LEADERSHIP

La quarta dimensione

Massimo Milletti

04 Ottobre 2019

PROLOGO

La stanza ha le pareti di vetro. Un acquario nell’open space. Anche il tavolo è di vetro. Sopra ci sono solo quattro cartelline. Lui le apre, legge velocemente i fogli pinzati. Sembra distratto, assorto nei suoi pensieri. Guarda le foto, scorre le esperienze professionali, dà una rapida occhiata alle retribuzioni. Non parla. Anche il direttore del personale tace, lo sguardo che passa dal suo capo all’head hunter, senza soffermarsi. Hanno ascoltato in silenzio la presentazione dei profili, senza fare domande. È la prima volta che il consulente lavora per loro. Non riesce a decifrare l’atmosfera. “Vede Presidente, ho cercato dei manager che avessero le caratteristiche da Voi richieste e questi mi sembrano...”, “I migliori. Lo so dottore. Lei ha fatto un ottimo lavoro e questo è il risultato che ci aspettavamo. Ma forse è qui il problema. Lei dovrebbe aiutarci ad assumere un tipo di manager che sia al di là delle nostre aspettative, che sia diverso da quello che noi abbiamo in mente. Altrimenti non riusciremo ad imprimere quella svolta che vogliamo dare al nostro gruppo, per orientarlo verso obiettivi che superino la logica della pura ricerca del profitto”.

 

 

LA DIFFICOLTÀ DI SCEGLIERE

Assumere è un tema sulla cui valenza strategica l’accordo è unanime. Le modalità di gestione del suo processo, invece, divergono da azienda ad azienda. Risultato di storie e culture differenzianti, di esperienze marcate da livelli di successo difficilmente misurabili, in quanto spesso opinabili e influenzate da punti di vista ad alta componente di soggettività. Un’attività che negli anni è stata fortemente segnata dai trend economici. E, come tale, gestita con alterne modalità. Una spensierata cavalcata a briglie sciolte nelle grandi praterie degli anni sessanta/settanta. Una guida attenta quando il sentiero si è fatto più stretto e selettivo negli anni ottanta/novanta. Per poi passare, nel duemila, ad una solida tenuta delle redini in un percorso ad ostacoli con improvvise accelerate e successivi blocchi, dove prioritario è limitare gli errori. Ed è spesso con questo stato d’animo che si approccia oggi il processo di assunzione dei manager. Il mantra è: “Non possiamo sbagliare”. Che in alcuni casi scivola nell’ossessivo: “Questa volta non possiamo permetterci di fare un errore”.

E se da una parte, con i numerosi strumenti messi a disposizione della rete, l’individuazione dei potenziali candidati si è con il tempo semplificata, parrebbe essersi sempre più complicato il processo decisionale. Trovare è facile, scegliere è difficile. Anche perché non è sempre chiaro il profilo di leader di cui, a tendere, si avrà bisogno. E dunque ci si rifugia in approcci più tradizionali, collaudati, da navigazione a vista.

 

L’EQUILIBRISMO TRIDIMENSIONALE

La competenza è la madre di tutti i criteri di scelta. Il saper fare, l’essere esperti, il conoscere il mestiere e il settore sono elementi tranquillizzanti. La si cerca e la si compera quando manca in azienda o quando stanno finendo le scorte interne. La richiedono assolutamente i fondi di P.E. che difficilmente si azzardano a fare un investimento, se non spalleggiati da un robusto top manager che conosca quello specifico segmento di mercato. Poco importa se ci sia più o meno feeling. Conta il track record. Tanto si sa: trattasi di un matrimonio a scadenza. Ed è sempre in nome della competenza che oggi vengono infornati centinaia di giovani digitali nelle società di ogni tipo e dimensione. Libellule, veloci e voraci, illuse dall’idea di potere accedere alle posizioni di vertice.

Altri basano le proprie scelte sul principio dell’appartenenza. Il provenire, cioè, da matrici culturali omologanti, generatrici di linguaggi intellettualmente selettivi e di comportamenti codificati e facilmente intelleggibili per chi discende dalle stesse filiere. Meccanismo creatore di potenti reti relazionali come quelle dei Polytechniciens e degli Énarques francesi. Fenomeno da noi emulato

dagli ex-McKinsey, che per un buon decennio hanno ricoperto simultaneamente importanti posizioni di CEO. Il richiamo dell’ex vale anche per grandi gruppi quali GE, P&G, Vodafone, solo per citarne alcuni. Ma spesso, il concetto di appartenenza travalica il suo confine trasformandosi in quello di squadra. E così, ad ogni importante nomina di capo azienda, scatta l’inevitabile domanda: chi si porterà dietro? E qui la formazione varia in funzione della tipologia di missione da affrontare. I quattro dell’oca selvaggia? I magnifici sette? Quella sporca dozzina? O la più flessibile Ocean’s eleven ?

Più aleatorio e soggettivo, è il criterio di scelta che si basa principalmente sulla referenza. Molto amato da una vasta platea di imprenditori che spesso si fidano della segnalazione dell’amico banchiere, del commercialista di fiducia, del membro del C.d.A. Vedono la persona, se ne innamorano e pronunciano la fatidica frase: mi piace. E sulla base di ciò scelgono, a prescindere che sia il manager adatto per le esigenze dell’azienda. In senso più allargato, la referenza rappresenta comunque un potente strumento nell’ambito del processo di validazione. Potenzialmente capace di effetti dirompenti, per cui è saggio affidarsi, per la raccolta, alle mani di esperti artificieri, che sanno distinguere la differenza tra un petardo ed una mina.

Se prioritario è il cercare di non fare errori, il posizionare il candidato in un’ideale matrice tridimensionale, avente come assi competenza, appartenenza e referenza, può facilitare il processo decisionale. Ma se l’obiettivo è piuttosto quello di cercare di fare la scelta giusta, allora bisognerebbe fare un passo in avanti.

 

“La mente che riesce ad allargarsi non torna mai alla dimensione precedente”, Albert Einstein.

 

LA MATRICE ALLARGATA

Compresso dal fratello maggiore che gli ricorda un glorioso passato e la spumeggiante sorella dai biondi riccioli che promette un gioioso futuro, il presente, figlio di un dio minore, è deflagrato con inattesa potenza riempiendo con inconsistenza gassosa ampi spazi della nostra esistenza. La possibilità che la rete offre di navigare su tutto il globo, ci ha permesso di acquisire un’inusitata dimensione spaziale, accompagnata da una vertiginosa eruzione informativa, che in tempo reale fa scorrere fotogrammi a rapida obsolescenza. E che pertanto vanno catturati, commentati, condivisi, con una modalità h24 che annulla lo spazio temporale appiattendoci su un’unica, pur grande, ma totalizzante dimensione: il presente. Generando, tra l’altro, un insano orgoglio di facile e generale progresso, maturato a discapito delle altre dimensioni: il passato e il futuro.

Ma lo sforzo di rimanere saldamente in sella a uno scalciante presente appiattisce i manager su un’operatività quotidiana esasperata, in cui la rapidità di azione e di reazione costituiscono elementi di merito, anche a discapito del pensiero. E si scivola facilmente nell’eccesso che i tempi di risposta a una mail pesano quanto l’essenza del messaggio. Rischiando di porre in secondo piano il fatto che le qualità di un manager si dovrebbero misurare soprattutto per i suoi contenuti e la sua capacità di visione allargata. Un manager illuminato sa che il suo operato non può prescindere dalla profonda comprensione del passato e della cultura dell’azienda in cui si trova ad operare. Conoscerne la storia, i valori fondanti, i successi, i momenti di crisi. Ascoltare la narrazione di chi ha vissuto l’azienda da più anni, comprendere gli orientamenti degli azionisti, capirne la tradizione.

Fondamentale e tutt’altro che superfluo è saper recuperare la dimensione del passato, anche quando il manager viene ingaggiato per portare avanti un processo di trasformazione. Saggio è tener presente che non sarà lui a cambiare l’azienda, ma sarà l’azienda che cambierà sotto la sua guida. Se è bravo. E comunque, l’anno zero, non può essere quello della sua nomina ad AD.

Ma un manager di contenuti che ambisce a incidere, deve saper lavorare anche sulla dimensione del futuro. Spazio temporale di difficile misurazione. Salvo per i CEO, i quali, in mancanza di una chiara definizione del concetto di futuro, vengono convenzionalmente recintati nei tre anni di mandato. Lasso di tempo assai esiguo e che ha portato a mutuare la definizione di industriale per quello che in realtà dovrebbe essere il loro piano strategico. Ma il richiamo all’industria, anche per settori quali banche ed assicurazioni, eroga un’apprezzata sensazione di operatività e di mobilitazione delle truppe verso obiettivi concreti, anche se a discapito di una visione più di lungo termine. La quale, peraltro, viene oggi riproposta principalmente in chiave di sostenibilità. E se anche ci si aspetta che per il suo ruolo, sia compito del CEO riflettere sul futuro dell’azienda, ogni manager dovrebbe ambire a sollevare la testa dalla magmatica gestione quotidiana, se non altro per assumere la giusta consapevolezza delle conseguenze delle sue azioni. Anche di quelle più semplici, come la risposta ad una mail.

È dunque sano che la mente sappia spaziare con agilità attraverso le tre dimensioni: passato, presente, futuro. E che i manager vengano valutati non solo per la loro capacità di risolvere il problema contingente, ma anche per la loro curiosità a comprendere i valori e la cultura dell’azienda e per la loro ambizione nei riguardi della crescita futura, personale ed aziendale.

Ma uscire dal presente e avventurarsi nel futuro può essere difficile e, talvolta, preoccupante. In particolare per i giovani. Ai quali troppo spesso è venuta a mancare l’opportunità di quella costruttiva condivisione di idee all’interno della propria famiglia, come è avvenuto per le precedenti generazioni. I baby boomer, infatti, sono cresciuti ascoltando le coinvolgenti narrazioni dei builder, che avevano vissuto gli eventi bellici e maturato profondi valori. Con loro condividevano un presente fatto di crescita dei consumi e di sviluppo e insieme progettavano un futuro caratterizzato da formazione universitaria, acquisto di casa, carriera professionale.

Ora i millennial palesano distacco per i racconti dei genitori che avevano ricevuto decine di proposte di lavoro appena laureatisi e poi fatto una tranquilla carriera, magari sempre nello stesso gruppo, per arrivare, senza lode e senza infamia, a un’agognata pensione. E quando poi si tratta di parlare di futuro, il dialogo si fa di poche parole, per mancanza di fiato. In quanto il tema non è tanto cosa fare da grandi, ma piuttosto, chi voler essere. In assenza di risposte chiare, si cerca rifugio nel presente.

 

“Il tempo non esiste, è solo una dimensione dell’anima. Il passato non esiste in quanto non è più, il futuro non esiste in quanto deve ancora essere, e il presente è solo un istante inesistente di separazione tra passato e futuro”, Sant’ Agostino.

LA QUARTA DIMENSIONE

È uno spazio naturale nel quale ci troviamo a nostro agio, quello tridimensionale. E così, nel processo di ricerca, una volta definiti gli assi, la mente si muove sciolta e agevolmente identifica il profilo ideale, e nell’immaginarlo, quasi lo vede. Rischiando spesso di identificarlo con qualcuno che ha già conosciuto. Perdendo così la capacità di cercare qualcosa di diverso, fuori dagli schemi per affrontare le sfide emergenti che sempre di più si identificano in una parola: instabilità.

Si parla molto di economia liquida, di manager agili, di processi flessibili, di organizzazioni fluide. Ma si dovrebbe anche riflettere sul dilagante fenomeno dell’instabilità sociale e sul ruolo che le imprese oggi possono agire per contenerlo. Ebbi già occasione di accennare al tema in un mio precedente articolo pubblicato su questa rivista (“La paura del coraggio”, ottobre 2016) parlando della dimensione sociale dell’impresa e del ruolo che gli azionisti e il top management hanno nel dare un “contributo per bilanciare squilibri sociali che rischiano con il tempo di diventare dirompenti”.

Si tratta dunque, di una dimensione, quella sociale, nell’ambito della quale l’azienda mette a disposizione della comunità non solo importi finanziari, ma anche le proprie capacità di realizzazione e di imprenditorialità. Agendo in ambiti quali salute, istruzione, assistenza, recupero ecc. Emancipandosi dal comodo alibi che essi siano già presidiati da emerite figure di filantropi o da storiche fondazioni. Il bisogno di fare di più dovrebbe mobilitare i gruppi lungimiranti e gli azionisti più illuminati che comprendono i rischi legati alla non stabilità. E mentre la sostenibilità nelle sue varie accezioni è un nobile e aggregante progetto di lungo termine, lo squilibrio sociale è un’emergenza alla quale le aziende non possono sottrarsi.

Tra un giovane che ha un impiego in un’azienda e uno che vive di precarietà esiste una grande differenza. Che rischia di sconfinare nella disuguaglianza quando la società, oltre al posto di lavoro, si ingegna, a titolo di welfare, a proporre una vasta gamma di benefit accessori e, nel frattempo, non valuta appropriate forme di supporto per persone bisognose non dipendenti.

Tutto ciò evidentemente ha un costo, il che comporta che ci siano azionisti visionari disposti a ridurre i propri profitti. Ma soprattutto ciò richiede che essi mettano a capo delle aziende non più manager usi a guidare le società con il pilota automatico bloccato sul mero profitto, ma che invece comprendano che creare valore per l’azienda significa anche contribuire a sviluppare condizioni esterne sociali, ambientali ed economiche più solide.

Costoro potranno, nella loro azione, contare sicuramente sul supporto delle figure manageriali più giovani che sono attirate da valori quali la riduzione della disparità di trattamento economico all’interno delle società, l’eliminazione degli sprechi, la coscienza del valore del denaro, il rispetto dell’ambiente, il prevalere dell’essere sull’avere. Parliamo di manager della quarta dimensione che sanno vedere la realtà con occhi diversi.

 

“Voltatevi, uscite da questo mondo a tre dimensioni ed entrate nell’altro mondo, nella quarta dimensione, dove il basso diventa l’alto e l’alto diventa il basso”, San Tommaso Moro.

 

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