Self management

Smettiamo di sabotare la nostra capacità di innovare

Le trappole psicologiche da evitare.

Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux, Michael Wade

Novembre 2021

Smettiamo di sabotare la nostra capacità di innovare

Nel 1974, in Kodak, un giovane ingegnere di nome Steven Sasson si vede assegnare un compito apparentemente di scarsa rilevanza: verificare se una recente invenzione in grado di trasformare la luce in dati possa avere una qualche funzione pratica. Produce così un dispositivo che cattura le immagini e le traspone digitalmente su uno schermo. È impaziente di presentarlo ai suoi superiori, ma commette un madornale errore tattico, definendo la nuova tecnologia “fotografia senza pellicola”, un posizionamento che cozza contro la ragion d’essere stessa di un uditorio composto di dirigenti la cui carriera dipende dalla vendita e dalla lavorazione delle pellicole. La reazione è a dir poco tiepida.  Anziché cogliere al volo il vantaggio che le si prospetta sul mercato consumer, Kodak rimane alla finestra per quasi vent’anni, quando ormai diversi concorrenti sono già in lizza in quello spazio di mercato.

Perché l’esposizione di Sasson è così inefficace? È stato travolto dall’entusiasmo per la propria invenzione. Successivamente dirà: «Non mi ero reso affatto conto di essere in contrasto con la missione di fondo dell’azienda nei cento anni precedenti».

Innovatori come Sasson possono diventare i peggiori nemici di sé stessi, portati fuori strada da caratteristiche personali come la fiducia e l’ottimismo che sono essenziali alla creatività, ma possono diventare tossiche se esasperate, nonché da emozioni quali paura, dubbio, rammarico e frustrazione, che sono normali quando si fa qualcosa di nuovo, ma con troppa facilità possono anche far arenare o distruggere un progetto.  

Avendo intervistato e studiato centinaia di innovatori di successo o meno, abbiamo capito che molti non sanno valutare gli ostacoli psicologici di questo genere e quindi faticano a gestirli. E, benché abbondino i consigli pratici su come innovare, dal design thinking al lean start-up e alle metodologie sprint, più difficile è invece reperire indicazioni approfondite su come venire a capo delle relative sfide mentali.

A seguire attingiamo a interviste, video e discorsi pubblicati per descrivere gli ostacoli incontrati da alcuni imprenditori di alto profilo e i percorsi che hanno seguito per superarli.

 
LA PAURA DI INIZIARE
La paura può presentarsi in ogni momento, ma può essere più forte quando si tratta di passare dal dire al fare. Perseguire un progetto comporta quasi certamente dei rischi per i nostri risparmi, la nostra reputazione, la nostra carriera. Jeff Bezos racconta di quando parlò della sua idea di vendere libri online al suo capo presso lo hedge fund D.E. Shaw. La risposta fu: «Penso che sarebbe una buona idea per qualcuno che non abbia già un buon lavoro». Per Bezos, quel commento sintetizzava bene il dilemma: doveva mettere a repentaglio la sicurezza, la comodità e lo status di cui godeva per perseguire l’incerta prospettiva di vantaggi futuri? Di fronte a dubbi di questo genere, alcune tattiche ci possono essere d’aiuto.

Consultare l’io futuro. Siamo programmati per evitare le scelte rischiose ingigantendone le conseguenze negative. Una lente d’ingrandimento particolarmente potente è il cosiddetto rimpianto futuro, l’immaginare cioè le recriminazioni che faremo a noi stessi se l’impresa si sarà rivelata un fiasco. Il desiderio di evitare un sentimento del genere ci spinge in direzione conservatrice, ma possiamo anche contrastarlo. Anziché concentraci sul dispiacere che accompagnerebbe un fallimento, immaginiamo come ci sentiremmo anni dopo se avremo scelto invece di non rischiare e quindi accantonato il progetto.  

Bezos si dibatté per un paio di giorni prima di trovare una maniera produttiva di inquadrare la decisione.  Si immaginò riflettere sulla propria vita una volta anziano. «Rimpiangerei di aver lasciato questa azienda?», si chiese. «Mi dissi: a 80 anni non penserò a questo, non me ne ricorderò nemmeno. Invece… so per certo che ho questa idea e che se non la seguo [lo] rimpiangerò. Appena guardate le cose in questo modo, ebbi chiaro che dovevo provarci». Proiettandosi nel futuro, Bezos era entrato in contatto con il rammarico esistenziale derivante da scelte che contrastano le proprie convinzioni o il proprio bisogno di crescere.

Imparare dalla paura. Ai timori legati alla rinuncia si aggiungono le preoccupazioni relative alle probabilità di successo. Mettiamo forse in questione la fattibilità del progetto, la nostra capacità di svilupparlo, di entrare in un mercato consolidato o in un settore maturo. Questi timori possono cristallizzarsi in un’inquietudine generalizzata che può portare allo stallo. Una tattica diffusa per gestirli è ignorarli e andare avanti come se non esistessero. Gli studi mostrano però che in questo modo ci si priva di avvertimenti importanti. La paura non è solo una forza paralizzante; può essere un’ottima consigliera e segnalare che non siamo abbastanza informati o equipaggiati. Per questo individuare con precisione la fonte dei propri timori è fondamentale per affrontarli. 

Una volta intrapresa la sua iniziativa, Bezos è assillato dal timore che fallisca. Dice ai suoi genitori che hanno un 70% di probabilità di non rivedere più il denaro da loro investito per avviarla. Avendo analizzato in maniera rigorosa lo scenario e individuato nei libri il prodotto più adatto alla vendita online, è convinto della solidità dell’idea di business. Lo è invece meno di possedere le conoscenze necessarie a metterla in pratica con successo. Si rende allora conto di poter aumentare le sue chance assicurandosi l’accesso a un ampio bacino di competenze tecniche e a una vasta scelta di libri: si trasferisce quindi a Seattle, sede di Microsoft e a poche ore di distanza dal maggiore distributore di libri degli Stati Uniti. I suoi timori lo avevano spinto ad affrontare in anticipo questioni tecniche e logistiche centrali.

Bill Gates, al contrario, aveva grande fiducia nella propria capacità di realizzare l’idea di business che sarebbe diventata Microsoft, ma doveva superare due limiti personali: il fatto di essere introverso e di apparire molto giovane. Quando dal pensionato universitario di Harvard telefona per presentare il suo software (ancora non scritto) ai produttori del kit per computer Altair, si presenta come Paul Allen, il suo socio ufficioso che ha due anni in più. Sa che, se il cliente si mostra interessato, sarà il più disinvolto Allen a presentarsi all’appuntamento con il suo aspetto più maturo. Anni dopo Allen dirà alla Harvard Gazette: «Mi ero fatto crescere la barba e almeno potevo passare per un adulto, mentre Bill aveva ancora l’aspetto di un liceale». Anche se in seguito litigarono, Gates ha affermato che la collaborazione con Allen è stata la sua migliore scelta di business di sempre.

Una volta individuata l’origine delle nostre paure, possiamo cercare informazioni o partner che compensino le nostre lacune quanto a competenze o a credibilità, o anche su entrambi i fronti.

 
LA FRUSTRAZIONE DEGLI INTOPPI
Avrete probabilmente sentito l’adagio che invita a imparare dai propri errori. Ma, come ha sottolineato Dean A. Shepherd dell’Indiana University, lungi dall’essere automatico, questo processo richiede impegno e disciplina. Ecco alcuni passaggi che possono servire da guida.

Sezionare l’errore. Al di là delle ovvie difficoltà, il problema con gli insuccessi è che generano emozioni negative dannose per l’apprendimento: negazione, rabbia, disperazione, senso di colpa. Gli innovatori sono particolarmente esposti a queste emozioni in quanto si identificano intimamente con i loro progetti. Per evitare questa trappola, cominciamo con l’analizzare il nostro errore. Che cosa è andato storto esattamente e perché? Quali premesse erano sbagliate? Quali si sono rivelate invece corrette?

Nel 2000 Jimmy Wales è profondamente frustrato dai progressi altalenanti della sua prima enciclopedia online, Nupedia. Insieme al suo redattore capo Larry Sanger è partito dal presupposto che debba «essere super accademica, o le persone non la riterranno affidabile». Le voci dell’enciclopedia sono effettivamente al livello di una pubblicazione universitaria, ma lo sono anche i ritmi di produzione: «Completare i primi 12 articoli mi costò circa 250.000 dollari». Alla fine, Wales decide di approfondire la questione stilando personalmente una voce.  Si rende così conto che iI sistema di peer review è incredibilmente difficile per gli autori, che non sono retribuiti. E comprende che il progetto iniziale non funziona. È il primo passo per elaborare l’insuccesso e trovare una via d’uscita.

Affrontare il lutto in maniera diretta. L’innovatore vive le grosse delusioni, difficoltà e rifiuti come minacce al suo sogno e al suo io. Per affrontare queste perdite profondamente sentite, il nostro collega dell’IMD George Kohlrieser propone un processo in tre fasi derivato da studi che hanno coinvolto migliaia di dirigenti d’azienda. Il primo passo è far emergere la sofferenza alla consapevolezza cosciente, dare un nome a ciò che si prova e parlarne con familiari, amici e altri per rendersene bene conto. Questo è imprescindibile per le successive due fasi: accettare la perdita e poi lasciarla andare, muovendosi attivamente in una nuova direzione.

Poco dopo l’illuminante esperienza di Nupedia, Wales e Sanger creano una seconda enciclopedia online basata su software wiki, tecnologia che consente a diverse persone di lavorare interattivamente alle bozze di stesura. In sole due settimane sono pronte 600 voci. Gli estensori non sono autorità riconosciute e non c’è modo di controllare la qualità di ciò che producono. «Se avessi collegato il mio io al progetto originario… avrei lasciato perdere», ha commentato Wales. Ma poiché ha già per metà elaborato il lutto di Nupedia, è invece in grado di cambiare marcia. È così che è nata Wikipedia.

Rielaborare il rifiuto. Quando James Dyson, l’inventore dell’aspirapolvere che porta il suo nome, presenta il suo prodotto ai maggiori brand del settore, si aspetta che colgano al volo l’opportunità di mettere sul mercato il primo aspiratore senza sacchetto. Riceve invece lo stesso tipo di reazione gelida che Sasson aveva avuto dai suoi superiori in Kodak, e anche le ragioni sono simili: la nuova tecnologia viene percepita come una minaccia al proprio modello di business, in cui i consumatori la prima volta acquistano l’elettrodomestico e poi continuano regolarmente a comperare i sacchetti cattura polvere. Dyson rielabora i rifiuti, concentrandosi su quello che le aziende non hanno detto: non hanno fornito nessun motivo convincente per declinare la sua offerta. «Se mi avessero dato una motivazione davvero valida, allora mi sarei innervosito», ricorda.

Alla fine, Dyson dà il suo progetto in licenza a un’azienda giapponese che non aveva mai prodotto aspirapolvere in precedenza e non aveva dunque ragione di proteggere la vendita dei relativi sacchetti. E che commercializza l’aspirapolvere, con il marchio G-Force, come un dispositivo futuristico destinato a consumatori di fascia alta e solo in Giappone. Le royalties percepite grazie a questo successo di nicchia aiutano Dyson a produrre a proprio nome un aspirapolvere mainstream.

Il fallimento può rappresentare un’opportunità di svolta. Ma se siamo prigionieri del lutto rischiamo di lasciarcela sfuggire.

 

UN ECCESSO DI CREATIVITÀ

La creatività è ovviamente indispensabile all’innovazione. Ma quando è troppa, può risultare controproducente. La ricerca di nuove idee può avere la meglio sulla necessità di restare sulla strada giusta. «Sono sempre ultra-ottimista su ogni nuova idea», ha detto Wales a Wired, «il che va benissimo purché tu sia abbastanza maturo da poter dire: “Ero super entusiasta di questo due mesi fa, ed ero chiaramente un po’ su di giri”».

La creatività si fonda su curiosità e apertura. La curiosità spinge a fare domande e a capire, a ricercare costanti, nessi causali e opportunità, a sforzarsi di colmare lo scarto tra ciò che sappiamo e ciò che non sappiamo. Ma una curiosità sfrenata può portare fuori strada in due modi. Può trascinare in un tunnel in cui si perde di vista lo scopo originario. Oppure invischiare nella pianificazione, nel tentativo di prevedere ogni possibile eventualità. 

L’apertura a nuove idee ed esperienze spinge a porsi domande del tipo Ma se…? e a creare connessioni tra concetti o ambiti disparati. Se eccessiva, però, può far saltare da un’idea all’altra o bombardare la persona di dettagli irrilevanti. E se l’attività principale è a un punto morto, può adescare con il canto delle sirene della novità.

Per fare in modo che la creatività rimanga un utile carburante e non si trasformi in una pericolosa distrazione, si possono fare le seguenti cose.

Riconoscere i momenti di maggior pericolo. La più grande sfida nel controllare curiosità e apertura si presenta nel momento in cui si passa dalla riflessione all’azione, quando non ci si può assolutamente permettere di farsi distrarre. Questo può essere difficile anche per imprenditori di successo.

Pensiamo a Elon Musk. Dopo il successo come imprenditore nel software, nel 2002 fonda SpaceX, con l’obiettivo di ridurre il costo dei viaggi spaziali in modo che un giorno sia possibile colonizzare Marte. Mentre sta avviando questo business, proprio nel momento di passaggio alla fase attiva, la sua attenzione viene catturata da un progetto per creare una vettura sportiva a trazione elettrica: investe in Tesla, ne diviene il presidente e ne guida la campagna di finanziamento. Nel 2008 è CEO di due start-up che sono due buchi neri nell’assorbire fondi. Anche se alla fine diventeranno entrambe sostenibili, quell’anno lo stress lo porta alla soglia dell’esaurimento nervoso e le necessità confliggenti delle due aziende per poco non le affossano entrambe. «Siamo sopravvissuti per il rotto della cuffia», dice Musk, il quale ammette che la sua immaginazione iperattiva è tanto una maledizione quanto una benedizione. «È come un’esplosione senza fine», ha raccontato a The Joe Rogan Experience, e questo gli rende difficile rimanere concentrato sulle sue due ammiraglie. «Le priorità solitamente arrivano per disperazione, non per scelta». La lezione per gli innovatori è che la stessa curiosità e quel pensiero espansivo che alimentano la creatività possono indurre a strafare, non solo mettendo a repentaglio l’impresa ma anche pagando un prezzo altissimo sul piano personale.

Porre dei limiti al proprio coinvolgimento. Riconoscere che abbiamo una tendenza a lasciarci distrarre dalla creatività è il primo passo per controllarla. È possibile combattere tale tendenza limitando il proprio coinvolgimento alle fasi di testing e implementazione del progetto. Jimmy Wales ha imparato che il suo talento per le nuove idee non è necessariamente utile quando arriva il momento di passare all’esecuzione. «Sia per… Wikipedia [sia] per Wikimedia [la fondazione madre], c’è un CEO che si occupa della gestione quotidiana», ha detto in un’intervista. «Cerco di non fare da collo di bottiglia in nessun processo».

Wales riveste un analogo ruolo non operativo anche in altre sue imprese come Fandom e WikiTribune; spesso si pone più come catalizzatore che come leader in senso tradizionale. «Questo mi dà la libertà di andare fuori a portare il messaggio», spiega. «Queste sono le cose in cui sono bravo: parlare alla gente ed entusiasmarla al nostro lavoro… Il che significa che poi la maggior parte dei problemi tocca a… chi è bravo a risolverli».

Non stiamo dicendo che la creatività non abbia più posto nelle fasi successive dell’innovazione, ma deve rimanere una risorsa cui attingere che non ti prenda la mano. 

Introdurre un contrappeso. Un’altra opzione consiste nel trovare un partner in grado di controbilanciare la propria esuberanza creativa. Wales assume Sanger come portatore del pensiero lineare e del rigore necessario a gestire le sue enciclopedie. Steve Jobs sceglie un pragmatico calmo e coerente come Tim Cook quale complemento alla propria creatività dirompente.

Naturalmente non tutti gli innovatori possono con facilità assumere o promuovere qualcuno che faccia loro da contrappeso. Per chi lavora all’interno di un’organizzazione strutturata, i cosiddetti intrapreneur, la soluzione potrebbe essere chiedere il punto di vista di un collega. Nel suo entusiasmo, Sasson aveva trascurato di fare un passo indietro, analizzare la sua innovazione alla luce del modello di business di Kodak e confezionare la presentazione in modo da ottenere il supporto dei superiori. Avesse bilanciato il proprio entusiasmo confrontandosi con il marketing o le vendite, avrebbe forse potuto fare una presentazione molto più convincente. «Ero prontissimo a rispondere a qualsiasi quesito su come funzionava tecnicamente», ha detto. «Mi posero domande su quale impatto avrebbe avuto, quali ramificazioni, perché qualcuno avrebbe dovuto desiderare di guardare le foto sul televisore… Davvero non avevo pensato a nessuna di queste cose».  

 
UN SURPLUS DI GRINTA
La grinta, questo mix di tenacia e passione, è un’altra delle qualità fondamentali per dar vita a grandi idee. Ma come per la creatività, si può esagerare.  

Demis Hassabis, pioniere dell’IA e fondatore della start-up DeepMind, vede la tenacia come il table stake, il requisito minimo per un imprenditore. «Bisogna superare la soglia del dolore per arrivare a qualcosa di utile», dice. La passione supporta la tenacia fornendo energia nei momenti di dubbio o di stallo. Ma se diventa travolgente, può ostacolare il pensiero critico.

Identificare ciò che è fondamentale e lasciar perdere il resto. Un’energia non canalizzata potrebbe portare a intestardirsi su un obiettivo irraggiungibile o a infilarsi in un vicolo cieco. Prima di Deep-Mind, Hassabis aveva lanciato un’azienda di videogiochi basandosi sul successo di Theme Park, che aveva contribuito a progettare e di cui era stato capo programmatore. Si era imbarcato nella creazione di un gioco che prevedeva la costruzione di una nazione da zero, senza esclusione di colpi. «Volevo creare nuovi motori grafici, nuovi motori IA… fare qualcosa che avesse anche un rilievo artistico», ricorda. Il risultato, Republic, richiede il doppio del tempo, realizza solo una parte della visione iniziale e ottiene recensioni tiepide. Fa guadagnare l’editore ma non Hassabis. «Avevamo fatto il passo troppo lungo», ammette. «Bisogna definire su quale dimensione dell’innovazione vuoi spingere di più».

Impegnarsi a staccare. La natura immersiva dell’innovazione può allontanare dalla realtà, portando a trascurare rapporti personali che rappresentano invece un nutrimento importante.  Se il fervore ci rende meno avvicinabili e disposti ad ascoltare, possiamo alienarci le persone che normalmente ci sostengono, quelle che Kohlrieser definisce la nostra base sicura.

Il rimedio più convenzionale è prendersi un tempo di riposo e riflessione. Ma i buoni propositi in tal senso spesso si sgretolano di fronte a una pressione crescente. In quella distorsione cognitiva nota come bias del presente o hyperbolic discounting, i benefici futuri del concedersi una pausa proprio adesso non possono competere con il vantaggio immediato di risolvere l’ultimo problema insorto. E con il tempo questo può nuocere non soltanto alla salute e al benessere personale, ma anche alla possibilità di riorientare il nostro approccio.

Per prevenire le resistenze a prendersi una pausa quando è più necessaria, ci si può impegnare in anticipo, programmando i momenti di stacco e chiedendo agli altri di obbligarci a mantenerli. Più in generale, possiamo dire al nostro team che talvolta passione e determinazione ci prendono la mano e chiedere a qualcuno di loro di essere per noi quella flessibilità e quella capacità di fare un passo indietro per vedere le cose in una prospettiva che tendiamo a perdere. Affidiamo ai nostri collaboratori il compito di mettere in questione in nostri presupposti, immaginare soluzioni alternative ed eventualmente cambiare la rotta e tagliare le perdite. «Prestate attenzione ai feedback negativi, anzi sollecitateli, soprattutto dagli amici», dice Elon Musk in una TED talk. «Quasi nessuno lo fa e invece è incredibilmente utile».

Nel perseguire idee rivoluzionarie si va incontro a periodi di ansia, confusione e scoraggiamento che possono trasformarsi in zavorre non trascurabili. In altri momenti, quando i segnali sono positivi, ci si può far prendere ciecamente la mano. Ci siamo soffermati sulle storie di innovatori famosi per mostrare che anche loro devono imparare a superare questi turbini emotivi.  Devono ricorrere alle loro migliori qualità per rinforzare o aggirare i loro punti deboli.

Quali che siano le nostre forze e debolezze, possiamo gestirle solo se le conosciamo. Gli studi sulla leadership mostrano che in assenza di questa consapevolezza non soltanto le lacune ma anche le qualità positive rischiano di portarci fuori strada.

È necessario essere coscienti dei nostri abituali modi di pensare e agire, delle nostre tendenze anomale e delle cattive abitudini, di quello che ci dà energia e di quello che ci provoca frustrazione. Forti di questa chiarezza, potremo richiedere feedback o mentoring che ci aiutino a diventare una versione più capace di noi stessi.

CYRIL BOUQUET insegna Strategia e innovazione all’IMD. JEAN-LOUIS BARSOUX è ricercatore a contratto sempre all’IMD. MICHAEL WADE insegna innovazione e strategia all’IMD ed è titolare della cattedra Cisco di Digital Business Transformation.

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