OTTOBRE 2018

Della curiosità e di altre virtù

Enrico Sassoon

04 Ottobre 2018

Della curiosità e di altre virtù

La gestione di un’impresa ai vari livelli di responsabilità è una questione seria che, innanzitutto, richiede solida preparazione specifica e altrettanto solide competenze. In parte si acquisiscono con un adeguato percorso di studi, in parte on the job. La formazione e l’aggiornamento sono passaggi di crescente importanza: il cambiamento è sempre più veloce e richiede apprendimento reiterato, ed è ormai opportuno abituarsi a pensare che serva un aggiornamento continuo.

Accanto a questi aspetti di solida preparazione, occorre però considerare altri aspetti “soft” che hanno a che fare con la capacità dei manager di gestire correttamente le persone e i team, di esaltare le capacità personali dei collaboratori e di tenere conto di una serie di fattori troppo spesso sottovalutati o ignorati. In questo numero di Harvard Business Review Italia ne vengono trattati diversi.

Lo Speciale elaborato da Francesca Gino e altri affronta per esempio il tema della curiosità. A qualcuno potrà sembrare una questione un po’ astratta ma, al contrario, gli autori dei diversi articoli fanno ben comprendere che, conti alla mano, si tratta di una faccenda molto concreta. Leader con spirito fortemente efficientistico possono ritenere che collaboratori che esprimono curiosità possano rappresentare una seccatura. Se emergono con eccessiva libertà troppe idee queste si possono tradurre in proposte, e ciò alla fine richiede un lavoro faticoso di comprensione e selezione che molti preferiscono evitare. Ma un ambiente in cui la curiosità è libera di esprimersi è un ambiente più efficace e fecondo e dalle ricerche emerge che dipendenti più curiosi corrispondono ad aziende più innovative e più performanti.

Altri articoli – di Jeanne Liedtka, e di D’Aversa, Peyracchia e Brugnoli – analizzano l’impatto di una metodologia non sempre compresa e condivisa, il design thinking, sulla performance e la capacità di innovare. Il design thinking ha molti meriti, innanzitutto quello di rendere più efficaci e coesi i team di lavoro orientati all’innovazione, motivo per cui Lietdka lo definisce una “tecnologia sociale”. Molte esperienze testimoniano dell’efficacia di questa metodologia che, a sua volta, definisce l’importanza dei fattori soft quando si tratta di organizzare l’azienda su obiettivi motivanti e condivisi.

Infine, vanno segnalati due articoli che riguardano in un modo o nell’altro ciascuno di noi. Il primo, di Serena Chen, mette in evidenza l’esigenza di imparare a trattare se stessi con indulgenza nelle situazioni difficili o addirittura di fallimento. Si tratta di sviluppare nei propri confronti non un atteggiamento passivamente assolutorio, bensì lucidamente compassionevole. Comprendere i propri errori non equivale a giustificarli ma consente, al contrario, di mantenere o rafforzare la propria auto-stima e imparare dall’esperienza. Diverse ricerche mostrano che, al contrario, un atteggiamento troppo severo o auto-colpevolizzante si risolve in minore efficacia e performance più modeste.

Il secondo articolo, di Christopher Barnes, tocca il punto dolente del riposo notturno: dormire poco e male non riguarda solo ciascuno di noi, ma anche i nostri collaboratori. Manager stanchi e sotto stress gestiscono in modo più aggressivo e meno efficace e, ancora una volta, le ricerche indicano che a risentirne è la performance personale e di tutta l’organizzazione. Dormire meglio equivale a gestire meglio. Potrà sembrare poco originale, ma è meglio farci caso.

 

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