Ottobre 2020

Adattate il vostro business alla nuova realtà

Cercate innanzitutto di capire come sono cambiate le abitudini

Michael G. Jacobides, Martin Reeves

Ottobre 2020

Adattate il vostro business alla nuova realtà

Ci vorrà un bel po’ di tempo per capire appieno l’impatto della pandemia di Covid-19. Ma la storia di questi shock ci dice due cose. Primo, anche nelle crisi e nelle recessioni più gravi, alcune aziende riescono ad acquisire un vantaggio competitivo. Tra le grandi imprese che hanno attraversato le ultime quattro grandi crisi economiche, il 14% hanno visto aumentare sia il tasso di crescita delle vendite sia l’EBIT.

Secondo, le crisi producono non solo una pletora di cambiamenti temporanei (principalmente variazioni di breve termine nella domanda), ma anche alcuni mutamenti destinati a durare nel tempo. Per esempio, gli attacchi terroristici dell’11 settembre hanno causato un calo solo temporaneo dei viaggi aerei, ma hanno portato con sé anche un cambiamento permanente negli orientamenti della società in merito al trade-off tra privacy e sicurezza, creando livelli permanentemente più elevati di screening e di sorveglianza. Analogamente, all’epidemia di SARS scoppiata nel 2003 in Cina si attribuisce spesso il merito di aver accelerato un passaggio strutturale al commercio elettronico, preparando il terreno per l’ascesa di Alibaba e di altri colossi digitali.

In questo articolo vedremo come le aziende possono rivedere le opportunità di crescita nella nuova normalità, riconfigurare i modelli di business per concretizzare quelle opportunità, e riallocare più efficacemente il capitale.

 

RIVEDERE LE OPPORTUNITÀ DI CRESCITA

La pandemia di Covid-19 ha disgregato pesantemente i consumi globali, costringendo le persone a (e permettendo loro di) lasciarsi alle spalle vecchie abitudini e adottarne di nuove. Un nuovo studio sulla formazione delle abitudini indica che il tempo medio necessario per il radicamento di una nuova abitudine è 66 giorni, con un minimo di 21 giorni. Al momento in cui scriviamo, in molti Paesi il lockdown è durato già abbastanza da modificare significativamente abitudini che influenzavano da sempre la domanda e l’offerta.

Le aziende che vogliono uscire dalla crisi più forti di prima devono sviluppare una comprensione sistematica delle abitudini in cambiamento. Per molte, ciò richiederà un nuovo processo con cui rilevare e valutare i cambiamenti prima che diventino evidenti per tutti. La prima cosa da fare è mappare le possibili ramificazioni dei trend comportamentali per identificare prodotti specifici od opportunità commerciali specifiche che di conseguenza dovrebbero quasi certamente crescere o contrarsi. (Si veda il box “Come identificare le opportunità di crescita”). Pensate per esempio al fatto che la pandemia ha obbligato le persone a passare più tempo in casa. Le implicazioni includono la ristrutturazione di molti locali destinati a ufficio domestico, con un sensibile incremento di prodotti che vanno dalla vernice alle stampanti. Se non prendiamo coscienza delle nuove abitudini e dei loro effetti indiretti, non coglieremo i segnali deboli e ci lasceremo sfuggire opportunità di influenzare i mercati.

Lo step successivo è classificare i mutamenti intervenuti nella domanda con una semplice matrice a doppia entrata, sulla base della durata presunta (breve o lungo termine) o della preesistenza o meno alla crisi. I quattro quadranti distinguono tra deviazioni (distacchi temporanei da trend preesistenti), spostamenti (nuovi trend temporanei), catalizzatori (accelerazioni di trend preesistenti) e innovazioni (nuovi trend duraturi). Prendete ancora il cambiamento comportamentale “passare più tempo in casa”, che ha avuto un impatto consistente sulle modalità di acquisto presso la distribuzione al dettaglio. La domanda è: il passaggio dagli acquisti fisici agli acquisti online sarà temporaneo, o sarà un cambiamento strutturale con effetti permanenti a catena in altre aree, come gli immobili commerciali?

Noi metteremmo lo shopping nel quadrante dei catalizzatori. La pandemia ha amplificato e accelerato un trend preesistente anziché crearne uno nuovo; le persone ricorrevano all’e-shopping già prima del lockdown. Ma il cambiamento è strutturale anziché temporaneo, perché l’entità e la durata della transizione, insieme alla performance generalmente positiva del canale, indicano che in molte categorie di prodotti i clienti non torneranno più indietro. Perciò le catene di distribuzione al dettaglio devono adattare le proprie strategie alla nuova normalità. In realtà, prima del lockdown, molte di esse rispondevano già alla sfida digitale ridefinendo la finalità del punto vendita fisico e riproponendo spesso lo shopping non come una seccatura inevitabile, ma come un’esperienza sociale attrattiva.

Questo schema di riferimento si può usare dunque per stabilire quali trend seguire e quali influenzare più aggressivamente. Le aziende non possono perseguire tutte le possibilità, e non dovrebbero nemmeno provarci. Per farvi un’idea di quali supportare chiedetevi se qualunque mutamento che si determina nella domanda è temporaneo o permanente. Molti dei cambiamenti osservati inizialmente per effetto del Covid-19 erano indotti dalla paura del contagio o dall’esigenza di rispettare le direttive delle autorità, ed erano perciò quasi tutti temporanei. Ma altri erano accompagnati da una maggior comodità o da una maggior convenienza economica, per cui è più probabile che attecchiscano.

Qualunque analisi delle opportunità di crescita deve andare ben oltre una semplice categorizzazione di ciò che conoscete già. Dovete mettere in discussione le vostre idee su ciò che sta accadendo nei vostri ambienti di business tradizionali analizzando i dati senza pregiudizi. Ciò comporta una ricerca attiva di anomalie e sorprese.

Scavate in profondità nei dati. Le anomalie emergono di solito da dati che sono sia analitici (e quindi rivelano andamenti che restano nascosti nelle medie dei fatturati) sia ad alta frequenza (e quindi consentono una rapida identificazione dei trend emergenti). Con il cambiamento comportamentale generato dal Covid-19, per esempio, ricche fonti di informazioni erano i dati sul traffico pedonale e sulle spese effettuate con le carte di credito. Un’analisi ha dimostrato che il calo numerico degli spettatori era in atto già prima della chiusura forzata dei cinema negli Stati Uniti. Questa nuova disposizione, combinata con la fuga progressiva degli spettatori, faceva ipotizzare che il cambiamento fosse indotto dalle scelte dei consumatori e destinato a persistere in assenza di innovazioni. La partecipazione agli eventi sportivi, per contro, declinava solo quando gli eventi venivano cancellati ufficialmente, per cui un ritorno degli spettatori sugli spalti appariva probabile.

Adottate diverse prospettive. Nelle forze armate, una tecnica per scoprire ciò che non si conosce è usare “gli occhi del nemico”. I leader militari si domandano: “Su cosa sta concentrando la sua attenzione il nemico?” e poi spostano di conseguenza la propria attenzione per fare emergere eventuali punti ciechi e prospettive alternative. Il metodo si può applicare a nuovi entranti e a competitor consolidati: chi sta facendo bene? Su quali segmenti di mercati si focalizzano i vostri rivali? Quali prodotti o quali servizi stanno lanciando? Lo stesso principio si può estendere anche ai clienti: quali stanno esibendo nuovi comportamenti? Quali sono rimasti fedeli? Quali bisogni indotti dalla crisi hanno i clienti, e a quali dedicano attenzione? Si può applicare persino ai Paesi: quali tendenze sono emerse in Cina, dove sia lo scoppio della pandemia sia la ripresa sono avvenute prima che nei paesi occidentali? Restringendo l’osservazione alla vostra realtà operativa, domandatevi: “Quali innovazioni organizzative stanno prendendo piede nelle aziende leader? A quali nuovi bisogni stanno rispondendo i dipendenti? Quali opportunità potenziali insite in quei bisogni si potrebbero sviluppare e promuovere più ampiamente?”

Una volta identificate le opportunità, potete passare alla fase successiva: riconfigurare il vostro modello di business per sfruttarle.

 

RICONFIGURATE IL VOSTRO MODELLO DI BUSINESS

Il vostro nuovo modello di business verrà plasmato dai mutamenti della domanda e dell’offerta che hanno caratterizzato il settore in cui operate. Molte aziende produttrici, per esempio, risentiranno profondamente degli shock strutturali e probabilmente permanenti che la pandemia ha causato alla globalizzazione. Con l’introduzione di barriere commerciali da parte di grandi mercati come gli Stati Uniti, per esempio, molte grandi aziende dovranno riportare in patria componenti critiche delle loro supply chain – dall’R&S all’assemblaggio.

Per capire quale modello di business richiederà la nuova normalità, dovrete porvi degli interrogativi di fondo su come create e fornite valore, su chi dovrebbero essere i vostri partner e su chi saranno i vostri clienti. Vediamo per esempio come si dovrebbero adeguare alla digitalizzazione del business le imprese della distribuzione al dettaglio.

Potete acquisire il valore che offrite online? Il valore che molti retailer forniscono tradizionalmente ai clienti deriva dalla qualità del loro servizio in-store. Considerate l’azienda cinese di cosmetici Lin Qingxuan, che ha visto crollare del 90% le vendite dallo scoppio della pandemia, quando molti punti vendita hanno dovuto chiudere e altri hanno perso quasi tutta la clientela di passaggio. Di conseguenza, l’azienda ha messo a punto una strategia di interazione digitale con i clienti che avrebbe sostituito l’esperienza in-store: ha trasformato le beauty consultant dei negozi in influencer online. Il successo di questa mossa ha incentivato un maggiore investimento nei canali digitali. Grazie a questo cambiamento e ad altri dello stesso tipo, l’incremento delle vendite online ha più che compensato il calo di fatturato dei punti vendita Lin Qingxuan, specie nella martoriata Wuhan.

Con quali piattaforme dovreste lavorare? Il passaggio allo shopping digitale indotto dalla pandemia ha reso clienti e aziende più dipendenti da grandi piattaforme digitali, tra cui Google, Amazon e Apple in Occidente e Alibaba e Tencent in Asia, oltre a un nuovo gruppo di concorrenti aggressivi, come Meituan in Cina, Yandex in Russia e Grab a Singapore. Lo spazio competitivo di un’azienda verrà determinato sempre più spesso dalla piattaforma con cui lavora. Man mano che cercheranno di ritagliarsi una posizione specifica, le catene di distribuzione al dettaglio dovranno imparare a lavorare con queste piattaforme per innovare e costruire le loro proposizioni di valore. Per esempio, la trasformazione delle commesse di Lin Qingxuan in influencer online ha comportato una stretta partnership con Alibaba. La scelta della piattaforma con cui collaborare dovrebbe essere determinata dalla sua capacità di aiutarvi a sviluppare le capacità strategiche e le risorse digitali di cui avrete bisogno per fornire valore online.

Potete espandere la vostra nicchia di clientela? La digitalizzazione consente alle imprese di nicchia di ampliare i loro mercati, magari su scala internazionale o entrando in segmenti contigui attualmente non serviti abbastanza bene. Prendete il caso di VIPKid, uno degli unicorni cinesi, che mette insegnanti di Paesi di lingua inglese in contatto con bambini cinesi che vogliono imparare l’inglese. Poiché l’insegnamento è passato da fisico a virtuale, l’azienda ha visto la possibilità di espandere e approfondire i suoi legami sia con studenti cinesi sia con docenti americani, canadesi e britannici. Le aziende di nicchia che operano in altri settori potrebbero trovare spazio per offerte online in segmenti già serviti da solidi fornitori online, per via di una diffidenza selettiva nei confronti di Big Tech che è diventata più evidente durante la crisi. La piattaforma distributiva Bookshop.org, per esempio, collega librerie indipendenti che temono di essere sfruttate o ignorate da Amazon. Anche My Local Token gioca sul desiderio di alternative ai colossi dell’alta tecnologia, mettendo a disposizione una criptovaluta che permette ai commercianti locali di ridurre le commissioni, fidelizzare i clienti e rinvigorire piccole imprese. Iniziative imprenditoriali come queste, la cui proposizione di valore affonda le sue radici nell’opposizione all’etica di massimizzazione del network che ispira le aziende di Big Tech, si potrebbero definire Alt-Tech.

Per la stragrande maggioranza delle imprese, rispondere ai mutamenti della domanda comporterà quantomeno una certa trasformazione digitale – e probabilmente un investimento significativo in essa. Il CEO di Microsoft Satya Nadella ha detto alla fine di aprile: «Abbiamo visto in due mesi una trasformazione digitale che richiede normalmente due anni» tra i clienti delle imprese – e il risultato di questi investimenti perdurerà a lungo dopo la crisi. I dipendenti di aziende di tutti i comparti si sono abituati a lavorare in remoto e a collaborare in videoconferenze. Molte di queste abitudini e molti di questi trend prenderanno piede.

Nel loro insieme, questi fattori spiegano perché, in un’indagine condotta tra i CEO delle aziende incluse nella classifica Fortune 500, il 63% ha detto che la crisi innescata dal Covid-19 accelererebbe il loro investimento tecnologico nonostante le difficoltà finanziarie. Solo il 6% ha detto che lo rallenterebbe. Ma per fare la differenza, quegli investimenti in IT dovrebbero focalizzarsi su innovazioni specifiche del modello di business per cogliere nuove opportunità, anziché accrescere l’utilizzo delle tecnologie digitali in generale.

 

RIALLOCATE IL VOSTRO CAPITALE

Potrebbe essere psicologicamente difficile da fare durante una crisi, quando i cash-flow sono sotto stress, ma adesso è proprio il momento giusto per assumersi alcuni rischi ben ponderati. Le ricerche dimostrano che oltre a investire più dei loro competitor in nuove opportunità, le aziende di maggior successo mettono le proprie uova in un minor numero di panieri, e dedicano più del 90% della spesa netta a segmenti che fanno registrare una crescita più alta e ritorni più elevati. Queste aziende si rendono conto che una crisi offre la possibilità di ritagliarsi una nuova posizione competitiva.

Sfortunatamente, molte aziende mantengono tuttora la tradizionale abitudine di “spalmare” i finanziamenti aggiuntivi sull’intero business e, quando è necessario, di fare tagli orizzontali anziché mirati. Stando all’indagine del BCG sulle aziende leader, a maggio del 2020 solo il 39% del campione aveva modificato i propri piani di investimento e allocazione del capitale per prendere di mira nuovi driver di crescita, e di quella minoranza, solo metà aveva effettuato investimenti in nuovi modelli di business.

Per evitare questa trappola, valutate i vostri progetti d’investimento su due dimensioni: il valore stimato di domani, al netto dell’impatto dei mutamenti intervenuti nella domanda, e la quantità di fondi necessari per tenerli in vita oggi alla luce di cash flow operativi spesso limitati.  Potete farlo a livello di business unit, ma idealmente dovreste scavare più in profondità per esaminare operazioni o iniziative specifiche. Alla fine di questo esercizio, scoprirete quasi certamente di dover riallocare il vostro investimento di capitale.

Nell’ambiente attuale, le più grandi corporation che sono disposte ad assumersi alcuni rischi tendono a ottenere il massimo beneficio. In questo momento, mercati finanziari e istituzioni sono meno disposti a, o meno in grado di, fornire capitale ad aziende più piccole e start-up. Ciò significa che grandi aziende consolidate con dei cash flow relativamente solidi, e quindi un maggiore accesso al capitale, saranno ben posizionate per trarre vantaggio dalle opportunità che si accompagnano ai mutamenti della domanda.

Ma le grandi imprese devono prepararsi ad assumersi quei rischi. Invece di accumulare liquidità e lambiccarsi il cervello su ciò che potrebbe accadere a un determinato settore o a una determinata area geografica, i CEO dovrebbero impegnarsi in un investimento di capitale più aggressivo e dinamico. La maggiore incertezza implica che le organizzazioni non possano prevedere esattamente quali business avranno più successo domani, perciò devono adottare un approccio sperimentale e intraprendere azioni concrete per diversificare i loro portafogli includendovi una serie di potenziali scommesse. Il ritmo veloce del cambiamento fa sì che debbano aggiornare frequentemente i loro portafogli, riallocando i finanziamenti secondo necessità pur assicurandosi che restino equilibrati nel tempo e siano costantemente in linea con le priorità strategiche di lungo termine delle aziende.

American Express ha fissato lo standard da questo punto di vista. Durante la crisi finanziaria globale del 2008, Amex era seriamente minacciata dalla proliferazione delle insolvenze, dalla contrazione della spesa dei consumatori e dall’accesso limitato ai finanziamenti. Ha avviato perciò un piano di ristrutturazione per razionalizzare l’organizzazione e ridurre l’emorragia di liquidità, ed è entrata nel business dei depositi per raccogliere più fondi. Queste mosse hanno liberato o generato cassa che Amex ha poi indirizzato su investimenti di più lungo termine in nuove partnership e in tecnologia, ridisegnando l’immagine dell’azienda non più solo come fornitrice di carte di credito, ma anche come fornitrice di servizi supportati da una piattaforma tecnologica. Come ha osservato l’allora CEO Ken Chenault, «Pur tagliando le spese operative, abbiamo continuato a finanziare grosse iniziative di crescita». Di conseguenza, dopo la crisi, la capitalizzazione di mercato di Amex è aumentata di oltre dieci volte.

 

NEI MOMENTI DI CRISI, è facile per le organizzazioni ricadere nelle vecchie abitudini – ma spesso è proprio in quei momenti che i nuovi approcci sono più preziosi. Quando si posizionano per affrontare la nuova normalità, le aziende non possono lasciarsi vincolare da fonti di informazioni tradizionali, modelli di business tradizionali e logiche di allocazione del capitale tradizionali. Devono invece far emergere anomalie e mettere in discussione modelli mentali, rinnovare i loro modelli di business e investire il loro capitale dinamicamente, non solo per sopravvivere alla crisi, ma anche per prosperare nel mondo post-crisi.

 

Michael G. Jacobides è professore di Entrepreneurship and Innovation e di Strategia alla London Business School. È autore dell’articolo “Nell’economia degli ecosistemi, qual è la vostra strategia?”, (HBR, settembre-ottobre 2019).

Martin Reeves è presidente del BCG Henderson Institute di San Francisco e coautore di The Imagination Machine (Harvard Business Review Press, di prossima uscita).

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