Ottobre 2020

Innovazione culturale

Il segreto per creare business rivoluzionari

Douglas Holt

Ottobre 2020

Innovazione culturale

CREARE LA PROSSIMA INNOVAZIONE in grado di fruttare miliardi è un obiettivo cui è impossibile resistere. Per centrarlo, molte aziende imitano il modello di innovazione messo a punto nel settore tecnologico. Procter & Gamble, per esempio, insegue quella che chiama “disruption costruttiva”. L’azienda ha progettato i propri processi di innovazione come se fossero quelli di una start-up, con un Lab che integra imprenditori tecnologici e un processo lean di prototipazione “verifica e impara”. 

Questo approccio non funziona. La verità è che, nella maggior parte dei mercati, l’innovazione è un processo di macinazione lento e incrementale: ampliare i brand principali, aggiungere una nuova campanella o un fischio, modificare una formula. Le migliori innovazioni di P&G, come il pannolino intelligente Pampers che segnala quando è ora di sostituirlo, non minacciano esattamente di diventare il prossimo prodotto miliardario.

E quando le aziende ce la mettono tutta raggiungono raramente buoni risultati. Prendiamo Coca-Cola, per cui a lungo entrare nel settore del caffè è stata una priorità. Dopo anni di ricerche e di testing, l’azienda ha scommesso pesantemente su due innovazioni: Far Coast Coffee (una catena imperniata sulla sostenibilità) e CocaCola BlãK (una Coca mescolata col caffè). Entrambe le idee hanno fallito miseramente, per cui l’azienda ha finito col comprare Costa Coffee, una catena inglese di caffetterie, e l’ha fatto a caro prezzo: cinque miliardi di dollari.

Il problema non sta nelle organizzazioni in sé. Le aziende arrancano perché puntano tutto su un paradigma di innovazione che chiamo una trappola per topi migliore. Come ha notato molto tempo fa Ralph Waldo Emerson, «Costruite una trappola per topi migliore e il mondo si metterà in fila davanti alla vostra porta». Questa è l’innovazione così come la concepiscono ingegneri ed economisti: una gara a creare la proposta di valore imbattibile. Quella che sconfigge la concorrenza per funzionalità, convenienza, affidabilità, prezzo o esperienza d’uso. L’innovazione delle trappole per topi migliori è, spesso, la scommessa giusta se siete una tech company. Migliaia di esperti, seminari e boot camp offrono consigli per aiutarvi ad andare in questa direzione. Ma che dire di realtà che operano in mercati in cui le nuove tecnologie si sviluppano in modo meno consequenziale o sono impossibili da difendere? Nel momento in cui si trovano a dover fare i conti con uno schema di bassi ritorni sull’investimento, per molte di queste realtà inseguire trappole per topi diventa un po’ come un’estenuante e costosa corsa sul posto. 

Fortunatamente, non è questo l’unico modo per innovare. Nei mercati dei beni di consumo, spesso l’innovazione avanza seguendo una logica che chiamo “innovazione culturale”. Pensate a Starbucks, Patagonia, Jack Daniel’s, Ben & Jerry’s e Vitaminwater. Ricordate: l’innovazione sta nell’occhio di chi guarda. Quando questi brand hanno sfondato, i consumatori li hanno considerati una grande novità, anche se, osservandoli da una prospettiva da trappola per topi migliore, dovremmo rifiutare tale affermazione. In ogni caso, le persone hanno risposto all’ideologia del brand, che consiste nel reimmaginare l’intera categoria che ha trasformato la proposta di valore. Certo, le innovazioni culturali sono parte integrante di ogni prodotto o servizio che si sappia distinguere, ma si ritrovano anche nei discorsi dei fondatori, nel packaging, negli ingredienti, nella progettazione dei punti vendita, nella comunicazione e persino nelle iniziative filantropiche.

Il risultato? Questi brand non gareggiano in una competizione sulla proposta di valore, cercando di primeggiare in una categoria per com’è definita allo stato attuale: giocano una partita completamente diversa. A guidare l’innovazione delle trappole per topi migliori sono ambizioni di tipo quantitativo: superare la concorrenza su idee del valore che già esistono. L’innovazione culturale opera secondo logiche qualitative: cambiare la concezione di ciò che viene considerato di valore.

Ho trascorso gli ultimi vent’anni a fare ricerche e a consigliare le organizzazioni su un gran numero di innovazioni culturali. Il mio lavoro svela quali sono i principi strategici che consentono alle aziende di perseguirle, principi del tutto diversi da quelli usati per costruire trappole per topi migliori.

 

FORD REINVENTA L’AUTO PER FAMIGLIE

Acquistare un’utilitaria sportiva sarebbe stata un’eccentricità per le famiglie americane della middle class del 1989, ma già nel 1995 il SUV era diventato indiscutibilmente il loro preferito e gran parte del merito va attribuito all’Explorer, il veicolo pionieristico che fece guadagnare qualcosa come 30 miliardi di dollari di utili alla Ford solo nel primo decennio di vita. Dalla forma ad abitacolo chiuso e spartana, l’Explorer venne spostato dal suo ruolo tradizionale di mezzo di trasporto operativo in fattorie e ranch e fatto diventare l’oggetto del desiderio delle famiglie di periferia per andare al lavoro, portare i piccoli a scuola e dirigersi al centro commerciale. Si diffuse ampiamente nonostante violasse di continuo le regole della trappola per topi migliore. Era una classica innovazione culturale, che puntava a risolvere una falla mortale nella cultura automobilistica delle famiglie dell’epoca.

La moderna station wagon era un punto fermo dell’ideale post-bellico della famiglia nucleare. Tutte le principali marche e modelli si trovavano a competere all’interno di questa cultura di funzionalità da periferia. Negli anni ‘80, i minivan andarono a sostituire velocemente le station wagon, vincendo la gara grazie a benefit importanti (molti sedili, facilità di entrata e uscita) che consentivano alle famiglie di scorrazzare i figli e i loro amici in giro per la città e durante le vacanze estive.

Il design pragmatico del minivan e la sua onnipresenza creavano un serio problema sul piano simbolico. I veicoli vengono giudicati tanto per l’identità che comunicano che per la funzione cui assolvono: status, eleganza e mascolinità sono tutti elementi che giocano un ruolo nella creazione di vetture “premium”, che a quel tempo erano in prevalenza di importazione. I minivan arrivarono a rappresentare la vita quotidiana dei genitori che popolavano le periferie, derisi in quanto fulcro di un’esistenza noiosa, organizzata attorno alla routine delle auto famigliari. I genitori iniziarono a desiderare un’auto che sostituisse questo stigma con un’identità cui era possibile aspirare.

Negli anni ‘80, il revival reaganiano dell’ideologia americana della frontiera, che sosteneva vigorosi individualisti intenti a domare una natura selvaggia, spinse una massa critica di abitanti dei centri e delle periferie a reimmaginare l’auto di famiglia come un veicolo spavaldo, adatto ad avventure fuori strada. Ciò che offriva allora il mercato non andava bene per le famiglie: la Jeep Cherokee (XJ) e il massiccio Suburban della Chevy erano difficili da guidare e mancavano dei comfort richiesti a un’automobile. La Ford Bronco e il Chevy S-10 Blazer avevano solo due porte. Ciononostante, molte famiglie erano disposte a rinunciare ai comfort del minivan in cambio del valore simbolico che offrivano i furgoncini. Ci volle quasi un decennio perché le incumbent del settore si rendessero conto di questa opportunità. Erano fortunate a muoversi in un’industria protetta da barriere molto alte all’ingresso; se così non fosse stato, non c’è dubbio che sarebbero state battute da un brand antagonista. Alla fine, i tre grandi player interni del settore (Ford, General Motors e Chrysler Jeep) fecero a gara per portare sul mercato un SUV quattro porte confortevole e con optional di fascia alta.

Il vincitore sarebbe stato il brand che riusciva a cambiare il modo in cui i genitori pensavano alle auto famigliari. All’inizio, il vantaggio ce l’ebbe la Jeep, grazie al suo potente pedigree di fuoristrada, e il suo nuovo Grand Cherokee, lanciato poco dopo l’Explorer, ottenne molti consensi. Tuttavia, l’idea che la Jeep aveva di un SUV per famiglie faceva riferimento diretto al mito dell’avventura sulla frontiera e quindi metteva in primo piano le performance che si potevano ottenere durante incursioni nella vita selvaggia: un mito che risuonava di più con giovani uomini single che con famiglie di un certo livello. L’Explorer venne lanciato con messaggi pubblicitari che mettevano in scena un nuovo ideale di vita famigliare, teso a rifiutare il noioso minivan da periferia. Ford introdusse due novità fondamentali nel mito dell’avventura sulla frontiera, entrambe fortemente collegate ai genitori. Invece delle escursioni machiste della Jeep, l'azienda offrì la visione di famiglie che si incontravano nella natura selvaggia. Le pubblicità le mostravano mentre, in un Explorer, si spostavano velocemente verso luoghi remoti per costruirsi ricordi e raccogliersi sotto le stelle, con bambini felici di barattare la tecnologia con un po’ di appagamento spirituale. E anche i genitori che avevano un Explorer tornavano ad avere una vita. Le pubblicità li mostravano in fuga durante avventure urbane, mentre mangiavano nei migliori ristoranti o assistevano a uno spettacolo a teatro. Certo, vivevano in periferia, ma potevano comunque godere di una vita cosmopolita.

Le famiglie si gettarono in massa sull’Explorer. Certo, per la maggior parte del tempo continuavano a trasportare sacchetti della spesa e a lasciare i figli all’allenamento di calcio, proprio come avrebbero fatto con un minivan. Però, stavano acquistando un mito. Guidare un Explorer li faceva sentire come se fossero sfuggiti al mondo delle auto famigliari per una vita più avventurosa. 

Nel periodo post-bellico, la sicurezza non era una grossa preoccupazione, nonostante tutti gli sforzi di Ralph Nader, pioniere della tutela dei consumatori. Persino convincere le persone a usare la cintura di sicurezza era una sfida. All’inizio degli anni ‘90, però, la sicurezza delle auto aveva catturato l’immaginazione pubblica grazie a due grandi innovazioni da trappola per topi migliore (gli airbag e i freni antibloccaggio) promosse in modo massiccio dalla pubblicità di settore e dai media.

Ford scoprì subito che la gente credeva che le grandi dimensioni e il peso dei SUV li rendessero i più sicuri e che le loro caratteristiche di fuoristrada indicassero che erano particolarmente anti-scivolo in condizioni atmosferiche avverse. Per cui, l’azienda preparò una strategia di vendita che andava a rafforzare questa percezione. I sedili rialzati davano una sensazione di potere e invincibilità, specie alle donne. Quando le coppie andavano in un autosalone, il venditore chiedeva alla donna di provare a guidare l’Explorer, così da apprezzare la sensazione di sicurezza che offriva la postazione rialzata. Ford riuscì a convincere i clienti che stavano acquistando l’auto più sicura su piazza.

L’Explorer fu un successo enorme, paragonabile solo alle acclamate innovazioni della Silicon Valley in termini di impatto sul mercato e redditività. Eppure, il suo salto di qualità è incomprensibile se visto attraverso la lente delle trappole per topi migliori. Il veicolo non rappresentava un avanzamento in termini di progettazione, piuttosto il contrario, perché poggiava su una tecnologia datata. L’Explorer aveva un’accelerazione lentissima, era poco bilanciato e troppo pesante in alto. Costava parecchio ed era molto più dispendioso da mantenere dei minivan. Inoltre, era un succhiabenzina che produceva enormi aumenti di CO2. Eppure, le famiglie erano ansiose di pagare quasi un prezzo di lusso perché il SUV rispondeva in modo pressoché perfetto al problema simbolico legato allo status quo del mercato. 

 

IL MODELLO DELL’INNOVAZIONE CULTURALE

Diamo un’occhiata a un secondo caso – quello del cibo per cani Blue Buffalo – per vedere quali sono i passi fondamentali dell’innovazione culturale e spiegare il motivo per cui le incumbent spesso non riescono a realizzarla.

Per decenni, Nestlé Purina, Mars e Procter & Gamble hanno dominato il remunerativo settore del cibo per cani degli Stati Uniti con brand forti, una distribuzione salda, una ricerca e sviluppo solida e importanti budget di marketing. Eppure, tutte e tre sono state battute malamente da Blue Buffalo, una piccola startup che ha avuto talmente tanto successo da riuscire a farsi comprare dalla General Mills per otto miliardi di dollari, mentre Procter & Gamble ha gettato la spugna e ceduto la divisione di cibo per animali a Mars per meno di tre miliardi. Blue Buffalo ha battuto i brand consolidati reinventando la cultura del cibo per cani. Vediamo come ha fatto.

Step 1. Decostruite la cultura dell’intera categoria. I mercati sono sistemi di credenze cui aderiscono coloro che fanno parte di un settore: aziende, consumatori e media. Per capire la cultura della vostra categoria, pensate come un sociologo. Fate un passo indietro e rendete strano ciò che è famigliare. Quali sono i principi organizzativi della categoria che vengono dati per scontati? Qual è l’ideologia dominante? Prima che Purina lanciasse il settore moderno del cibo per cani industriale, negli anni ‘20, la maggior parte delle famiglie americane dava ai propri animali i resti della tavola. Le standardizzate crocchette Purina fecero breccia nei consumatori e già nel periodo post-bellico l’azienda aveva adottato le tecniche di marketing di massa introdotte da produttori di alimenti come Kraft e General Mills. Le sue pubblicità mostravano immagini strappacuore di cani adorabili e dei loro affettuosi padroni. Il messaggio implicito era “Purina è la più grande e più conosciuta produttrice di cibo per cani, perciò è ovvio che potete fidarvi di noi per il cibo che manterrà il vostro animale in salute e pieno di energie”. Di rado gli ingredienti venivano menzionati.

La prima innovazione culturale della categoria arrivò negli anni ‘70, sulla scia del clamore suscitato dai media attorno ai risultati scientifici secondo cui alcune vitamine e super alimenti potevano mantenere in salute le persone. (Si parlava soprattutto di fibre e antiossidanti). Gli innovatori culturali, capeggiati da Hill’s Science Diet e Iams, sostenevano una nuova ideologia scientifica del cibo per cani. Le aziende producevano prodotti diversi per i vari stadi della vita del cane. Il marketing arruolava veterinari che annunciavano formule di ultimissima generazione, basate sulla migliore scienza nutrizionale. Tali prodotti venivano venduti negli studi veterinari, indice definitivo di credibilità dal punto di vista medico.

Purina lanciò molto in fretta un brand fotocopia, Purina ONE, con pubblicità che mostravano scienziati in camice da laboratorio e un packaging infarcito di termini medici.

Questi nuovi brand insegnavano ai proprietari a valutare il cibo per cani soprattutto per i suoi benefici nutrizionali e offrivano loro un lessico scientifico che “provava” il fatto che la nutrizione era di qualità. Incoraggiavano chi aveva un animale a considerare la preparazione del cibo per animali come una complessa impresa scientifica. Gli ingredienti, tuttavia, rimanevano nascosti fra le righe scritte in piccolo.

Step 2. Identificate il tallone d’Achille. Le culture delle varie categorie finiscono con lo sviluppare un difetto fatale e gli innovatori culturali individuano le vulnerabilità emergenti. Lungo tutti gli anni 2000, la cultura americana del cibo industrial-scientifico è stata soggetta a critiche schiaccianti sui media, avanzate da dozzine di movimenti che si ribellavano contro il cibo industriale. I proprietari di cani cominciarono ad avere preoccupazioni simili; misero in discussione il fatto che quei sacchetti di crocchette confezionate che le grandi aziende proponevano fossero davvero buoni per i loro animali. Poi, nel 2007, migliaia di cani e di gatti morirono dopo aver mangiato cibo per cani contaminato. I media riferirono che un ingrediente (glutine di frumento contaminato dalla melammina) era stato importato in grandi quantità dalla Cina. I proprietari non erano assolutamente consapevoli di aver dato ai propri animali glutine di frumento né tantomeno che questo arrivasse dalla Cina. Iniziarono a sviluppare un interesse molto più grande per gli ingredienti contenuti nel cibo per animali.

Step 3. Scavate a fondo nell’avanguardia culturale. Le trasformazioni che avvengono nei vari settori sono, di solito, preannunciate da idee e pratiche che vengono elaborate ai margini. Quando si aprono delle crepe in una cultura, spesso c’è un’avanguardia culturale che si fa avanti prima che lo facciano le grandi aziende. Gli innovatori studiano attentamente questa avanguardia (vi prendono addirittura parte) per trovare una direzione strategica per la loro ideologia antagonista e la simbologia che serve a darle corpo.

Una piccola sottocultura di cibo “naturale” per cani, separata dai brand nazionali, si era sviluppata nei decenni precedenti. Aziende salutiste alternative e i loro accaniti clienti credevano che un cibo per cani salutare dovesse imitare ciò che i cani mangiavano prima di essere addomesticati. I brand di questa sottocultura, che venivano venduti in negozi di lusso e di cibo naturale, erano molto costosi e quindi proposti a nicchie di consumatori. Non si sforzavano molto di conquistare i clienti dei grandi brand industrial-scientifici e di convertirli alla causa. I brand idolatravano ingredienti integrali e supply chain trasparenti. Erano tutti presi da carne, pollame e pesce veri, oltre che da carboidrati integrali (patate dolci, riso) ed evitavano accuratamente qualunque elemento artificiale. La sottocultura incoraggiava i clienti a prestare attenzione ai “riempitivi” (amidi lavorati come mais, grano e soia) e derivati della carne. Il loro packaging metteva in evidenza gli ingredienti invece dei soliti cani felici e padroni affettuosi.

Step 4. Create un’ideologia che sfidi il tallone d’Achille. Gli innovatori culturali estraggono materiale dall’avanguardia per creare un nuovo concept di brand. L’ideologia della sottocultura dei cibi naturali si manteneva nascosta: i fanatici della salute alternativa si confrontavano fra loro e applicavano una retorica che parlava ai convertiti. Blue Buffalo, fondata nel 2002 da una famiglia del Connecticut che aveva sviluppato un’ossessione per il collegamento fra la dieta animale e la salute dopo che il loro Airedale terrier di nome Blue era morto di cancro, cercava più di tutti di fare proseliti in nome della sottocultura. Il brand sfidava il debole assunto cui si ancorava l’ideologia industrial-scientifica, secondo cui le crocchette erano senza dubbio nutrienti, anche se i proprietari non avevano idea di cosa fossero fatte quelle palline compresse di colore marrone. Nel farlo, creò la prova del nove di cosa significasse possedere responsabilmente un cane.

Blue Buffalo incitò i proprietari a considerare il cibo per cani alla stregua di cibo. Le crocchette degli altri brand erano piene di prodotti industriali che i proprietari di animali non avrebbero mai mangiato. Le persone volevano prendere il controllo e assicurarsi che il cibo che davano al loro cane contenesse ingredienti sani, senza alcuna differenza rispetto a ciò con cui nutrivano le loro famiglie. Il cibo per animali Blue Buffalo era preparato con gli stessi ingredienti presenti in una buona dieta umana, per cui passando da una marca all’altra i proprietari potevano liberarsi del senso di colpa appena scoperto e rivendicare un’identità consapevole: il cibo con cui nutrivano i loro cani era davvero nutriente.

Step 5. Mostrate dei simboli che amplifichino l’ideologia. Le innovazioni culturali vedono la luce grazie a una combinazione di simboli che le amplificano nel modo più interessante possibile. Selezionano simboli, estrapolandoli dal marketing mix, che siano in grado di funzionare assieme, di attaccare il tallone d’Achille e differenziarsi nettamente rispetto alla cultura dominante della categoria.

Blue Buffalo ha fatto leva sui simboli principali della sottocultura dei cibi naturali e creato simboli ulteriori per sottolineare l’idea che quello proposto da Blue Buffalo era, a tutti gli effetti, lo stesso cibo sano che i proprietari mangiavano, convertito in forma compatta, conveniente e non deperibile. L’azienda ripropose le quattro argomentazioni principali della sottocultura (la carne vera è l’ingrediente numero uno, niente derivati della carne, niente riempitivi, niente di artificiale) e le usò in dozzine di pubblicità a basso costo che venivano prodotte per sembrare dei documentari: i proprietari si riunivano in un salotto a scambiare opinioni sui loro cibi per cani preferiti. Alcuni si sorprendevano quando leggevano che la loro marca preferita conteneva “derivati del pollo”, mentre chi utilizzava Blue Buffalo dichiarava con orgoglio che il primo ingrediente presente nella loro era pollo disossato. L’azienda consigliava ai proprietari di leggere l’etichetta la prossima volta che si fossero trovati davanti alla scelta se comprare o meno una confezione di crocchette.

Anche Blue Buffalo sviluppò le sue mini-crocchette: LifeSource Bits erano palline viola scuro (e non marroni) realizzate con super alimenti come mirtilli, semi di lino, mirtilli rossi e alghe. L’azienda invitava i proprietari a stabilire un nesso fra ciò che le loro famiglie mangiavano per evitare le malattie croniche e ciò che avrebbe garantito ai loro cani lo stesso tipo di protezione.

Quando la sfida di Blue Buffalo produsse i suoi effetti, milioni di proprietari decisero di spendere molto di più in cibo per cani semplicemente per evitare il senso di colpa. Aderirono a una proposta di valore del tutto nuova: un nuovo beneficio nutrizionale (il cibo sano per cani contiene gli stessi ingredienti di un cibo sano per esseri umani) e un nuovo beneficio identitario (passare a Blue Buffalo dimostrava che si prendevano davvero cura dei loro animali).

 

PERCHÉ I CONTRATTACCHI DELLE INCUMBENT NON FUNZIONARONO

Nonostante fosse geniale sul piano strategico, Blue Buffalo non dovrebbe essere stata in grado di creare un business da otto miliardi di dollari. Le tre incumbent dominavano interamente il mercato e avrebbero dovuto prevalere sulla nuova arrivata. Tutte e tre investirono in modo pesante in nuove marche e ampliamenti di gamma, ma fallirono perché, lavorando con una mentalità da trappole per topi migliori, equivocarono la natura dell’innovazione culturale di Blue Buffalo.

Iams: incoerenza culturale. P&G era convinta che Blue Buffalo stesse guadagnando terreno perché ingigantiva un elemento semplice come quello degli ingredienti “nuovi e migliorati”. L’azienda dette per scontato che se avesse introdotto i medesimi ingredienti tramite un ampliamento di gamma i proprietari avrebbero preferito a Blue Buffalo una marca affidabile. Perciò, P&G lanciò Iams Healthy Naturals (che conteneva due caratteristiche degli ingredienti Blue Buffalo cioè niente riempitivi e niente ingredienti artificiali) con una grande campagna pubblicitaria e promozioni.

Quando questo primo tentativo fallì, l’azienda tentò una seconda volta con un prodotto ancora più costoso, Iams Naturals, che vedeva la carne come ingrediente principale, ma non ci fu nulla da fare.

Cos’era andato storto? Entrambi i prodotti si affidavano a nomi di marche che cercavano di tenere assieme l’ideologia dominante industrial-scientifica (che Iams aveva sostenuto per decenni) con la sottocultura del cibo naturale per cani e il risultato fu incoerente sul piano culturale. Iams ne usciva come un impostore. Non aiutò che le campagne pubblicitarie dell’azienda usassero esattamente lo stesso cliché (padroni affettuosi che giocavano con animali pieni di energia) a cui si erano affidati per quarant’anni i brand industrial-scientifici invece di mettere in evidenza gli ingredienti, una preoccupazione centrale nella sottocultura del cibo naturale per animali. Senza volere, P&G sabotò la propria replica con un simbolismo confuso.

Purina: lo scopo sbaglia direzione. Anche Purina lanciò un ampliamento di gamma - Purina ONE Beyond - per difendersi da Blue Buffalo. L’iniziativa partì non con uno, bensì con due brand industrial-scientifici (Purina e ONE), indicando senza volerlo ai consumatori che non si trattava di un cibo naturale per cani credibile.

Oltre a questo, l’azienda (che all’epoca fantasticava di un branding purpose-driven) decise di legare Beyond a uno scopo. Sapeva, dalla ricerca sui trend, che i proprietari di fascia alta preferivano prodotti green, per cui decise che Beyond sarebbe stato il cibo che avrebbe aiutato a salvare il pianeta. Una pubblicità di lancio solenne, che mostrava un campo illuminato dal sole, proclamava: “Crediamo che assieme possiamo rendere il mondo un posto migliore, un animale alla volta”. Il problema era che la sostenibilità ambientale non aveva nulla a che vedere con la sfida posta da Blue Buffalo, tutta incentrata su nutrizione e salute. I proprietari di cani semplicemente ignorarono Beyond.

Mars: un’acquisizione mal gestita. La risposta standard delle incumbent minacciate dall’innovazione culturale è quella di acquistare l’azienda che le minaccia o un concorrente simile. Nel 2007, Mars fece proprio questo acquisendo Nutro, un brand forte nella sottocultura del cibo naturale per animali, nonché sfidante credibile di Blue Buffalo. La mossa era promettente. Perché funzionasse, però, Mars avrebbe dovuto modificare il marketing di Nutro, facendogli attaccare il cibo per cani industriale, copiando in questo Blue Buffalo. È improbabile che Mars abbia mai preso in considerazione di muoversi in questo modo, perché avrebbe significato attaccare il suo brand più grosso, Pedigree. I manager, invece, fecero l’esatto opposto: convertirono Nutro a un approccio da marketing di massa usando pubblicità poco distanti da quelle di Iams.

P&G, Purina e Mars non capirono mai che stavano combattendo una battaglia vitale per mantenere l’autorità dei loro brand in quanto esperti di cibo per cani salutare e nutriente, non che erano solo in gara per sistemare la propria tabella degli ingredienti. Il risultato fu che Blue Buffalo convinse milioni di proprietari di cani che un prodotto che prima veniva visto come una stravaganza per persone dai gusti difficili era una necessità reale per persone che amavano davvero i loro cani.

 

BLOCCATI NELLA MENTALITÀ DA TRAPPOLE PER TOPI MIGLIORI

L’innovazione culturale è stata spesso uno stratagemma imprenditoriale. Anche quando le incumbent incappano in qualche straordinaria opportunità culturale che dovrebbe essere facile individuare e sfruttare, continuano a sbagliare. Se le aziende vogliono riuscire a fare innovazione culturale, devono evitare tre trappole.

Lavorare in un eterno presente. Anche se non la vedono in questi termini, le aziende padroneggiano la cultura del loro settore. Devono saperlo fare se vogliono eccellere nel business che portano avanti, tant’è che le loro metriche e la loro pianificazione si concentrano su questo. L’effetto è che i manager arrivano a percepire la categoria cui appartengono come una realtà immutabile, anche se a ben guardare poggia su un fragile consenso. Se siete intrappolati in un eterno presente, sarà per voi estremamente difficile esaminare la vostra categoria dall’esterno e identificarne le falle emergenti. Tali paraocchi ideologici sono quelli che spiegano perché centinaia di professionisti molto ben formati che operavano nelle maggiori aziende produttrici di cibo per cani abbiano risposto in modo inadeguato quando Blue Buffalo mise a repentaglio i loro giri d’affari miliardari.

 

Essere troppo legati alle caratteristiche di un prodotto. Il paradigma della trappola per topi migliore postula che le caratteristiche di un prodotto siano tratti oggettivi che i consumatori apprezzano. La conseguenza di tale presupposto è che i prodotti vengono considerati dei mattoncini: un mucchio di caratteristiche che, assieme, vanno a creare una proposta di valore. L’innovazione, poi, richiede il miglioramento di caratteristiche specifiche che sono apprezzate dai consumatori. Tali elementi, però, rappresentano qualcosa in più che dei semplici mattoncini: possono essere simboli culturali malleabili di un’ideologia. Le incumbent che producevano cibo per cani partivano dal presupposto che Blue Buffalo stesse semplicemente facendo nuove dichiarazioni di tendenza sugli ingredienti. Tali dichiarazioni, invece, diventarono “prove” nel progetto di trasparenza di Blue Buffalo, svelando come i proprietari fossero stati raggirati dai brand industrial-scientifici.

Ignorare il valore dell’identità. Il paradigma delle trappole per topi migliori considera le innovazioni come qualcosa in grado di produrre grandi risultati pratici, ma ciò fa perdere di vista una componente essenziale di molte innovazioni, ovvero la capacità di sostenere aspetti dell’identità dei clienti. Ford, come abbiamo visto, convinse i clienti che avrebbero potuto scambiare il triste stile di vita delle periferie e dei minivan con avventure all’aperto e raffinate gite in città. I consumatori di Blue Buffalo accettarono lo scambio pur di guadagnare lo status di proprietari consapevoli di cani.

 

NEL 1995 Clay Christensen introdusse una delle idee più influenti del mondo del business: l’innovazione dirompente, o disruptive. Come tutti sanno, si chiese perché le grandi aziende falliscono anche quando fanno tutto nel modo corretto. La risposta che Christensen si diede era che le incumbent si concentrano sul soddisfare i clienti più esigenti attraverso i prodotti migliori perché sono quelli che garantiscono i margini più elevati. Perciò, il nuovo arrivato offrirà soluzioni semplici, economiche e poco efficienti a nicchie di fascia bassa. Le incumbent tendono a ignorare i segmenti che offrono margini risicati e prodotti considerati “inferiori” finché non è troppo tardi. Se volessimo trasformare il consiglio di Christensen in un mantra, potremmo dire “Pensa come un taccagno.” Ma questo non è l’unico dilemma di chi innova. Le grandi aziende vengono anche sconvolte da innovazioni che non coinvolgono nuove tecnologie, un prodotto economico e dalle basse prestazioni o un target sensibile al prezzo. Le incumbent sono così impegnate a conquistare il settore per com’è definito allo stato attuale che sono incapaci di identificare le crepe che si aprono nelle sue fondamenta. Gli innovatori culturali li superano in astuzia perché vanno in cerca di opportunità in grado di far esplodere l’ideologia dominante a favore di un nuovo regime. Perciò, se le incumbent vogliono innovare dovranno adottare un secondo mantra: “Pensa come un imprenditore culturale.”

 

DOUGLAS HOLT è fondatore e presidente del Cultural Strategy Group, nonché ex professore presso la Harvard Business School e l’Università di Oxford. È autore di How Brands Become Icons: The Principles of Cultural Branding (Harvard Business School Press, 2004).

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