NETWORKING

Come avere rapidamente successo in un nuovo ruolo

Cinque modi per creare un network strategico.

Rob Cross, Greg Pryor, David Sylvester

Novembre 2021

Come avere rapidamente successo in un nuovo ruolo

Una transizione di ruolo, che si tratti di una promozione, del passaggio in una nuova organizzazione o di una nuova sfida nel vostro vecchio ruolo, può rappresentare una spinta rilevante per la vostra carriera e un’opportunità per crescere e migliorare. Sapete come funziona: applicate la vostra esperienza e i vostri talenti alla posizione, fate in modo di venire accettati dalla gerarchia (compresi i vostri riporti diretti) e portate a casa un po’ di successi significativi nei primi mesi per dimostrare quello che sapete fare.
Nei contesti di lavoro di oggi, iper collaborativi e dinamici, le mosse per avere successo non sono però più facili come quelle di un tempo, anche per le persone più qualificate e che lavorano duro. Troppo spesso, i manager e i dipendenti che stanno vivendo una transizione non si rivelano all’altezza delle aspettative che le organizzazioni hanno nei loro confronti. Indagini condotte da Gartner indicano che il 49% delle persone che hanno ottenuto delle promozioni nelle loro aziende realizza performance non soddisfacenti per un periodo che arriva fino ai 18 mesi dalla data dello spostamento e McKinsey dice che una percentuale tra il 27% e il 46% dei dirigenti che cambiano ruolo viene considerata un fallimento o una delusione a distanza di due anni. Hanno le competenze e l'esperienza giusta. Comprendono gli obiettivi dell'azienda. Sono stati ritenuti in grado di integrarsi dal punto di vista culturale. Allora perché non riescono ad eccellere rapidamente nei loro nuovi ruoli?
Abbiamo analizzato gli schemi relazionali e comunicativi in oltre 100 aziende diverse e intervistato 160 dirigenti in 20 di queste realtà. La nostra ricerca fa emergere un prerequisito spesso trascurato per operare una transizione con successo: l’uso efficace dei network interni. Le persone più produttive, innovative e coinvolte in nuovi ruoli – per cui usiamo il termine “fast mover” – sono quelle che stabiliscono fin dal principio connessioni estremamente ampie, reciprocamente vantaggiose e positive. Nello specifico, si inseriscono rapidamente in un network esteso, generano attrazione, capiscono in che modo possono generare valore, quali sono le loro lacune e chi può colmarle, amplificano il proprio impatto e plasmano i propri network in modo da massimizzare le occasioni di crescita.
Nella maggior parte dei casi, i singoli manager fanno tutte queste cose da soli. Solo il 43% delle persone che hanno preso parte a un’indagine svolta nel 2021 dall’Institute for Corporate Productivity (i4cp) ha detto che la loro organizzazione ha offerto ai dipendenti che stavano andando verso un nuovo ruolo orientamento e supporto in fase di inserimento. Solo un quarto ha detto che il proprio datore di lavoro ha incoraggiato le persone in transizione a costruire fin dall’inizio delle connessioni o a creare network per colmare i gap di competenza. Non dovrebbe essere così. Le organizzazioni e i team leader possono aiutare le persone nei nuovi ruoli a mettere in pratica cinque strategie all’interno di un programma strutturato.
In questo articolo, spiegheremo perché è così importante realizzare delle transizioni efficaci (sia per il successo in termini di carriera sia per quello dell'azienda), descriviamo in che modo la crescente richiesta di collaborazione ha reso i network sempre più rilevanti e diamo alcuni consigli su come implementare ciascuna delle pratiche tipiche dei fast mover.

MOLTE TRANSIZIONI + CARENZE NELL’INSERIMENTO = GRANDI PROBLEMI


Nelle organizzazioni odierne, le transizioni sono molto frequenti e assumono varie forme. I manager e i dipendenti – in particolare i Millennial e gli appartenenti alla Generazione Zero – cambiano lavoro molto più spesso di quanto capitasse alle generazioni precedenti. Un’indagine del gennaio 2021, condotta su 14.000 consumatori in nove Paesi dall'IBM Institute for Business Value, ha scoperto che il 20% circa dei lavoratori ha cambiato volontariamente lavoro nel corso del 2020, citando tra le motivazioni il desiderio di cose come la flessibilità nel luogo di lavoro e la voglia di svolgere attività più significative, e più del 25% di essi si è detto intenzionato a cambiare nel 2021. E uno studio condotto da Microsoft su più di 30.000 persone in 31 Paesi ha indicato che il 40% di loro stava valutando la possibilità di cambiare lavoro nel 2021.
Anche gli spostamenti interni sono sempre più comuni. Per esempio, la ricerca dell’i4cp mostra come il 64% delle organizzazioni abbia portato avanti o stia portando avanti qualche forma di cambiamento culturale voluto. Per sostenere questi sforzi, quasi la metà di queste aziende ha spostato figure con incarichi di leadership all’interno o all’esterno dell’organizzazione. Secondo Gartner, un leader su tre, in qualsiasi momento si osservi la situazione, sta vivendo una fase di transizione.
Anche se molte aziende decantano i loro processi di onboarding, non è chiaro se questi metodi funzionino effettivamente. In un’altra survey dell’i4cp, solo il 44% delle persone che hanno risposto ha detto che gli sforzi compiuti dalla sua organizzazione per inserire persone dall’esterno hanno ottenuto i risultati sperati e l’88% ha detto che, alle persone che avevano ottenuto una promozione o erano state trasferite in nuovi ruoli, non era stato offerto alcun programma di onboarding.
La ricerca condotta da Gallup mostra che il costo che deriva dalla sostituzione di un dipendente va tipicamente da una volta e mezza a due volte quello del salario della persona stessa, a seconda del livello di seniority e del grado di competenze possedute. Con i ritmi di turnover precedenti alla pandemia (2017), questo si traduce in un costo di quasi mille miliardi di dollari per le aziende americane. Il quadro potrebbe essere relativamente ottimistico, per più di una ragione. Per prima cosa, le indagini indicano che dal momento che i lavoratori cercano nuove opportunità e una nuova flessibilità post-Covid, è probabile che il turnover volontario sia destinato a crescere. Secondo, i calcoli di Gallup non tengono conto dei veri effetti che le fuoriuscite hanno sui network interni. Per esempio, l’azienda suggerisce che un’ipotetica organizzazione composta da 100 persone che paga un salario medio di 55.000 dollari potrebbe andare incontro a costi di sostituzione dello staff che oscillano fra i 66.000 e i 2,6 milioni di dollari all’anno. Al Connected Commons, un network impegnato a supportare la crescita di persone e organizzazioni, abbiamo scoperto che le conseguenze negative delle transizioni che non hanno un buon esito vanno al di là di un problema di reperimento di un sostituto e della retribuzione perché, quando le persone non realizzano performance soddisfacenti e se ne vanno, questo incide anche sulla produttività dei loro colleghi. La nostra ricerca mostra come, in media, ogni dipendente ha quasi sempre tra i cinque e i dodici colleghi che fanno affidamento sulla sua persona. Supponiamo che qualcuno se ne vada e che questo abbia un impatto su cinque colleghi, i quali si trovano di conseguenza a perdere un 5% in termini di performance per sei mesi (tre mesi per trovare un sostituto e tre per far entrare a regime il nuovo assunto). Questa stima al ribasso porta ad altri 845.000 dollari in termini di inefficienze nella rete. (Uno strumento per fare un calcolo gratuito è disponibile all'indirizzo: networktoolkit.com/connectedtalent).
Anche le persone in transizione che non ottengono risultati talmente scarsi da doversene andare creano effetti a cascata negativi e, spesso, non percepiti. Secondo Gartner, i riporti diretti di un leader che sta affrontando un passaggio difficile performano, in media, il 15% peggio delle persone che riportano a un manager che sta ottenendo risultati di alto livello, e hanno il 20% in più di probabilità di lasciare l’organizzazione o di sentirsi poco ingaggiati. Anche la produttività dei colleghi ne risente se il loro lavoro dipende dalla persona che sta vivendo la transizione.

 

L’AMBIENTE IPER-COLLABORATIVO

Altrettanto importante quanto la frequenza e l’impatto delle transizioni è quello che succede nell’operatività quotidiana. Sempre più aziende ritengono che la collaborazione tra unità e settori diversi sia un modo per andare incontro al nuovo obiettivo organizzativo di avere aziende sempre più agili.
In una ricerca condotta da Gartner nel 2017, il 67% delle organizzazioni disse di utilizzare modelli di business collaborativi per focalizzarsi sulla digital transformation e indicò la collaborazione come la seconda competenza più importante da ricercare nella forza lavoro, seconda solo all’innovazione. Un’altra indagine Gartner mostra che l’interdipendenza lavorativa è molto alta. In uno studio, l’82% delle organizzazioni ha dichiarato che i dipendenti devono collaborare in modo stretto con i colleghi per raggiungere i loro obiettivi. In un’altra, il 50% dei dipendenti ha comunicato di aver sperimentato nei tre anni precedenti un maggior bisogno di operare in modo coordinato e collaborativo per completare le proprie attività (solo il 16% disse che questa necessità era diminuita).
La nostra indagine, condotta nel periodo precedente alla pandemia, ha mostrato che la collaborazione, anche nei ruoli più soggetti a transizioni, era aumentata in modo significativo, con la maggior parte dei leader e delle persone che operano in ruoli legati alla conoscenza che ha trascorso l’85% o più del suo tempo in attività collaborative: al telefono, via email e in riunioni. Per molti tipi di lavoro, questo numero è in seguito aumentato di un numero di ore che va dalle cinque alle otto alla settimana per effetto del lavoro da remoto, con momenti di collaborazione il primo mattino e in tarda serata dovuti alla difficoltà, da parte dei dipendenti, di mantenersi al passo con le tecnologie e con l’aspettativa di una reperibilità continua.
Questo ambiente ha modificato la percezione, da parte delle aziende, su quali siano gli elementi che più contano nel contributo portato dai dipendenti. Gartner riporta che le aziende ora considerano che la “performance di network”, cioè l’efficacia nel potenziare e capitalizzare la performance degli altri per migliorare la propria, conti quanto saper gestire i compiti a livello individuale. Dieci anni fa, era considerata due terzi meno importante di quest’ultima. Eppure, solo il 20% delle aziende prese in esame da i4cp ha detto che aiutare i neoassunti a dar vita a network organizzativi chiave rappresenta un obiettivo del loro processo di onboarding. Le cose devono cambiare.

LE STRATEGIE DEL FAST MOVER

Nel nostro studio e nella nostra analisi collettiva dei network, della collaborazione e delle transizioni all’interno delle organizzazioni, abbiamo notato che una percentuale tra il 10% e il 15% delle persone in transizione riusciva a creare delle buone connessioni interne in un tempo che andava da un quarto a un terzo di quello abituale, anche se il numero dei contatti di partenza era ridotto o nullo, e che stava godendo dei benefici di questa situazione: produttività rapida, innovazione, maggiore ingaggio e minore rischio di abbandono. Questi fast mover dimostravano che, al giorno d’oggi, le persone che stanno vivendo delle transizioni non si possono concedere il lusso di lasciare al caso la creazione dei propri network relazionali. Per avere successo, voi e chi vi assume dovete muovervi in modo consapevole. Ecco come fare.
Entrate rapidamente in un network ampio. I fast mover cercano di scoprire il più rapidamente possibile il diagramma organizzativo informale composto da tutti quegli opinion leader ad alto impatto e capaci di andare al di là dei confini settoriali che possono e vogliono aiutarli a essere efficaci.
Consideriamo una manager che possiamo chiamare Holly, la quale accettò la sfida di migliorare la pianificazione della forza lavoro nella sua azienda globale di servizi professionali. Non si trattava di una promozione formale, ma rappresentava comunque un passaggio importante. Si rese conto di aver bisogno di parlare a esperti appassionati e collaborativi che avessero riflettuto sul tema a lungo e che non avessero paura di proporre idee fuori dal comune. Nel giro di sei settimane, incontrò decine di persone, all’interno di vari gruppi, per comprendere il contesto aziendale, le modalità di funzionamento dei gruppi e le maggiori preoccupazioni di ciascuna persona. Soprattutto, concludeva ogni incontro chiedendo i nomi di altre persone con le quali avrebbe dovuto confrontarsi o lavorare.
Per esempio, dopo aver portato i membri della funzione Risorse umane a discutere dei processi attivi in quel periodo, chiese a ciascuno di loro di indicare una o due persone all’interno della business unit che avessero delle solide connessioni interne, a cui ci si rivolgeva spesso per chiedere aiuto o che sembrassero avere un impatto reale all’interno delle riunioni. A quel punto, incontrò ciascuna di queste persone per ascoltare i loro punti di vista sui bisogni della forza lavoro. Iniziò rapidamente a crearsi un network ampio, che comprendeva il gruppo di cui faceva parte, la funzione Risorse umane nel suo complesso e una serie di persone che facevano parte di diverse business unit, funzioni aziendali, livelli e zone geografiche che potevano avere un impatto significativamente positivo o negativo sulla sua capacità di implementare con successo le idee che aveva in mente. Fece in modo che il loro impatto fosse uniformemente positivo.
Holly si rese conto che il successo della sua transizione dipendeva dalla creazione di connessioni e di rapporti positivi non solo con gli stakeholder e i clienti chiave, i leader formali dell’organizzazione, il suo team e i suoi riporti diretti, ma anche con persone che non vengono necessariamente considerate importanti, come i vice dei leader formali, che possono aiutare le persone in transizione a comprendere gli obiettivi, le motivazioni, gli interessi, i programmi e i carichi di lavoro dei leader, in modo da rendere più facile fare un uso più efficiente del loro tempo. E poi, i colleghi in ruoli funzionali e di supporto, che possono facilitare il lavoro della persona in transizione e i pari, che possono operare da cassa di risonanza e fonte di informazioni su opportunità e punti di vista degli altri.
Generate attrazione. John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davidson hanno parlato del “potere dell’attrazione” in un libro del 2010 dallo stesso titolo, descrivendo il modo in cui le persone che attraggono colleghi con la stessa visione del mondo e “danno forma alla serendipity” ottengono benefici per sé e per le organizzazioni di cui fanno parte. Una volta che vi siete esposti, come ha fatto Holly, avete bisogno che siano le persone a venire da voi, che vi diano consigli, che vi suggeriscano nuove idee e che vi coinvolgano in nuovi progetti, verso il vostro prossimo ruolo.
Abbiamo notato che mentre era impegnata ad ampliare il proprio network, Holly si focalizzava sul fare domande e ascoltare per capire meglio le idee, i bisogni e gli obiettivi degli altri. Si impegnava anche a creare relazioni reali, mostrandosi curiosa rispetto agli interessi professionali e personali delle altre persone e cercando dei punti in comune con loro. Dopo averle incontrate, lasciava alle persone una sensazione positiva, facendo capire che riconosceva il loro status, il loro valore e i loro contributi, e dimostrando che le importava quello che avrebbe potuto fare per loro, così come quello che loro avrebbero potuto fare per lei.
Holly e altri fast mover, inoltre, comprendono il valore della modestia. Quando cambiano lavoro e incontrano nuove persone, molti di noi hanno la tentazione di lodarsi in modo eccessivo, per esempio descrivendo le proprie competenze e le proprie esperienze, per poi spiegare immediatamente in che modo intendono aggiungere valore alle attività. Ma non dimentichiamoci il vecchio adagio: “lasciamo parlare i fatti”.
Prendiamo il caso di Meredith, una dirigente che ha spesso cambiato posizione nella sua azienda di confezionamento industriale perché sono gli altri a volerla e non perché chieda di essere trasferita o promossa. Ci ha detto che prima di raccontare qualsiasi esperienza o di dire perché la sua expertise potrebbe essere rilevante, si chiede se lo fa per aiutare la persona con cui sta parlando o solo per mettersi in buona luce. Se la risposta è la seconda, rimane in silenzio.
Le persone che hanno successo nelle transizioni sono anche in grado di adattare i propri approcci e le proprie idee per armonizzarsi con i nuovi membri del loro network. Per esempio, in un nuovo ruolo, Meredith si rese conto che i suoi colleghi erano molto più orientati al consenso di quanto lo fosse lei. Perciò, quando decise di portare avanti un progetto per iniziare ad acquistare cartone dal Brasile, per cui era necessario valutare questioni legate a costo, qualità e sostenibilità, lavorò in modo attento per portare tutti a bordo, invece di limitarsi a decidere in modo unilaterale o di chiedere una votazione a maggioranza.
Naturalmente, il modo più rapido per generare attrazione consiste nel creare benefici reciproci per voi e per i vostri contatti. Una delle persone con cui Meredith entrò in relazione era il responsabile dello sviluppo sostenibile dell’azienda, che all’inizio si oppose alla sua idea a causa dell’evidente falsificazione del Forest Stewardship Council brasiliano. Pur riconoscendo la realtà della cosa, Meredith disse che un rivestimento sviluppato di recente, una volta posto sul cartone brasiliano, avrebbe reso superflue le coperture di plastica per i prodotti rivolti all’industria alimentare. Il responsabile dello sviluppo sostenibile vide questa soluzione come un’importante vittoria personale, così cambiò posizione e sostenne il progetto. Impressionato dalle sue conoscenze e dalla sua flessibilità, divenne un amico di Meredith, dandole consigli, portandole di frequente domande, informazioni e idee per nuove iniziative.
Buona parte dei consigli riguardanti le transizioni si concentrano su come le persone dovrebbero presentare le proprie narrazioni e definirsi agli occhi degli altri. Abbiamo scoperto che i fast mover approcciano le cose in modo diverso: si impegnano con i collaboratori per co-creare una narrazione di successo congiunta.
Cercate di capire in che modo date valore aggiunto, in quali casi non siete all’altezza e chi può colmare i gap. Ogniqualvolta il vostro contributo principale è dato dalla vostra conoscenza di una tecnologia chiave, la vostra capacità di ispirare le persone o altre competenze ed elementi intangibili, potete usare connessioni tradizionali, come i capi, i riporti diretti e i clienti interni, per riuscire a definire in modo preciso cosa esattamente gli altri si aspettano che voi mettiate sul tavolo. Una dirigente che abbiamo intervistato si sentiva completamente fuori dalla sua area di competenza in un nuovo ruolo di alto livello che comportava riunioni su tematiche a elevato tasso tecnico. «Non avevo idea di cosa dire», ci ha raccontato. «Pensavo che non sarei mai stata in grado di parlare in quei termini». Ma il CEO la rassicurò. Ricorda ancora quello che le disse: «La ragione per cui ti ho scelta per questo ruolo è la tua abilità nel dare slancio e comunicare i successi. Non è necessario che tu conosca tutte queste cose».

Le disse anche che avrebbe dovuto affidarsi al proprio network per essere aiutata. Le transizioni creano invariabilmente gap di competenza di questo genere. La maggior parte di noi non riesce a coglierli o cerca di cavarsela in qualche modo. Ma i fast mover hanno le idee chiare sul valore aggiunto che portano e quindi lavorano per migliorare nelle aree in cui si sentono deboli, o trovano persone la cui conoscenza e le cui competenze colmano i loro gap, il che spesso rappresenta un modo più veloce ed efficace per mettersi in pari rapidamente.
Pensiamo a Gary, manager di un’azienda industriale, che era stato promosso a un ruolo direzionale in virtù della sua conoscenza di una particolare linea di prodotto. Era un veterano con alle spalle 20 anni di esperienza nell’organizzazione ed era rimasto all’interno della sua area di expertise, per cui si rese conto in fretta di aver perso il contatto con alcuni dei termini che venivano usati nel suo dipartimento. Invece di far finta di capire, stese una lista di 33 termini che sentiva usare ma che non conosceva e chiese aiuto al suo team. Una frase in particolare («Ma è FF?» che stava per «Ma è fantastico e fighissimo?») gli aprì gli occhi su un nuovo modo di pensare alla linea di produzione. Era una frase usata un po’ per scherzo, ma rifletteva delle preoccupazioni reali riguardo la capacità, da parte dell’azienda, di rendere i propri stabilimenti più invitanti per i lavoratori giovani.
Ampliate l’impatto. I fast mover non solo sono capaci di integrarsi nei loro nuovi ruoli, ma anche di realizzare grandi cose mettendo a frutto la forza di chi conoscono. Ricorrono alle loro reti per trarne sia idee sia capacità di implementazione. In altre parole, cercano il supporto degli innovatori che si trovano all’interno dell’organizzazione e che sono in grado di offrire soluzioni originali a problemi pressanti, ma anche degli influencer che possano aiutarli a mettere in pratica, diffondere e vendere queste idee.
Un medico che chiameremo Calvin, alla guida di un gruppo che si occupa di cure palliative in una clinica universitaria, racconta come la capacità di generare idee all’interno del network di una persona in fase di passaggio possa aiutare ad allargarne l’impatto. Quando il suo ospedale venne integrato in un sistema sanitario più ampio che non comprendeva bene il suo campo (la disciplina che consiste nel dare sollievo ai pazienti gravi invece di sottoporli a cure aggressive), Calvin temette che il suo gruppo sarebbe stato sciolto, così iniziò a lavorare all’ampliamento del proprio network dentro la nuova organizzazione nata dalla fusione. Un contatto portò a un altro e ben presto si trovò in connessione con medici specialisti, in ambiti come oncologia e geriatria, che erano incuriositi dal suo lavoro e con persone che facevano parte del dipartimento di comunicazione del sistema sanitario. Queste conversazioni fecero nascere un’idea: avrebbe potuto usare le pubblicazioni interne, gli interventi pubblici, le interviste e altri strumenti tipici delle relazioni pubbliche per aiutare un maggior numero di colleghi a comprendere cosa fossero le cure palliative. Dato che aveva coltivato le sue nuove relazioni in modo ragionato, generando attrazione proprio come avevano fatto Holly e Meredith, questi nuovi contatti con competenze specifiche in ambito di comunicazione lo aiutarono anche in fase di implementazione. Sposarono con entusiasmo la sua causa, mettendo a disposizione il proprio tempo e i propri talenti per scrivere comunicati stampa, rivedere i suoi post sul blog, organizzare interviste con i media e facendogli da coach in occasione di presentazioni pubbliche.
Calvin e gli altri fast mover che abbiamo studiato sottolineano l’importanza, per ampliare il proprio impatto, di creare connessioni con quattro tipi di influencer: i connettori centrali, che fanno parte di grandi network informali che li aiutano a socializzare le idee e a ottenere supporto da parte di gruppi specifici; gli abbatti-barriere, che hanno legami in diversi gruppi e in diversi luoghi e possono creare dei ponti tra aree differenti; gli energizzatori, che creano passione ed entusiasmo nelle loro interazioni, riuscendo così ad amplificare le idee e a ingaggiare l’organizzazione nel suo complesso e, infine, i resistenti cioè i bastian contrari e i disfattisti i cui punti di vista devono essere presi in considerazione fin dall’inizio, sia per migliorare l'idea che per portarli (laddove è possibile) dalla propria parte.
Lavorando su questo network, Calvin non solo riuscì a salvare il proprio team, ma anche ad accreditarne i membri come consulenti interni per i medici dell’intero sistema ospedaliero.
Plasmate il network in modo da massimizzare il benessere personale e professionale. Nonostante lo stress che comporta entrare in un nuovo ruolo e tutte le attività di networking che portano avanti, i fast mover danno la priorità al loro benessere fisico e mentale. Non permettono che l’ampiezza delle loro reti incida sulla qualità delle loro relazioni o li sommerga con troppe richieste di collaborazione. Trovano persone che capiscono, danno energia, si adattano e creano situazioni di vantaggio reciproco per se stesse, come loro fanno per gli altri. Contano su persone che possono colmare il loro gap di competenze per dar vita a un’attività più preziosa, significativa e scalabile.
Un network creato con cura e supportivo li ripara da una parte della pressione che accompagna il loro nuovo ruolo. Come spiega Jerome, un esperto di analisi di marketing per prodotti di largo consumo a cui è stata affidata una nuova iniziativa: «Se non riesco a tirarmi fuori da una problematica specifica, ho sei o sette persone con cui posso parlare... Se il problema è di natura più intellettuale o strategica, ci sono altre persone a cui mi rivolgo». Un’altra persona in transizione ci ha detto che, poiché ha creato un circolo più ampio di persone «che mi conoscono, con cui ho condiviso la mia storia... quasi come un gruppo di consulenti», sa che è sempre «una cosa buona prendere il telefono e parlare con qualcuno».
Alcune delle persone con cui si creano connessioni dovrebbero essere dei modelli di ruolo, contatti capaci di indicarvi la strada per un miglior bilanciamento fra vita e lavoro. Un project manager che chiameremo Barry ci ha detto che i suoi sforzi di networking in un nuovo ruolo lo hanno portato in contatto con persone la cui capacità di gestire con successo la carriera e la famiglia gli hanno dato la fiducia necessaria per ripensare i suoi schemi di comportamento. «Quando li guardo, capisco che anch’io posso avere le stesse cose, a patto di agire nel concreto per farle accadere», ci ha detto. Ora, esce dal lavoro presto per evitare gli ingorghi dell’ora di punta, rimane offline durante i weekend e fa parte del consiglio di una scuola locale.

Se le organizzazioni vogliono fare in modo che chiunque si trovi a vivere un momento di transizione abbia una ragionevole possibilità di diventare un fast mover, i leader devono sviluppare una mentalità che dia la priorità ai network: comprendere l’importanza primaria delle connessioni per una forza lavoro come quella attuale, caratterizzata da una grande mobilità, e il loro funzionamento reale. Molte aziende a parole dicono di supportare la creazione di network per i loro nuovi assunti e per i dipendenti che hanno ricevuto una promozione, ma poi in concreto si limitano a fornire ore di attività sociale, stimolare l’impegno in associazioni esterne o dare per scontato che più il tuo network è ampio, meglio è. Le cose non stanno così. Alcuni dei fast mover più efficaci sottolineano l’importanza di creare dei legami strategici con gruppi ristretti di persone estremamente utili.
Le organizzazioni possono favorire ulteriormente le persone in transizione stabilendo attentamente delle regole per la condivisione dell’expertise durante i meeting, per allineare i nuovi assunti con i veterani e per continuare a portare avanti programmi di onboarding che vadano ben al di là del primo anno. Possono sviluppare percorsi di sviluppo della leadership che rompono volutamente i silos, condurre degli “audit sulle connessioni” per aiutare i dipendenti a creare i propri network e segnalare le pratiche di networking che non funzionano. E possono mettere in campo coach e mentor per diffondere le buone pratiche.
Creare network che sostengano la transizione non dev’essere qualcosa che facciamo da soli. Le aziende possono tracciare la strada mostrando alle persone come creare in modo rapido le connessioni che le aiuteranno a crescere.

 

Rob Cross è professore di Global Leadership al Babson College, ha fondato il Connected Commons ed è autore di Beyond Collaboration Overload (Harvard Business Review Press, 2021). Greg Pryor è senior vice president e people e performance evangelist in Workday. David Sylvester è direttore del recruiting e dell’onboarding manageriale di Amazon Web Services.

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