Ottobre 2020

ATTIVITÀ A IMPATTO SOCIALE CHE CREANO VALORE REALE

Devono costituire la trama della vostra strategia e differenziare la vostra azienda

George Serafeim

Ottobre 2020

ATTIVITÀ A IMPATTO SOCIALE CHE CREANO VALORE REALE

FINO ALLA METÀ del 2010, pochi investitori prestavano attenzione ai dati ambientali, sociali e di governance (dati ESG, Evironment-Social-Governance), e quindi alle informazioni sulle emissioni di carbonio delle aziende, sulle loro politiche del lavoro, sulla trasparenza dei consigli di amministrazione e così via. Oggi questi dati sono ampiamente utilizzati dagli investitori. Alcuni escludono del tutto dal loro raggio di azione performance ESG mediocri, sul presupposto che i fattori che portano le aziende a ricevere bassi rating ESG si tradurranno in risultati finanziari insoddisfacenti. Altri cercano aziende con ESG elevati, confidando nel fatto che comportamenti ESG esemplari possano ottenere risultati finanziari superiori o desiderando, per ragioni etiche, investire solo in “fondi verdi”. Altri ancora integrano i dati ESG nell’analisi fondamentale. Infine, vi sono investitori che utilizzano i dati ESG da veri e propri “attivisti”, investendo e poi sollecitando le aziende ad agire in modo sostenibile sui mercati.

Le valutazioni ESG rimarranno altrettanto importanti per gli investitori durante la pandemia globale e la relativa recessione economica? Al momento, questa è certamente una questione aperta, ma sono pronto a scommettere di sì. Sono convinto infatti che le aziende possano resistere meglio a shock e difficoltà inattese se vengono gestite con strategie di lungo termine e in linea con i principali bisogni della società contemporanea, come l’inclusione sociale e l’attenzione a possibili effetti devastanti del cambiamento climatico. Infatti, nelle prime settimane di ribassi dei mercati globali successive alla diffusione del Covid-19, la maggior parte dei fondi ESG ha superato i loro benchmark. E quando i miei colleghi e io abbiamo esaminato i dati di oltre 3.000 aziende tra la fine di febbraio e la fine di marzo 2020 – quando i mercati finanziari globali stavano crollando – abbiamo scoperto che le aziende percepite dal pubblico come più responsabili avevano rendimenti azionari meno negativi rispetto ai loro concorrenti.

Credo sia probabile che, a lungo termine, la crisi aumenti la consapevolezza che le aziende debbano tenere in considerazione i bisogni della società e non solo i profitti a breve termine. Anche la grande rilevanza assunta di recente dal movimento Black Lives Matter sta creando un terreno fertile per sostenere politiche forti a favore delle diversità e di pratiche occupazionali eque. Sembra dunque chiaro che in futuro le aziende saranno sottoposte a pressioni crescenti per il miglioramento delle loro performance in base ai parametri ESG.

La sfida per molti leader aziendali è che non sanno bene come muoversi in questa direzione. Hanno difficoltà a comprendere esattamente su quali target concentrare l’attenzione e come comunicare gli sforzi che fanno nel perseguire strategie ESG. Molti ritengono erroneamente che siano sufficienti azioni semplici come migliorare l’attività informativa sui parametri ESG, pubblicare un rapporto di sostenibilità o organizzare eventi per gli investitori focalizzati sulla sostenibilità. Alcune aziende intraprendono queste azioni, non riescono a vederne un beneficio e ne ricavano solo delusione e frustrazione. In alcuni casi si trovano anche ad affrontare critiche e reazioni negative da parte degli investitori.

È facile capire perché questo succede. Troppe aziende hanno abbracciato una cultura stereotipata che incoraggia l’adozione di attività ESG sempre più standardizzate, molte delle quali create da analisti e consulenti che si basano su benchmark e best practice di settore. Certamente queste attività possono avere effetti positivi per l’azienda e per i profitti. Le aziende traggono infatti chiari benefici in termini di efficienza operativa: dopo tutto, le misure ESG, come la riduzione degli sprechi, il rafforzamento dei rapporti con gli stakeholder esterni e il miglioramento della gestione dei rischi e della compliance generano buone condizioni di “igiene aziendale”. In molti settori industriali, questi sforzi sono ormai un passaggio obbligato per le imprese che desiderano rimanere competitive.

Ma non sono sufficienti. Le aziende devono andare oltre il controllo dei propri livelli di conformità e un banale window dressing. In un mondo che le giudica sempre più in base alle possibili prestazioni ESG, devono occuparsi dei veri fattori-chiave e in particolare della strategia che consenta loro di ottenere risultati reali ed essere quindi riconosciute per questi risultati. Negli ultimi due decenni, insieme a vari colleghi ho analizzato più di 10.000 aziende, conducendo 30 studi sul campo e pubblicando più di 15 articoli di analisi empirica. La nostra ricerca collettiva evidenzia la necessità di un nuovo paradigma gestionale per i leader aziendali, in cui le considerazioni ESG siano integrate a livello sia strategico sia operativo.

In questo articolo propongo un approccio che si sviluppa in cinque passaggi, per aiutare le aziende a ottenere performance superiori grazie alla considerazione di parametri di sostenibilità ambientale, responsabilità sociale e buona governance. Sviluppare e attuare questo impegno non è una semplice questione di rating in base agli indicatori ESG. Si tratta invece di utilizzare l'integrazione di questi parametri per creare nuove forme di vantaggio competitivo. E poiché comporta scelte strategiche e operative fondamentali, non può essere lasciato interamente ai responsabili delle investor relation o alla Direzione Sostenibilità. Deve invece essere una priorità del CEO e dei top manager e diventare centrale nella cultura dell'azienda.

 

Perché i problemi ESG sono importanti

La ragione fondamentale per promuovere il miglioramento delle prestazioni ESG delle aziende sta nel fatto che tutti gli esseri umani, dentro e fuori il contesto aziendale, hanno l’obbligo di comportarsi in modo coerente con i principali valori sociali. Ma, anche prescindendo dagli aspetti strettamente etici, va detto che la considerazione proattiva delle problematiche ESG è in grado di generare vantaggi reali e tangibili per le aziende coinvolte. E questi vantaggi vanno ben oltre i benefici che potrebbero derivare dall’aumento di produttività dovuto al maggiore impegno dei dipendenti, o dall’aumento delle vendite dovuto a una maggiore soddisfazione dei clienti.

In primo luogo, l’attenzione ai parametri ESG può aiutare il management a ridurre i costi del capitale e a migliorare la valutazione dell’azienda. Infatti, dato che sempre più investitori cercano di mettere il denaro in aziende con performance ESG più forti, per queste aziende saranno disponibili maggiori quote di capitale. Con i miei colleghi di ricerca abbiamo verificato che questo accade non solo nei mercati azionari, ma anche in quelli dei prestiti, per il fatto che alcune banche collegano i tassi di interesse sui prestiti alla performance ESG. ING, ad esempio, si è mossa esattamente in questa direzione nel 2017, quando ha concesso un prestito di 1,2 miliardi di dollari a Philips, azienda innovatrice nel settore delle tecnologie sanitarie e dei prodotti di consumo.

In secondo luogo, le azioni positive e la trasparenza sulle questioni ESG possono aiutare le aziende a proteggere la propria valutazione, dato che un numero sempre maggiore di enti globali di regolazione e di Governi impone l’obbligo di divulgare le informazioni ESG. La mia ricerca con Jody Grewal dell’Università di Toronto e Edward Riedl della Boston University ha dimostrato che, dopo che l’Unione Europea ha annunciato requisiti più ampi di trasparenza, il mercato azionario ha reagito positivamente alle aziende con una forte trasparenza sui parametri ESG e negativamente a quelle con un livello debole di informazione sugli stessi temi. E non sono solo i Paesi sviluppati ad adottare e far rispettare le norme di trasparenza sulle informazioni ESG, ma anche molti mercati emergenti, tra cui Sudafrica, Brasile, India e Cina.

In terzo luogo, gli sforzi mirati a promuovere pratiche sostenibili contribuiranno a garantire la soddisfazione degli azionisti per la leadership del consiglio di amministrazione dell’azienda. Poiché sempre più investitori con sempre più numerosi asset da gestire si impegnano a investire in ESG, essi avranno più potere di voto per determinare possibili cambiamenti. Gli azionisti di un numero crescente di aziende hanno già avanzato proposte per migliorare la diversità di genere nei consigli di amministrazione, ottenendo un livello di supporto inimmaginabile anche solo 10 anni fa. Ad esempio, quasi il 63% degli azionisti con diritto di voto di Cognex, produttore di sistemi di visione artificiale, ha approvato una proposta per diversificare il consiglio di amministrazione, mentre una misura simile presso la società immobiliare Hudson Pacific Properties ha ricevuto un sostegno dell’85%. Per evitare voti contrari alla leadership aziendale, contrasti sulle iniziative relative alla retribuzione dei dirigenti e simili, il management deve essere proattivo nell’affrontare le questioni ESG.

Infine, ed è questa forse la cosa più importante, le prassi ESG fanno parte di una strategia a lungo termine, e ogni azienda ha bisogno di investitori che sostengano la visione e i piani del management per il futuro. Quando Paul Polman è diventato CEO di Unilever, allora un colosso dei beni di consumo poco performante, ha immediatamente posto fine all’operatività delle linee-guida relative agli utili trimestrali e ha dato esplicito sostegno a una strategia a lungo termine invece che per profitti a breve termine. Ciò ha portato a un esodo di investitori focalizzati sul breve periodo, attirando così una maggiore quantità di capitali a lungo termine.

Quindi, come possono le aziende anticipare le tendenze e ottenere benefici finanziari tangibili dai loro programmi ESG? Nella mia esperienza di studio e consulenza alle aziende con programmi forti, ho individuato cinque azioni che il management può intraprendere: adottare prassi ESG strategiche; creare strutture di responsabilità per l’integrazione dei parametri ESG; identificare uno specifico purpose aziendale e costruirvi attorno una cultura; apportare cambiamenti operativi per garantire che la strategia ESG venga eseguita con successo; impegnarsi a favore della trasparenza e della creazione di relazioni costruttive con gli investitori.

 

Un programma strategico ESG

Fino a oggi, la maggior parte delle aziende ha trattato gli sforzi ESG un po’ come la custodia di un telefono cellulare, e cioè come qualcosa in più che si aggiunge solo a scopo di protezione (in questo caso, oggetto di protezione è la reputazione dell'azienda). I leader aziendali devono sostituire questa mentalità con una strategia ESG ambiziosa e differenziata, se davvero vogliono godere di dividendi finanziari concreti.

Nel suo fondamentale articolo “Cos’è la strategia?” (HBR, novembre-dicembre 1996), Michael Porter distingue tra efficacia operativa e strategia. La prima, scrive, “significa svolgere meglio attività simili rispetto ai propri rivali”; la seconda “riguarda l’essere diversi”. Seguendo la distinzione di Porter, un programma ESG può fornire margini di efficienza e altri miglioramenti operativi – forse anche alcuni che sono necessari per la stessa sopravvivenza dell'azienda – ma darà un impulso alla performance finanziaria a lungo termine solo se fornirà una differenziazione strategica rispetto alla concorrenza.

Ad esempio, alcune aziende implementano sistemi di gestione ambientale, delle acque o dei rifiuti per migliorare la propria efficienza operativa. Anche se tali sistemi sarebbero inclusi nei rating ESG, poche aziende, forse addirittura nessuna, si aspetterebbero di guadagnare un vantaggio competitivo semplicemente adottandoli. In genere i concorrenti sono in grado di seguire l’esempio e acquisire rapidamente sistemi simili. La mia ricerca con Ioannis Ioannou della London Business School suggerisce che questo è effettivamente ciò che è successo. Analizzando i dati di quasi 4.000 aziende a livello globale, abbiamo scoperto che, nella maggior parte dei settori, le pratiche ESG si sono concentrate negli otto anni dal 2012 al 2019. In altre parole, le aziende sono sempre più impegnate in attività simili di sostenibilità e di governance, e quindi non riescono a differenziarsi strategicamente.

Per battere la concorrenza, le aziende devono trovare approcci più difficili da imitare. Nel nostro studio abbiamo identificato in ogni settore le attività ESG più utilizzate, che abbiamo definito prassi comuni, e quelle non altrettanto diffuse, che abbiamo definito strategiche. Come esempio di queste ultime, si pensi alla creazione da parte di Airbnb di una rete peer-to-peer e di un modello di business di “economia circolare” (che coinvolge il riuso delle risorse esistenti), o l’approccio non convenzionale di Google per il reclutamento, il coinvolgimento e la fidelizzazione dei dipendenti. Queste prassi distintive hanno aiutato Airbnb e Google a occupare posizioni competitive che non possono essere replicate facilmente e, come risultato, le aziende sono state premiate dai mercati dei capitali. In effetti, la nostra ricerca conferma che l’adozione di prassi ESG strategiche è significativamente e positivamente associata sia al rendimento del capitale sia alla valutazione relativa del mercato, anche dopo aver contabilizzato le performance finanziarie passate di un’azienda.

Quindi, come possono le aziende identificare iniziative strategiche ESG? Come per qualsiasi strategia, il modo migliore per iniziare è definire dove giocare e come vincere. La prima è particolarmente vitale, perché non tutte le questioni ESG hanno uguale rilevanza – alcune sono più significative a seconda del settore. Nei settori dell’energia e dei trasporti, ad esempio, gli investimenti per la transizione verso un’economia a basse emissioni di carbonio stanno diventando sempre più importanti, incidendo sui costi e sui margini delle aziende. Nel settore tecnologico, invece, la riduzione dell'impronta di carbonio non è altrettanto rilevante come la creazione di un’organizzazione diversificata, che può rafforzare la reputazione del marchio e portare a un aumento delle entrate.

La mia ricerca con Aaron Yoon della Northwestern University e Mozaffar Khan, un ex collega di HBS, ha dimostrato che puntare alle questioni giuste porta benefici finanziari. Analizzando le performance di oltre 2.000 aziende statunitensi in 21 anni, abbiamo scoperto che le aziende che hanno migliorato la dimensione materiale dei parametri ESG hanno superato in modo significativo i loro concorrenti. La materialità è stata definita dal Sustainability Accounting Standards Board, o SASB, che offre un elenco di questioni salienti per 77 settori. Sono stato membro non retribuito dello Standards Council di SASB dal 2012 al 2014. È interessante notare che le aziende che hanno ottenuto i risultati migliori sugli aspetti immateriali dei parametri ESG hanno avuto performance leggermente inferiori rispetto ai loro concorrenti. Questo suggerisce che gli investitori stanno diventando abbastanza sofisticati nel distinguere tra il greenwashing e la creazione effettiva di valore.

Naturalmente, la materialità non è un concetto statico. La sfida strategica per i leader aziendali è quella di essere lungimiranti nell’identificare i temi ESG che costituiscono importanti driver del settore in anticipo rispetto ai loro concorrenti (e in alcuni casi anche rispetto all’operato di SASB). Ciò richiede ai leader di definire in astratto i vari attori del sistema, i loro incentivi e gli interventi che potrebbero guidare il cambiamento. Può sembrare un’operazione semplice, ma non lo è. La mia ricerca con Jean Rogers, fondatore ed ex CEO di SASB, ha rivelato che è probabile che una questione ESG diventi finanziariamente rilevante a certe condizioni, e in particolare:

- quando diventa più facile per il management e per gli stakeholder esterni avere una visione d'insieme dell’impatto ambientale o sociale dell’azienda (si può considerare, ad esempio, come i progressi tecnologici rendano ora possibile tracciare le materie prime dei prodotti elettronici individuando quelle che sono state estratte con pratiche non sostenibili);

- quando i media e le ONG hanno più potere e i politici rispondono maggiormente a esso (tali scenari, ad esempio, hanno portato alla creazione e all’applicazione di leggi anticorruzione e altre nuove normative);

- quando le aziende non sono in grado di autoregolamentarsi efficacemente (ad esempio, questo è il caso dell'industria dell’olio di palma, dove un disallineamento degli incentivi agli agricoltori porta alla deforestazione);

- quando un’azienda sviluppa un servizio o un prodotto differenziato che sostituisce modalità “sporche” o non sostenibili di fare business (si pensi a Tesla, con il suo potenziale di sconvolgere il mercato delle auto a benzina).

IKEA è un’azienda che ha delineato un programma strategico ESG trasformandosi in modo da poter dare una risposta appropriata all’accelerazione del degrado ambientale. Ha introdotto diverse innovazioni di prodotto, di servizio e di processo per abbandonare la tradizionale vendita al dettaglio di mobili a basso costo di cui spesso i clienti si liberano velocemente. Recentemente è entrata nel settore del solare domestico e dell’immagazzinamento di energia, cresciuto del 29% nel 2019. E mentre la maggior parte dei concorrenti si concentra sull’uso più efficiente dei materiali o cerca di trovare il modo di riciclare i prodotti dopo la loro progettazione, IKEA ha promosso uno sforzo per ripensare completamente il design dei prodotti. L’obiettivo è quello di creare prodotti che possano essere riutilizzati, rimessi a nuovo, rifabbricati o riciclati, prolungandone così il ciclo di vita. Inoltre, i prodotti IKEA saranno modularizzati per renderli facilmente smontabili e riutilizzabili come materie prime quando non saranno più utili dal punto di vista funzionale. Anche se questo processo richiederà anni, molto probabilmente l’azienda emergerà come leader dell’economia circolare, dato che crescenti pressioni derivanti dalla regolamentazione, dalle tendenze dei consumatori e dalle esigenze di sostegno del marchio sui mercati costringono le aziende a competere su prodotti con sempre migliori credenziali ambientali.

Mentre la strategia di IKEA si fonda su un radicale rifiuto dello spreco, altre aziende hanno individuato nuove linee strategiche, altrettanto differenzianti, che puntano alla creazione di un impatto positivo. Quando i dirigenti senior di Vaseline hanno intervistato professionisti del settore medico dei Centri per il controllo delle malattie, Medici senza frontiere e l’Agenzia delle Nazioni Unite per i rifugiati, hanno appreso che la gelatina di vaselina è una parte indispensabile delle cassette di pronto soccorso d’emergenza, in particolare nei Paesi in via di sviluppo. Hanno inoltre appreso che alcune condizioni critiche della pelle, perfettamente prevenibili, come le mani profondamente screpolate e le ustioni da cottura provocate da fornelli a gas o dall’uso di lampade a cherosene, impedivano alle persone di lavorare, di recarsi al lavoro o a scuola, o di impegnarsi in altre attività di base. Tutte situazioni, queste, che la vaselina può aiutare ad alleviare. Questa nuova consapevolezza ha condotto a formulare una nuova strategia a impatto sociale per aiutare a guarire la pelle di 5 milioni di persone che vivono in condizioni di crisi o di conflitto. La strategia ha connesso gli obiettivi di business con i bisogni sociali e ha differenziato il marchio dalla concorrenza, aumentando al contempo le entrate.

 

Meccanismi di responsabilità

L’implementazione di una strategia ESG comporta grandi cambiamenti operativi e strategici. Deve partire dall’alto con il consiglio di amministrazione ed estendersi a tutta l’organizzazione. Tuttavia, la mia ricerca dimostra che, nella maggior parte delle aziende, il consiglio di amministrazione rimane molto distante dagli sforzi ESG dell’azienda. Questo è un errore. Il board dovrebbe essere l’entità che assicura che i parametri ESG siano considerati correttamente nella retribuzione dei dirigenti e siano anche adeguatamente misurati e divulgati come parte del lavoro del comitato di audit. In effetti, i miei colleghi e io abbiamo riscontrato che una delle caratteristiche delle organizzazioni con elevate prestazioni ESG è la presenza di un processo che integra profondamente le questioni ESG nel lavoro del consiglio di amministrazione e nella retribuzione dei dirigenti.

Anche se la maggior parte delle grandi aziende globali dichiara che il board sovrintende alla gestione della sostenibilità, ciò avviene generalmente in modo frammentario. Ci sono tuttavia delle eccezioni. BNP Paribas è una società finanziaria globale che adotta un approccio sistematico alla governance della sostenibilità. L’azienda ha amministratori che partecipano attivamente ai forum sulla sostenibilità finanziaria, a partire da uno dei presidenti che è stato in passato presidente della Banca Europea per la Ricostruzione e lo Sviluppo. I grandi inquinatori, come BHP, Royal Dutch Shell ed Eskom, hanno collegato gli incentivi per i dirigenti alle emissioni di carbonio, motivando in questo modo il management ad agire per far fronte al rischio crescente di regolamentazione e alla concorrenza delle nuove tecnologie. Microsoft e altre aziende tecnologiche hanno legato la retribuzione dei dirigenti a obiettivi di diversità della forza lavoro, e cioè a un indicatore ESG particolarmente critico per un settore in cui la competitività richiede innovazione, idee fresche e pensiero creativo.

 

Il potere del purpose

Un approccio dall’alto verso il basso alla sostenibilità e alla buona governance non è efficace se non è sostenuto dal basso da una cultura aziendale che esprime coesione rispetto alle iniziative ESG. Molti sforzi strategici falliscono perché le persone attive ai livelli più bassi della gerarchia organizzativa non credono a un vero impegno a favore degli obiettivi ESG o non hanno ricevuto direttive chiare per raggiungerli. Lo scetticismo, a volte anche il cinismo, porta ad accantonare tali sforzi o a perseguirli in modo incoerente nell’interazione tra funzioni, direzioni e linee di business.

Per porre rimedio a questo problema, le organizzazioni devono identificare un preciso purpose e costruire una cultura attorno a esso. Quando Claudine Gartenberg della Wharton School, Andrea Prat della Columbia University e io abbiamo analizzato i dati di oltre 1.000 aziende statunitensi e di 1,5 milioni di dipendenti, abbiamo scoperto che la chiarezza sul significato del purpose aziendale tende a diminuire passando dalla percezione del senior management a quella del middle management, e ancora di più alla percezione dei dipendenti di livello inferiore. Abbiamo anche riscontrato che le aziende che sono riuscite ad appiattire la gerarchia e a diffondere in modo trasversale il senso del purpose attraverso i diversi ranghi aziendali hanno superato i loro concorrenti.

Negli ultimi anni si è scritto molto sul purpose, ma non c’è molto consenso sul significato del termine. L’articolo di più alto profilo su tale concetto è di Larry Fink, amministratore delegato di BlackRock, la più grande società di gestione patrimoniale del mondo. Fink ha scritto che “un’azienda non può ottenere profitti a lungo termine senza adottare un purpose” perché “un forte senso del purpose e un impegno verso gli stakeholder aiutano l’azienda a connettersi più profondamente con i propri clienti e ad adeguarsi alle mutevoli esigenze della società”.

Nell’agosto 2019, i CEO di 181 delle più grandi aziende del mondo – nell’ambito del gruppo di lobbying Business Roundtable (BRT) – hanno modificato una posizione che il gruppo sosteneva dal 1977, dichiarando che il purpose di un’azienda non è solo quello di servire gli azionisti, ma di creare valore per tutti gli stakeholder.

Naturalmente né l’affermazione di Fink, né quella del BRT spiegano esattamente cosa sia il purpose. Ma sappiamo decisamente cosa non è: parole scritte sul muro all’entrata della sede centrale dell’azienda, grandi dichiarazioni di principio pubblicate su siti web o discorsi altisonanti dei CEO negli eventi pubblici. Le ricerche hanno dimostrato che queste sono “chiacchiere a buon mercato”, che non hanno nulla a che vedere con i risultati reali dell’organizzazione.

I miei colleghi e io abbiamo definito il purpose come il modo in cui i dipendenti – e cioè le persone che conoscono meglio l'organizzazione – percepiscono il significato e l’impatto del loro lavoro. Per misurare il senso del purpose dei dipendenti in tre dei nostri studi recenti, abbiamo utilizzato le domande dei sondaggi del Great Place to Work Institute, chiedendo ai partecipanti di valutare il loro livello di accordo con affermazioni come: “Il mio lavoro ha un significato speciale; non è solo un lavoro”, “Mi sento orgoglioso del modo in cui contribuiamo ai bisogni della comunità”, e “Il management ha una visione chiara della direzione verso cui l’organizzazione sta andando e di come arrivarci”.

Gli investitori sembrano prestare sempre più attenzione alle aziende che sono efficaci nel collegare la strategia al purpose. La Strategic Investor Initiative, un’evoluzione della coalizione dei Chief Executives for Corporate Purpose, ha recentemente collaborato con KKS Advisors (che ho co-fondato) per analizzare 20 presentazioni di CEO su piani strategici a lungo termine.

Abbiamo verificato che quando i CEO hanno fatto una buona comunicazione del purpose aziendale, i valori delle azioni e il volume degli scambi sono aumentati nei giorni successivi. L’implicazione è che gli investitori trovano un valore nelle informazioni sul purpose. In una delle presentazioni che abbiamo studiato, Kenneth Frazier, CEO di Merck, ha dichiarato agli azionisti: “Il nostro purpose è molto chiaro a noi e a tutti i nostri collaboratori, ed è quello di scoprire e sviluppare farmaci salva-vita per la società”. Ha aggiunto: “È questo che fa sì che il nostro personale venga al lavoro ogni giorno. Ed è ciò che li spinge ad assumere l’enorme impegno che dà loro la forza di volontà di fare sempre uno sforzo in più”.

Per alcune aziende, definire il purpose significa ridurre i profitti, almeno a breve termine. È il caso delle aziende automobilistiche che si stanno allontanando dalle auto ad alta emissione di carbonio e si stanno orientando verso i veicoli elettrici, più ecologici ma sicuramente meno redditizi. La buona notizia, però, è che ci sono sempre più esempi che dimostrano che nel lungo termine non esiste necessariamente un trade-off tra profitti e sostenibilità, dato che le aziende possono ridisegnare il modo in cui generano i profitti. Consideriamo Philips Lighting, che è passata dalla vendita di prodotti a lampadina con un breve ciclo di vita alla vendita di illuminazione come servizio sostenibile. I clienti pagano per la luce che utilizzano piuttosto che investire nei beni materiali, mentre Philips mantiene la proprietà di tutte le apparecchiature di illuminazione e le riprende quando possono essere sottoposte a riciclaggio o a un aggiornamento.

L'impegno per un purpose spingerà anche le aziende a prendere iniziative che potrebbero non essere precisamente definite in termini di profitto e perdita. Frazier ha descritto questo tipo di iniziativa quando ha parlato dello sforzo di Merck nello sviluppo di un vaccino contro l’Ebola: «Sarebbe stato impossibile dire... “Non andremo in quella direzione, perché non vediamo un mercato commerciale solido”. E penso che questo sia parte di ciò di cui parliamo quando ci riferiamo a un’organizzazione orientata al purpose».

Con l’incremento del numero delle aziende impegnate nell’articolare il loro purpose e nel costruire una cultura che lo abbracci pienamente, saremo in grado di capire sempre meglio ciò che assicura il successo. Tuttavia, la mia ricerca con Gartenberg indica già tre condizioni chiave: una strategia deliberata per far crescere i leader all’interno dell’organizzazione, con conseguente possibile promozione dei candidati interni al ruolo di CEO; strutture retributive eque (in cui il rapporto tra la retribuzione del CEO e la retribuzione del lavoratore medio non è estremo per il settore); e un’attenta esecuzione di fusioni e acquisizioni per evitare scontri culturali. Sebbene le ragioni non siano del tutto chiare, la ricerca suggerisce che i CEO assunti all’esterno e le aziende con più acquisizioni devono lavorare più duramente per creare un senso di purpose.

 

Modifiche operative

Studiando le aziende che hanno implementato con successo una strategia ESG, ho notato che tendono a passare attraverso tre fasi: la prima è quella dello sforzo mirato a ridurre i rischi e garantire il rispetto delle normative ambientali e di altre leggi che regolano i vari aspetti ESG; la seconda è quella dell’impegno finalizzato al miglioramento dell’efficienza operativa; la terza fase, infine, è quella dell’innovazione e della crescita. Per assestarsi su questa linea di sviluppo, le aziende eccellenti iniziano normalmente a centralizzare le attività ESG, con una mossa utile per passare da una strategia focalizzata sulla gestione del rischio e sulla conformità a un focus sull’efficienza operativa, ben più costruttivo. Ma per raggiungere la fase di innovazione e crescita, le aziende devono in realtà decentralizzare le attività ESG e responsabilizzare le funzioni aziendali. Questo è senz’altro vero in termini di distribuzione del potere dalla C-suite al middle management, ma vale anche a livello di consiglio di amministrazione. Inizialmente il consiglio di amministrazione deve istituire un comitato specifico e separato per la sostenibilità. Ma nella terza fase, in genere, riassegnerà le responsabilità ESG ai comitati del consiglio preesistenti (audit, nomine e così via).

Naturalmente, il decentramento richiede meccanismi di supporto adeguati.

Per esempio, l’azienda chimica Solvay ha sviluppato uno strumento per valutare l’impatto ambientale di ciascuna delle sue applicazioni di prodotto. Ciò ha permesso ai decision-maker delle diverse funzioni di tener conto degli aspetti ambientali nell’adempimento delle rispettive responsabilità, come, ad esempio, nella ripartizione del budget per R&S, nella sottoscrizione dei rischi durante la fase di due diligence delle acquisizioni, o nell’ottimizzazione dell’operatività degli impianti produttivi al variare delle normative. Dal 2016 al 2018 Solvay ha registrato una crescita annua del 4% delle vendite di prodotti a basso impatto ambientale, mentre le vendite di prodotti più dannosi sono diminuite del 5%.

Dato che il settore ESG continua a maturare, gli investitori guarderanno con sempre maggiore attenzione le scelte strutturali messe in campo dalle organizzazioni per raggiungere il purpose dichiarato. Per aumentare le probabilità di successo, le aziende vincenti si assicureranno che le persone che gestiscono i fattori determinanti per la performance ESG abbiano le capacità e le risorse necessarie per portare a termine il loro lavoro.

Un primo passo consiste nell’assicurarsi che il responsabile della sostenibilità, o il dirigente senior con responsabilità ESG, sia la persona più vicina alle questioni ESG più rilevanti per l’azienda. Se ad esempio il marchio è un asset fondamentale (come nel caso delle aziende di beni di consumo), questa persona potrebbe essere il Chief Marketing o il Chief Brand Officer. Se la gestione del rischio è un punto di attenzione centrale per l’impresa (come nel caso delle istituzioni finanziarie), questa persona potrebbe essere il responsabile dei rischi o il Chief Investment Officer. Se le questioni relative al capitale umano sono le più importanti, la responsabilità della funzione ESG potrebbe essere assegnata al responsabile delle risorse umane. In Tyson Foods, l’ex responsabile della sostenibilità è stato anche vicepresidente esecutivo per la corporate strategy ed è stato alla guida dell’impegno dell’azienda a favore del miglioramento continuo. Inoltre, ha gestito il venture fund di Tyson, che sta investendo in proteine vegetali e carne coltivata come alternative più sostenibili ai prodotti a base di carne tradizionali.

La definizione degli obiettivi può essere utile per aiutare le aziende a muoversi dalla centralizzazione al decentramento delle attività ESG. Anche se il top management dovrebbe fissare gli obiettivi ESG, i capi unità e i quadri intermedi dovrebbero avere il potere di stabilire come raggiungerli. Paradossalmente, gli obiettivi coraggiosi hanno più probabilità di essere realizzati rispetto a quelli più cauti. È questa la conclusione emersa dalla ricerca con cui Ioannou e io, insieme a Shelley Xin Li dell'Università della California del Sud, abbiamo analizzato più di 800 obiettivi aziendali relativi al cambiamento climatico. E uno studio ulteriore, che ho condotto con Grewal e David Freiberg della HBS, ha confermato i vantaggi di puntare in alto: abbiamo esaminato più di 1.000 aziende e abbiamo scoperto che quelle con obiettivi relativamente ambiziosi in merito al cambiamento climatico hanno investito più dei loro concorrenti, hanno fatto significativi cambiamenti operativi e, lungo il processo, hanno guidato l’innovazione.

 

Comunicare con gli investitori (giusti)

Le aziende devono evitare di concentrarsi pedissequamente sul miglioramento dei loro rating ESG, ma la comunicazione verso la comunità degli investitori è comunque importante. Spesso, tuttavia, le decisioni su cosa misurare e su come tenere informati gli investitori sono offuscate da idee sbagliate.

La prima è la convinzione di molti leader aziendali che la base degli investitori di un’azienda non sia soggetta all’influenza o al controllo del management. In realtà, un’azienda è perfettamente in grado di influenzare chi acquista le sue azioni e può, se necessario, cambiare la base degli azionisti. Non è facile come plasmare la propria base di clienti o di dipendenti, ma è possibile. Per esempio, prima che Shire fosse acquisita da Takeda Pharmaceuticals, ha modificato in modo significativo la propria base di investitori dal 2006 al 2012, impegnandosi a integrare le questioni ESG finanziariamente rilevanti nella sua strategia e nel relativo reporting agli azionisti. Gli investitori a lungo termine (tra cui Aviva Investors, Scottish Widows e il fondo sovrano norvegese) possedevano inizialmente una piccola parte delle azioni di Shire, ma le loro partecipazioni sono aumentate costantemente e alla fine sono diventate maggiori di quella degli investitori transitori, un fenomeno molto raro per una società quotata in borsa.

Il secondo malinteso è che le richieste degli analisti sell-side impiegati nelle grandi società di brokeraggio dovrebbero determinare ciò che deve essere comunicato. La maggior parte delle aziende continua a dare grande spazio alle informazioni a breve termine nella comunicazione agli investitori. Ciò deriva dal fatto di considerare il lato delle vendite come il tradizionale “cliente” delle relazioni con gli investitori. Questo deve cambiare: l’attenzione dovrebbe essere focalizzata sulla comunicazione diretta con il buy side – e cioè con i gestori dei grandi asset istituzionali che detengono le azioni della società.

La terza idea sbagliata è che gli indicatori ESG siano sufficienti, di per sé, a indurre gli investitori a integrare le considerazioni ESG in analisi, valutazioni e modelli di business. In realtà gli investitori incontrano notevoli difficoltà nell’incorporare questi indicatori nei modelli finanziari perché non è chiaro cosa significhino o come possano influire, in concreto, sulla situazione finanziaria. Una soluzione potrebbe essere la creazione di un sistema di contabilità ponderata per la misurazione degli impatti ambientali e sociali delle aziende (sia positivi che negativi), monetizzarli e trasferirli nei bilanci. Anche se le conoscenze e le competenze per ottenere questo risultato devono essere ancora perfezionate, un sistema di questo tipo sarebbe comunque molto promettente per tre motivi: in primo luogo potrebbe tradurre gli impatti in unità di misura che i manager aziendali e gli investitori sarebbero in grado di comprendere; in secondo luogo, consentirebbe l’uso di strumenti di analisi finanziaria e di business per considerare tali impatti; infine permetterebbe l’aggregazione e il confronto delle analisi tra i diversi tipi di impatto. Tutto ciò non sarebbe possibile senza unità di misura standardizzate.

Nell’ambito della Impact-Weighted Accounts Initiative (un progetto della Harvard Business School che dirigo), stiamo collaborando con il Global Steering Group for Impact Investing e l’Impact Management Project per mettere a punto un approccio semplice: adeguare le misure contabili tradizionali per integrare i vari tipi di impatto che le azioni ESG potrebbero avere. Oggetto del nostro studio sono in particolare: l’impatto sui prodotti, che influenza l’entità dei ricavi; l’impatto sull'occupazione, che influenza il costo del lavoro nel conto economico; e l’impatto ambientale, che influenza il prezzo di vendita dei prodotti. Per esempio, un impatto positivo sui prodotti potrebbe significare maggiori ricavi per un’azienda e potenzialmente una crescita più elevata. L’impatto positivo sull’occupazione (misurato, ad esempio, in termini di risorse dedicate alla formazione dei dipendenti) invierebbe agli investitori un segnale forte sul fatto che il management consideri le spese per i dipendenti anche come possibile investimento per una redditività futura e non solo come costo. L’impatto ambientale negativo, innescando nuove normative restrittive, potrebbe far aumentare il costo di produzione dei beni destinati alla vendita.

Valutare gli effetti di un'azienda sulle persone e sul pianeta - e integrarli nell’analisi finanziaria tradizionale - offrirà un quadro più completo delle reali performance aziendali. Alcune aziende, come la DSM, attiva nei settori delle scienze della vita e dei materiali, e il gigante farmaceutico Novartis stanno già sperimentando forme di contabilità ponderata degli impatti. Novartis ha stimato il suo impatto sull’occupazione per il 2017 – includendo i benefici derivanti dalla crescita professionale dei dipendenti, l’impegno nella sicurezza sul lavoro e il riconoscimento di un salario di sussistenza – in 7 miliardi di dollari. Il suo impatto ambientale, misurato in base alle emissioni di carbonio, all’impatto specifico sulle risorse idriche e alla gestione rifiuti, è stato calcolato in 4,7 miliardi di dollari. L’impatto positivo sul prodotto, che è stato in gran parte assente dalla maggior parte dei modelli di investimento ESG, è stato stimato in 72 miliardi di dollari.

Un ultimo, fondamentale fraintendimento nelle relazioni con gli investitori è l’idea che la trasparenza sugli indicatori ESG si realizzi all’atto delle transazioni e possa avvenire quindi in modo intermittente. Le aziende devono invece vederla come un processo continuo di rafforzamento della propria reputazione e di creazione di buone relazioni di business. Un tempo la maggior parte della comunicazione con gli investitori (il lato buy) avveniva attraverso gli analisti di Wall Street (il lato sell). Oggi gli investitori richiedono sempre più spesso una linea di comunicazione diretta e apprezzano la condivisione proattiva delle informazioni, che ha il vantaggio aggiuntivo di renderli più pazienti. Possono verificarsi cali di performance. Ma se i CEO si rivolgono agli investitori con scuse ex post, senza aver costruito un rapporto di reciproca fiducia, è improbabile che venga loro concesso il margine di manovra o il tempo necessario per invertire la linea di tendenza negativa.

 

Il sentiero davanti a noi

Molte aziende non hanno dato opportuno riconoscimento al fatto che il ruolo funzionale degli indicatori ESG è cambiato nel tempo. Inizialmente questi parametri sono stati utilizzati per valutare la volontà di un’azienda di evitare danni e fare del bene agli individui e alle collettività. Hanno quindi costituito essenzialmente la fonte di ispirazione di politiche aziendali mirate a generare risultati positivi per l’ambiente e la società.

Tuttavia, gli investitori pongono sempre più spesso una domanda differente: non tanto se un’azienda ha buone intenzioni, ma se ha effettivamente la visione strategica e la capacità di perseguire e mantenere nel tempo una forte performance ESG. Ciò significa che le aziende devono iniziare a misurare e a realizzare una reportistica delle loro azioni in questo campo. Invece di comunicare politiche per il miglioramento della tutela della privacy, per la gestione delle risorse idriche, per la mitigazione dei cambiamenti climatici, per la tutela delle diversità e per altre questioni di carattere generale, devono comunicare risultati specifici e misurabili come il numero di conti dei clienti hackerati, i litri d’acqua consumati per unità di prodotto, le emissioni di carbonio risparmiate e la percentuale di donne e di persone di colore promosse internamente a posizioni dirigenziali.

Passare dall’intenzione ai risultati è la prossima fase di sviluppo cui gli investitori stanno puntando. In questa nuova era, l’unico modo che le aziende avranno di sovraperformare sarà rendere centrali nella loro strategia e nella loro operatività una considerazione concreta degli indicatori ESG. Solo misurando e comunicando in modo corretto prestazioni ESG di livello superiore, potranno vincere la concorrenza sui mercati. La società globale si trova oggi ad affrontare sfide enormi. Ma se le aziende saranno coraggiose e strategiche con le loro attività ESG, verranno ricompensate.

GEORGE SERAFEIM è Professore di Business Administration alla Harvard Business School ed è un’autorità riconosciuta a livello internazionale per gli investimenti ESG.

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