Ottobre 2020

IMPARIAMO QUANDO DIRE DI NO...

e come dire di sì

Bruce Tulgan

Ottobre 2020

IMPARIAMO QUANDO DIRE DI NO...

Da quando in azienda si lavora in maniera più collaborativa e trasversale alle funzioni, da quando la gestione verticistica ha fatto spazio a forme di subordinazione “a linee tratteggiate” in cui le responsabilità sono più sfumate, tutto è diventato più complicato. Ogni giorno tutto il giorno la maggior parte di noi deve rispondere a richieste formali e informali, piccole e grandi. Non soltanto di capi diretti o colleghi, ma anche dei “clienti interni” di tutta l’organizzazione. Si aggiungono poi quelle di stakeholder esterni, familiari, amici, conoscenti e a volte anche perfetti sconosciuti. Ne arrivano continuamente da ogni parte, dalle riunioni e dalle call Zoom, per telefono, via mail e messaggio.

Un flusso in entrata inquietante. E ora più che mai il successo professionale e il benessere personale dipendono da come lo gestiamo. Non si può dire di sì a tutti e a tutto e poi fare tutto bene. Accollandosi troppe cose oppure le cose sbagliate, si perde tempo, energia e denaro e ci si distrae da ciò che è veramente importante. D’altro canto nessuno vuole deludere o far arrabbiare i colleghi o altri contatti,  e ancor meno declinare opportunità fondamentali per la vita o la carriera.

Perciò bisogna imparare quando e come dire no o sì. Un no ragionato ci protegge. Un giusto sì ci permette di essere utili agli altri, di fare la differenza, collaborare con successo e accrescere la nostra influenza. Desideriamo avere fama di negarci quando serve e per i giusti motivi, nonché di fare in modo che ogni singolo sì abbia davvero valore.

Come si fa? Nella mia pluridecennale ricerca all’interno di centinaia di organizzazioni su ciò che rende un lavoratore  apprezzato e addirittura indispensabile, ho individuato uno schema che ritengo funzioni. Si articola in tre parti: valutare la richiesta, dare una risposta negativa ragionata o una affermativa che sia funzionale per noi.

 

VALUTARE LA RICHIESTA
Quando fa un investimento finanziario, la maggior parte di noi effettua una certa due diligence, cercando maggiori informazioni in modo da poter fare una scelta oculata. Quando diciamo di sì o di no a una richiesta, stiamo decidendo dove investire le nostre risorse personali e quindi dobbiamo mettere in campo la medesima attenta ponderazione.

Che comincia con l’insistere a che la richiesta sia ben definita. A volte invece è approssimativa e ci si capisce male: appare più oppure meno impegnativa di quanto non sia, o ancora sembra andare in una direzione che in realtà non è quella corretta.  Ecco perché conviene aiutare tanto se stessi che l’interlocutore a delineare con chiarezza gli aspetti fondamentali della richiesta. Così facendo ci si mostrerà anche molto disponibili. Questo però non significa acconsentire alla richiesta. È semplicemente indice del fatto che si prendono sul serio le necessità della controparte, indipendentemente dal fatto che si possa effettivamente aiutarla o meno.

Poniamo domande e prendiamo appunti, chiarendo tutti i dettagli della richiesta, compresi costi e benefici. Pensiamo a medici, avvocati e commercialisti che all’atto della presa in carico annotano per uso interno i particolari delle necessità di ogni cliente.  Stiamo  fondamentalmente aiutando chi la avanza ad affinare la sua esigenza, trasformandola in una vera e propria proposta. Andrebbero messi in chiaro tutti i seguenti punti:

1.     Data e ora (in modo da poter monitorare come evolve il progetto).

2.     Chi è il richiedente?

3.     Qual è con precisione il risultato finale richiesto?

4.     Entro quando deve essere raggiunto?

5.     Quali sono le risorse necessarie?

6.     Chi ha autorità sulla questione? Abbiamo l’approvazione di quella persona o gruppo?

7.     Quali sono i possibili benefici?

8.     Quali i costi palesi e nascosti?

Più la richiesta è ampia o complessa e più informazioni è necessario raccogliere. A volte accettarla è fuori discussione. Oppure è talmente insignificante che una presa in carico scritta non appare necessaria, o diventa più onerosa che soddisfare la richiesta stessa. Se si cercasse di approfondire ogni singola microrichiesta, si potrebbe essere accusati – e non pretestuosamente – di creare inutile burocrazia. Ma la grande maggioranza delle richieste merita almeno un certo approfondimento prima di prendere una decisione in merito. Si scoprirà così che piccole richieste possono ingigantirsi, mentre ciò che a prima vista sembrava impossibile si rivela più semplice del previsto. E cose all’apparenza stupide si riveleranno intelligenti o viceversa. Ecco perché quella delle note di presa in carico dovrebbe diventare un’abitudine ferrea, a esclusione delle richieste più urgenti o secondarie.

Assicuriamoci di condividere tali note con chi fa la richiesta in modo da essere allineati. Pensiamo alla fiducia nelle nostre promesse che può suscitare nella controparte il vederci mettere a punto un quadro reciprocamente approvato delle rispettive esigenze; altrettanto più convincenti risulteranno il nostro sì o il nostro no.

Edoardo (nome di fantasia) è un analista di business estremamente capace che lavora in una grande azienda di elettronica di consumo. Determinato a provare il proprio valore, fino a poco tempo fa faticava molto a dire di no sul lavoro, in particolare alla sua superiore e agli altri alti dirigenti.

Inondato di richieste, si trovava spesso iper-impegnato e lavorava sempre di più, destreggiandosi quanto più rapidamente poteva tra priorità in conflitto. Non aveva mai inteso promettere troppo, ma spesso era costretto a ricontrattare le scadenze per l’intervenire di nuove richieste. Aveva cominciato a perdere colpi, commettere errori e irritare i colleghi. Ogni richiesta che arrivava gli appariva come un attacco da respingere, per cui almeno per un certo periodo la sola risposta possibile per lui era quella negativa.

Alla fine la sua superiore, Mary, intervenne chiedendo che tutte le richieste rivolte a Edoardo passassero da lei. Pur dovendo temporaneamente rinunciare alla possibilità di dire di sì o di no, questi imparò molto dal processo di gestione di Mary per poi tornare a essere direttamente responsabile del proprio tempo.

«Avevamo un modulo di accettazione», spiega Edoardo. «Chi avanza la richiesta? Chi l’autorizza? Si tratta di dati già in nostro possesso o dobbiamo procurarceli, o ancora iniziare a raccoglierli da qui in avanti? È necessario un lavoro di analisi e, in tal caso, siamo in grado di farlo? Qual è l’obiettivo di business?».

Anche dopo aver risposto a queste domande, dare la giusta priorità a richieste in conflitto tra loro poteva essere difficile. In un caso il capo della responsabile di Edoardo gli affidò il compito di approntare un nuovo sistema di acquisizione dei dati “il più rapidamente possibile”. E questo proprio mentre stava stilando un rapporto per Mary, un lavoro della durata di circa due giorni. La messa a punto del nuovo sistema avrebbe richiesto circa due settimane. Meglio passare subito al lavoro più grosso o portare prima a casa il risultato più piccolo?

Un’altra sfida consisteva per Edoardo nel collocare le confliggenti richieste dei suoi pari rispetto a quelle dei suoi due subordinati diretti nonché di altre persone all’interno o all’esterno dell’organizzazione. Ma grazie al disciplinato processo basato sulla presa in carico scritta, Edoardo migliora sempre più nella capacità di mettere a confronto la reale importanza o urgenza di ogni progetto, facendo scelte riuscite e dimostrando a tutti la sua autentica mentalità di servizio senza mettere eccessivamente alla prova se stesso.

 

UN NO RAGIONATO
Un no ponderato e dato al momento giusto può rappresentare un colpo a segno che risparmia tempo e fatica a tutti da quel momento in poi. Mentre un brutto no, deciso in maniera affrettata, causa problemi a tutti, e in particolare a chi lo dice. Questo avviene quando non si è valutata adeguatamente la domanda; quando la decisione è influenzata da pregiudizi personali, compresa scarsa simpatia verso la persona che pone la richiesta o scarsa considerazione verso qualcuno che non si ritiene abbastanza importante; o ancora quando si è costretti a dire di no perché si è detto di sì a troppe altre cose e si è esaurita ogni disponibilità. Un brutto no spesso ci preclude esperienze significative e rischia anche maggiormente di suscitare a sua volta un rifiuto, lasciando spiacevoli strascichi emotivi da entrambe le parti.

Un no corretto si distingue per logica e tempestività. Bisogna dire di no a ciò che non è permesso, non è possibile fare o non va fatto. Questi tre casi corrispondono a quelli che definisco “sbarramenti del no”, concetto che riprendo dalla tecnica di project management basata sulle stage-gate review, in cui ogni iniziativa viene suddivisa in fasi distinte e in ciascuna di esse si decide se proseguire o rinunciare.

Il primo sbarramento è quello di più facile comprensione. Se c’è una procedura, linea guida, normativa che ci proibisce di fare qualcosa, oppure qualcuno ha già messo bene in chiaro che questo tipo di lavoro è fuori perimetro per noi, almeno al momento, allora si risponde semplicemente con un chiaro no (e se riteniamo che sia contro le regole per tutti, dobbiamo anche prendere in considerazione di persuadere chi ha fatto la richiesta a desistere in prima persona).

Come dirlo? «Qui non ci sono margini di discrezionalità, quello che chiede viola le regole/la legge/le policy e non andrebbe proprio fatto. Potrei forse essere d’aiuto nel riformularlo in modo che rimanga nell’ambito del lecito e possa quindi essere preso in considerazione».

Anche al secondo spartiacque non è difficile rifiutare (almeno in alcuni casi). Se la richiesta non è fattibile, è meglio dire: «Non riesco a farlo». Se non si hanno le capacità necessarie: «Mi dispiace, questo non rientra nelle mie capacità, non ci arrivo nemmeno vicino».

Che fare nel caso in cui non si disponga dell’esperienza e delle abilità per gestire la richiesta rapidamente e con agio al momento, ma si potrebbe acquisirle in futuro? La risposta potrebbe essere ancora no, oppure: «Non è la mia specialità. Detto questo, se accetta il fatto che avrò bisogno di più tempo per imparare, posso fare un tentativo». Potrebbe essere un’opportunità di crescita e alla fine fare di noi una nuova persona di riferimento per quel tipo di progetti.

Ma il motivo più comune per cui non è possibile accettare è l’eccesso di impegni. In questi casi le persone tendono a dire cose come: «Con tutte le altre priorità cui sto cercando di far fronte non ho disponibilità per fare questa cosa a breve». Questo è un no obbligato. Se non possiamo evitarlo, cerchiamo di salvaguardare l’opportunità di soddisfare la richiesta o di dare una mano  in seguito, quando potremo.

La formula migliore per rispondere diventa allora: «Sono già impegnato in altri progetti e incarichi, ma mi piacerebbe farlo in un secondo momento, o almeno essere in qualche modo d’aiuto in futuro».

Il terzo sbarramento è il più delicato perché non sempre è immediatamente chiaro se qualcosa meriti di essere fatto. È necessario prevedere le probabilità di successo, il potenziale ritorno dell’investimento e l’allineamento con le priorità personali e dell’organizzazione. E talvolta la risposta giusta è “forse” o “non ancora”.

Che dire in questi casi? «Ho bisogno saperne di più. Devo farvi queste domande...». In sostanza, stiamo portando la persona che necessita di aiuto a formulare una proposta più completa o convincente.

E se invece la richiesta è chiara, ma non riteniamo che rappresenti per noi un obiettivo interessante al momento? Si può dire: «Allo stato attuale non posso accogliere la proposta in quanto le probabilità di successo sono scarse», «le risorse necessarie sono eccessive», «non è in linea con le priorità attuali», oppure «il probabile esito è [non desiderabile in qualche altro modo]».

Passando alla tempistica, l’aspetto più importante è aderire completamente alla richiesta. Per cui rispondere rapidamente. Senza però dire di no in maniera affrettata, per non rischiare di apparire sprezzanti. Ma senza nemmeno tenere la controparte in sospeso. Se il no significa realmente “non in questo momento, ma in un futuro prossimo”, comunichiamolo alla persona interessata. Se la risposta è: «No, ma conosco qualcuno che potrebbe farlo», oppure «No, ma posso fornire un aiuto affinché qualcun altro lo faccia», allora diciamolo al più presto. Se la risposta è invece: «Non sono autorizzato, non riesco o non devo farlo, anzi non è una buona idea per nessuno e quindi non dovrebbe farlo nemmeno lei», facciamolo sapere all’interlocutore prima che insista ulteriormente con noi o con altri.

Una volta abituatosi a inquadrare le richieste e a effettuare la due diligence, Edoardo ha avuto molte meno difficoltà nel capire quando declinarne una ed è diventato molto più sicuro nel dare un no o un “non ancora” motivati. Per esempio, nel periodo in cui doveva decidere tra la relazione per Mary e l’impostazione del nuovo sistema per il capo di lei, dovette rifiutare o rimandare diverse altre richieste. Fornì, come al solito, molte risposte standard del tipo «Questo dato non è presente nel sistema». Ma si negò anche alla richiesta poco promettente di un pari della sua capo che gli aveva già fatto perdere tempo in precedenza. «Non avevo intenzione di costruire per l’ennesima volta un modello di correlazione per non trovare per l’ennesima volta la ricorrenza che lui cercava», spiega Edoardo, ricordando di aver avvertito anche Mary così da essere certo che nessuno sarebbe rimasto sorpreso. Rinviò anche la consegna a un altro dirigente di pari livello rispetto a Mary, dicendo qualcosa come: «Non abbiamo mai isolato questo particolare tipo di dati in precedenza. Forse possiamo cominciare a farlo, ma ci vorranno alcune settimane prima che mi liberi per dedicarmi a questo».

Tale approccio sempre più completo e professionale ha portato i colleghi di Edoardo ad apprezzare profondamente le sue valutazioni e risposte, e col tempo la sua posizione.

 

UN SÌ EFFICACE

Ogni buon no fa spazio a un miglior sì, che aggiunge valore, costruisce relazioni e migliora la nostra reputazione. In che cosa consiste un sì migliore?

È in linea con la mission, i valori, le priorità, le regole di fondo e le direttive dall’alto. Riguarda qualcosa che siamo in grado di fare, idealmente bene, in fretta e agevolmente. In altre parole ha a che fare con una delle nostre specialità – o con l’opportunità di costruirne una nuova.  Ci permette di investire tempo, energia e risorse in qualcosa che presenti sostanziali probabilità di successo e significativi benefici potenziali.

Alla base di un ottimo sì ci sono una comunicazione chiara e un piano di esecuzione a punto. Primo, spieghiamo esattamente perché stiamo accettando: possiamo arricchire il progetto, ne vediamo i vantaggi, desideriamo collaborare. Poi, decliniamo il piano d’azione,  in particolare quando si tratta di giungere a un prodotto finale di qualunque portata.

Assicuriamoci di essere d’accordo sui dettagli, compreso ciò che chi fa la richiesta necessita da noi, che cosa faremo invece insieme, come e quando verrà svolto il lavoro, a chi spetta la supervisione e quando sarà la prossima verifica. Se si tratta di un processo in diverse fasi, potrebbero esserne necessarie diverse.

A mano a mano che la sua reputazione di professionalità e buonsenso cresce, Edoardo è più richiesto, ma ha anche sempre maggiore discrezionalità nello scegliere tra incarichi e progetti in conflitto. Man mano che l’azienda va verso un approccio più sofisticato alla business intelligence (raccolta, analisi e reportistica sui dati, modellizzazione per la previsione), una serie di dirigenti con cui ha lavorato chiedono la sua collaborazione e la sua opinione è tenuta in grande considerazione. Edoardo è stato nominato capo analista per il progetto di implementazione del nuovo sistema di enterprise resource management, incarico che descrive come «la maggiore esperienza di sviluppo professionale» nella sua carriera.

 

LA MAGGIORANZA DELLE PERSONE ha troppo da fare e troppo poco tempo. Accettare le richieste di superiori, colleghi e altri può farci sentire importanti, ma può anche essere la ricetta sicura del burnout.

Il solo modo per avere successo in modo sostenibile è diventare veramente bravi a dire di no in modo che le persone si sentano rispettate e a dire di sì solo sulla base di una solida valutazione e di un chiaro piano di azione.

 

BRUCE TULGAN è fondatore della società di formazione manageriale RainmakerThinking e autore di The Art of Being Indispensable at Work: Win Influence, Beat Overcommitment, and Get the Right Things Done (Harvard Business Review Press, 2020).

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