilità nelle strategie di produzione e nelle supply chain delle aziende in quasi tutto il mondo. Limitazioni temporanee agli scambi e carenza di farmaci, forniture mediche essenziali e altri prodotti hanno messo in luce i loro punti deboli. Quegli sviluppi, combinati con la guerra commerciale tra Cina e USA, hanno dato nuova linfa al nazionalismo economico. Di conseguenza, aziende industriali di tutto il mondo subiranno maggiori pressioni politiche e competitive per aumentare la produzione interna, far crescere l’occupazione nei Paesi in cui hanno la sede principale, ridurre o addirittura eliminare la propria dipendenza da fonti che vengono percepite a rischio, e ripensare l’utilizzo di strategie di lean manufacturing che minimizzano la quantità di scorte immobilizzate nelle loro supply chain globali.

Eppure, molte cose sono destinate a non cambiare. I consumatori continueranno a esigere prezzi bassi (specie in una fase di recessione) e le aziende non potranno aumentarli perché produrranno in mercati domestici dove i costi sono più elevati. Sarà la concorrenza a imporlo. Inoltre, la pressione per operare efficientemente e usare parsimoniosamente la capacità produttiva resterà immutata.

La sfida che si porrà alle imprese sarà rendere più resilienti le proprie supply chain senza perdere competitività. Per rispondere alla sfida, i manager dovrebbero prima capire le proprie vulnerabilità e poi prendere in considerazione una serie di azioni – alcune delle quali avrebbero dovuto essere intraprese molto prima della pandemia.

 

Scoprite e affrontate i rischi occulti

I prodotti di oggi incorporano spesso componenti critici o materiali sofisticati la cui fabbricazione richiede competenze tecnologiche altamente specializzate. È molto difficile che una singola azienda possieda l’intera gamma di capacità necessarie per produrre tutto da sé. Considerate il peso sempre maggiore dell’elettronica nei veicoli. Le case automobilistiche non sono attrezzate per creare i display touchscreen che si usano nell’intrattenimento e nei sistemi di navigazione, o gli innumerevoli microprocessori che controllano il motore, lo sterzo e funzioni come i finestrini ad azionamento elettrico e l’illuminazione. Un altro esempio, più esoterico, concerne un gruppo di sostanze chimiche che vanno sotto il nome di fosforamiditi nucleosinici, utilizzati coi relativi reagenti per sequenziare l’RNA e il DNA. Queste sostanze sono essenziali per tutte le aziende che stanno sviluppando vaccini basati sul DNA o sul mRNA e farmaci anti-Covid basati sul DNA, ma molti dei principali materiali di origine provengono dalla Corea del Sud e dalla Cina.

In quasi tutti i settori, i produttori si sono rivolti a fornitori e a subappaltatori che si focalizzano su un’unica area, i quali devono a loro volta fare quasi sempre affidamento su molti altri iper-specialisti. Una situazione di questo tipo offre anche dei benefici: avete una grandissima flessibilità nella scelta dei componenti e potete incorporare la tecnologia più avanzata. Ma rimanete vulnerabili quando dipendete da un unico fornitore in qualche anello della catena logistica per un componente o per un materiale di cruciale importanza. Se quel fornitore produce il componente in una sola fabbrica o in un solo Paese, i rischi di disgregazione che correte sono ancora più elevati.

Identificate le vostre vulnerabilità. Per capire dove si annidano i rischi, in modo che la vostra azienda possa proteggersi, potrebbe occorrere un’indagine estremamente analitica. Significa andare ben oltre il primo e il secondo livello e mappare l’intera supply chain, inclusi i centri di distribuzione e gli hub di trasporto. È un esercizio molto dispendioso anche in termini di tempo, il che spiega perché quasi tutte le maggiori aziende hanno concentrato la propria attenzione unicamente su fornitori strategici diretti che assorbono ingenti quote delle loro spese. Ma uno sconvolgimento improvviso che blocca completamente il vostro business può essere molto più costoso di un’approfondita revisione della vostra filiera.

L’obiettivo della mappatura dovrebbe essere classificare i fornitori in tre categorie – a basso, medio e alto rischio. A questo scopo, Tom Linton, che è stato supply chain executive in diverse grandi imprese, e David Simchi-Levi del MIT, propongono di usare indicatori come l’impatto sui ricavi nell’eventualità di perdere una determinata fonte di approvvigionamento, il tempo che ci metterebbe la fabbrica di un dato fornitore a riprendersi da un’interruzione forzata della produzione e la disponibilità di fonti alternative. (Avvertenza: sono consigliere di amministrazione di Flex, un grosso fornitore di servizi per la produzione e la catena logistica di cui Linton è senior adviser, e di Veo Robotics, che ha messo a punto un sistema avanzato di visione e rilevamento in 3D per robot industriali). È essenziale stabilire per quanto tempo la vostra azienda potrebbe sopportare uno shock di offerta senza chiudere, e con quale rapidità un nodo inabilitato potrebbe ripartire o essere rimpiazzato da siti alternativi quando un intero settore è alle prese con una carenza di materiale dovuta a una turbativa esterna.

Le risposte da dare a queste domande dipendono, almeno in parte, dal fatto che la vostra capacità produttiva sia flessibile e possa essere riconfigurata e riorganizzata in base all’evoluzione dei bisogni (come avviene per molte attività di assemblaggio manuale o semiautomatizzato) o consista invece in operazioni altamente specializzate e difficili da replicare. Esempi di quest’ultima condizione sono la produzione dei chip per smartphone di ultima generazione, che è concentrata in tre fabbriche di Taiwan di proprietà della Taiwan Semiconductor Manufacturing Company; la fabbricazione di componenti e sensori molto specifici, che avviene principalmente in fabbriche ultra specializzate di alcuni Paesi, tra cui Giappone, Germania e Stati Uniti; e la raffinazione del neodimio per i magneti degli AirPod e dei veicoli ad alimentazione elettrica, che avviene quasi solo in Cina.

Una volta identificati i rischi che minacciano la vostra supply chain, potete usare quelle informazioni per contenerli o diversificando le vostre fonti o facendo massicce scorte di materiali o di componenti critici.

Diversificate la vostra base di fornitori. Il modo più scontato di affrontare una forte dipendenza da una fonte a rischio medio o alto (una sola fabbrica, un solo fornitore o una sola regione) è aggiungere altre fonti di approvvigionamento in Paesi non vulnerabili agli stessi rischi. La guerra commerciale tra Cina e Stati Uniti ha spinto alcune aziende ad adottare una strategia “China plus one”, ossia a spostare parte della produzione dalla Cina a un altro Paese del sud-est asiatico, come il Vietnam, l’Indonesia o la Thailandia. Ma i problemi che hanno coinvolto l’intera regione, come la crisi finanziaria asiatica del 2007 o lo tsunami del 2004, suggeriscono una diversificazione geografica più ampia.

I manager dovrebbero prendere in considerazione una strategia regionale di produzione – in base alla quale potrebbero decidere di fabbricare una quota consistente di prodotti-chiave all’interno della regione in cui vengono consumati. Il Nordamerica potrebbe venire servito spostando processi ad alta intensità di manodopera dalla Cina al Messico e all’America Centrale. Per rifornire l’Europa Occidentale di articoli usati in quella regione, le aziende potrebbero affidarsi in misura maggiore ai Paesi orientali dell’UE, alla Turchia e all’Ucraina. Le aziende cinesi che vogliono proteggere la propria quota di mercato globale guardano già all’Egitto, all’Etiopia, al Kenya, al Myanmar e allo Sri-Lanka per una produzione low-tech ad alta intensità di manodopera.

Ridurre la dipendenza dalla Cina sarà più facile per alcuni prodotti che per altri. Articoli come i mobili, i capi di abbigliamento e i casalinghi saranno relativamente facili da produrre altrove perché gli input – legno, tessuti, plastica e così via – sono materiali di base. Sarà più difficile trovare fonti alternative per macchinari sofisticati, apparecchiature elettroniche e altri beni che incorporano componenti come circuiti stampati ad alta densità per la connessione a Internet, display elettronici e microfusioni di precisione.

Costruire una nuova infrastruttura di fornitori in un altro Paese o in un’altra regione richiederà un cospicuo investimento di tempo e di denaro, come dimostra l’esperienza della Cina. Negli anni Ottanta, quando aprì le sue zone economiche speciali, la Cina non aveva praticamente fornitori indigeni, per cui dovette fare affidamento su catene logistiche remote e su specialisti di logistica che reperivano materiali in tutto il mondo e li predisponevano per l’assemblaggio in fabbriche cinesi. Nonostante gli incentivi del Governo, il Paese ci ha messo vent’anni a costruire una base locale in grado di fornire la stragrande maggioranza dei componenti elettronici, dei pezzi di ricambio per le automobili, delle sostanze chimiche e dei principi attivi farmacologici necessari per la produzione interna.

Anche lo spostamento della produzione dalla Cina ai Paesi del sud-est asiatico richiederà strategie logistiche diverse. Diversamente dalla Cina, spesso questi Paesi non hanno i porti efficienti ad alta capacità che possano ospitare le più grandi navi portacontainer o i cargo che servono regolarmente i mercati più importanti. Ciò comporterà più sbarchi e imbarchi di merce tramite Singapore, Hong Kong o altri hub, e tempi di attraversamento più lunghi per raggiungere gli scali di destinazione.

Nel lungo periodo, tuttavia, sarebbe un errore tagliare completamente fuori la Cina dal vostro sistema di approvvigionamento. I network profondi di fornitori di cui dispone, la sua forza lavoro flessibile e capace, i suoi porti grandi ed efficienti e la sua infrastruttura di trasporti ne faranno una fonte altamente competitiva ancora per molti anni. E siccome la Cina è la seconda economia del mondo, è importante che le aziende vi mantengano una presenza per vendere nei suoi mercati e ottenere intelligence competitiva.

Tenete riserve intermedie o scorte di sicurezza. Se non sono immediatamente disponibili fornitori alternativi, l’azienda dovrebbe stabilire quante scorte aggiuntive tenere nel frattempo, in che forma e in quale punto della catena logistica. Naturalmente anche le scorte di sicurezza, come qualunque altro tipo di scorta, rischiano l’obsolescenza e assorbono risorse finanziarie. La costituzione di scorte di sicurezza va contro le pratiche dominanti del riassortimento just-in-time e delle scorte minime costanti. Ma i risparmi generati da queste pratiche vanno confrontati con tutti i costi di una disgregazione del sistema logistico, inclusi i ricavi persi, i prezzi più elevati che si dovrebbero pagare per materiali che diventano improvvisamente indisponibili, e il tempo e lo sforzo organizzativo che servirebbero per assicurarseli.

 

Sfruttate le innovazioni di processo

Man mano che trasferiscono parti della propria supply chain, alcune aziende potrebbero chiedere ai fornitori di spostarsi insieme a loro, o riportare la produzione all’interno. Entrambi i corsi d’azione – trapiantare una linea di produzione o installarne una nuova - offrono la possibilità di apportare grossi miglioramenti al processo. Questo perché nell’ambito del cambiamento, potete scongelare le vostre routine organizzative e rivedere le ipotesi di progettazione sottostanti al processo originario. (Un problema che si pone alle aziende che hanno linee di produzione già installate è che quando quegli asset sono totalmente ammortizzati, i dirigenti possono avere la tentazione di tenerli in uso anziché investire in impianti e macchinari più nuovi e più competitivi: da quando l’ammortamento non entra più nel calcolo del costo di produzione, il costo marginale della decisione di accrescere la produzione in una fabbrica dalla capacità inutilizzata è inferiore).

Diversi anni fa, ho trascorso una settimana nella nuova fabbrica cinese di una grande azienda americana che produce macchine industriali. Quando l’ha progettata, l’azienda era partita dagli stessi layout delle fabbriche in USA e Giappone e poi li aveva migliorati introducendo nuove apparecchiature e nuovi metodi di lavoro. Il risultato era una produzione razionalizzata molto più efficiente rispetto a quelle di Stati Uniti e Giappone. Quando l’azienda ha costruito una nuova fabbrica – negli USA – ha ripetuto lo stesso processo, usando l’impianto cinese come punto di partenza. Un altro esempio è il complesso produttivo Flex di Guadalajara, in Messico. Quando la produttività smetteva di crescere, l’azienda spesso spostava le linee di montaggio più piccole in un altro edificio (o in un’altra parte dello stesso edificio). A ogni spostamento, gli operai riprogettavano le fasi di lavorazione per ridurre l’uso di spazio e manodopera, facendo aumentare la produttività.

Le nuove tecnologie consentiranno tra poco alle aziende, se non lo fanno già, di ridurre i costi o di riattrezzare più flessibilmente le linee da un prodotto all’altro, rendendo così obsoleti i parchi macchine di concorrenti o fornitori consolidati. Molti di questi progressi offrono anche la possibilità di rendere le fabbriche più sostenibili dal punto di vista ambientale. Ecco alcuni esempi:

- Automazione: man mano che diminuisce il costo dell’automazione e le persone si rendono conto che i robot operano in piena sicurezza accanto agli esseri umani, più tipi di lavoro vengono automatizzati. La pandemia ha reso l’automazione ancora più attrattiva, perché il distanziamento sociale nelle fabbriche è ormai una necessità. A seguito di questi sviluppi, sta diventando più pratico riportare la produzione delocalizzata in Paesi dai costi unitari più elevati. I pallettizzatori robotizzati, che possono ridurre sensibilmente il fabbisogno di manodopera nella preparazione dei prodotti da spedire, si ripagheranno molto in fretta, come i sistemi automatizzati di ispezione tramite lettori ottici per il controllo di qualità.
- Nuove tecnologie di processazione: l’impianto chimico di ultima generazione usa meno energia e meno solventi, produce meno scarti, è meno labour-intensive e ha costi operativi più contenuti. Analogamente, una nuova generazione di mini-bioreattori potrebbe consentire ai produttori di biofarmaci e vaccini di realizzare lotti più piccoli a costi inferiori.
Produzione a flusso continuo: questa innovazione potrebbe accrescere sensibilmente la resilienza della supply chain per i farmaci generici micromolecolari, rendendo i produttori meno dipendenti dai principi attivi d’importazione (API). La U.S. Defense Advanced Research Project Agency (DARPA) ha finanziato un’iniziativa in quest’area: lo sviluppo di piattaforme flessibili miniaturizzate e metodi per la produzione di svariati API da precursori a lunga conservazione in base a esigenze mediche di carattere specifico.
- Produzione additiva: questo metodo, noto anche come stampa 3D, può ridurre enormemente il numero di fasi necessarie per realizzare forme complesse in metallo; può ridurre anche la dipendenza da fornitori remoti di macchinari e strumenti necessari, mettiamo, per la forgiatura a iniezione delle plastiche. I rapidi progressi intervenuti nella stampa 3D permettono ormai di produrre economicamente una gamma sempre più vasta di articoli, in quantità molto maggiori.
In molti settori, tecnologie come queste promettono di ribaltare la strategia tradizionale che mira a realizzare economie di scala concentrando la produzione in pochi grandi stabilimenti. Consentiranno alle aziende di sostituire a grandi fabbriche che servono mercati globali un network di unità produttive più piccole e geograficamente distribuite che è più resistente alla disgregazione.

 

Ripensate il trade-off tra varietà di prodotti e flessibilità produttiva

Durante la pandemia, quando la domanda ha fatto registrare un’impennata in molte categorie merceologiche, i produttori hanno fatto fatica a passare da un segmento di mercato all’altro, o da un tipo di articolo all’altro. Un caso emblematico è quello statunitense dei beni di alimentari e di prima necessità, dove le aziende hanno stentato ad adeguarsi al crollo della domanda di ristoranti e tavole calde, e alla corrispondente ascesa della domanda dei consumatori. Ciò è stato dovuto anche alla proliferazione delle referenze – l’introduzione di forme diverse dello stesso prodotto per servire segmenti di mercato diversi. Per esempio, un ostacolo alla possibilità di soddisfare la maggior domanda di carta igienica nei supermercati era che i produttori avevano dovuto riconvertire le linee di produzione, perché i consumatori preferiscono rotoli di carta soffice multistrato anziché la carta igienica più sottile acquistata da molti alberghi e molti uffici in confezioni molto più grandi. Come se non bastasse, ogni catena voleva il suo imballo e il suo assortimento.

Ricercatori come Barry Schwartz dello Swarthmore College e Patrick Spenner, un consulente che prima lavorava in CEB (poi assorbita da Gartner), dicono da tempo che una scelta più ampia non è sempre un beneficio. Il frazionamento della domanda in tante referenze diverse rende più difficile prevedere, e tentare di soddisfare i bisogni sostituendo i prodotti nei momenti di penuria generata da un grosso sovvertimento. La lezione è che le aziende dovrebbero riconsiderare i pro e i contro delle estensioni di gamma.

 

LO SCONVOLGIMENTO ECONOMICO provocato dalla pandemia ha messo in luce molte vulnerabilità delle supply chain e ha sollevato dei dubbi sulla globalizzazione. I manager di tutto il mondo dovrebbero usare questa crisi per riesaminare ex novo i loro network di fornitura, identificarne i punti deboli e poi intraprendere azioni finalizzate ad accrescerne la robustezza. Non possono e non devono rinunciare in toto alla globalizzazione; così facendo creerebbero un vuoto che altri – i concorrenti che non abbandoneranno la globalizzazione – sarebbero ben felici di colmare al più presto. Invece, i leader dovrebbero trovare la maniera di far funzionare meglio le loro aziende e di procurarsi un vantaggio competitivo. È ora di adottare una nuova visione più coerente con le realtà della nuova era, una visione che sfrutta ancora le capacità disponibili in tutto il mondo, ma accresce anche la resilienza e riduce i rischi legati ai futuri sconvolgimenti che certamente si verificheranno.

 

Willy C. Shih è professore di Management Practice in Business Administration alla Harvard Business School.

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