ESPERIENZE

Al vertice in piena pandemia

La CEO di UPS racconta come si è insediata in pieno picco della domanda a seguito dell’emergenza sanitaria da Covid-19.

Carol B. Tomé

Novembre 2021

Al vertice in piena pandemia

A fine inverno 2019 quella di accettare il ruolo di CEO di UPS sembrava una scelta facile. Avevo appena concluso la mia esperienza in Home Depot – 24 anni, di cui quasi venti come CFO – e non ero necessariamente alla ricerca di un nuovo lavoro. Ma ero nel consiglio di amministrazione di UPS dal 2003, e il profilo di leadership che avevamo tracciato per il successore del CEO uscente corrispondeva alla mia esperienza e alle mie competenze. I candidati interni emergenti avevano bisogno di tempo per maturare e nella mia qualità di outsider-insider potevo guidare l’azienda fintanto che non fossero stati pronti.

Conoscevo UPS per la straordinaria organizzazione che è, con un brand molto forte, cultura e valori perfettamente in linea con i miei, attiva in oltre 220 Paesi e territori, con circa mezzo milione di dipendenti di talento che speravo di motivare chiamandoli a raccolta attorno a finalità condivise. Inoltre, dato che il titolo era rimasto piuttosto fermo negli ultimi sei anni, c’era anche un’opportunità di creare valore per gli azionisti. E a dire il vero mio marito non vedeva l’ora di sapermi fuori di casa a lavorare.

Perciò in quel momento era facile accettare la posizione. Dissi formalmente di sì all’inizio di marzo 2020 con la previsione di insediarmi ufficialmente a giugno. Ma ben presto tutto divenne molto più complicato. L’11 marzo l’Organizzazione mondiale della sanità dichiarò l’epidemia da Covid-19 pandemia globale, costringendo molte persone in casa. UPS e i suoi dipendenti dovettero incrementare il loro servizio essenziale come mai prima di allora.

Dovevamo non solo mantenere operativi impianti di smistamento, veicoli e aeroplani ma anche far fronte a un picco della domanda, che presto toccò vertici prenatalizi per non più abbandonarli. Avevo previsto di dedicare i miei primi mesi da CEO a un “tour di ascolto”, per parlare con i lavoratori in una serie di strutture operative tra le oltre 2000 che abbiamo in tutto il mondo. Mi ritrovai invece in un vortice di attività, impegnata insieme a tutto il gruppo dirigente a tracciare una rotta in mezzo alla pandemia senza perdere di vista il nostro futuro.

E nell’ultimo anno non abbiamo fatto altro. La crisi del Covid-19 si è trasformata in un potente cristallizzatore. Mentre facevamo tutto il necessario per portare avanti il business corrente, abbiamo continuato a perfezionare il nostro purpose. Abbiamo riorganizzato. Elaborato strategie e priorità. Disinvestito. Investito. E credo che ne siamo usciti con una squadra più forte e motivata.

 

OBIETTIVI E PRINCIPI

UPS ha 114 anni di storia e sposta ogni giorno l’equivalente del 2% del PIL mondiale e del 6% di quello statunitense. Ha alle spalle quella lunga e positiva tradizione su cui ogni CEO vorrebbe costruire. Ed è da questa premessa che sono partita quando ho assunto ufficialmente la guida dell’azienda. Prese tutte le precauzioni contro il rischio di contagio, ho invitato il gruppo dirigente a una due giorni nella mia fattoria nel nord della Georgia. In quell’ambiente bucolico e con l’aiuto di un facilitatore abbiamo discusso con la massima franchezza tutti gli aspetti della vita aziendale, quali portare avanti e quali cambiare.

Ci siamo infine accordati su cinque principi e priorità di fondo cui UPS doveva attenersi. Primo, restare ancorati ai valori del cofondatore Jim Casey – integrità, efficienza, apprendimento e miglioramento continui, centralità dei clienti e dei dipendenti. Poi, proteggere la brand relevance, la solidità del bilancio e del rating di credito, la struttura proprietaria dual-class e la continuità nella distribuzione dei dividendi. Tutto il resto andava rivisto.

Il passo successivo era stilare un purpose statement, ossia dichiarare quali erano le nostre finalità. UPS è sempre stata molto chiara circa quello che fa, ma il perché restava un po’ vago. Come spiega il Gatto del Cheshire in Le avventure di Alice nel paese delle meraviglie di Lewis Carroll, quando non sai dove vai, qualsiasi strada ti ci porterà.  Dovevamo chiarire la nostra mission. Io però non ero arrivata con una mia idea preconcetta di quale dovesse essere. Avevo invece ascoltato il mio team durante l’incontro fuori sede e altri via Zoom, non potendo farlo di persona come avevo pensato.  Abbiamo deciso per: “Far avanzare il nostro mondo consegnando ciò che conta”. Nello specifico, vogliamo far crescere il business globale soddisfacendo i clienti, offrendo eccellenza e valore, motivando le nostre persone e i nostri partner a fare del loro meglio e diventando leader con l’esempio come azienda responsabile.

Altro aspetto importante di UPS che decidemmo di rivedere è la struttura decisionale.  Prima del 2020, quando un dipendente o un team aveva un’idea, doveva esporla a uno dei 21 comitati appositi che l’avrebbe poi portata lungo tutta la scala gerarchica fino all’approvazione finale da parte del “management committee”, che spesso comprendeva anche il CEO. Tutto questo è stato eliminato. Adesso abbiamo sei review board, che hanno il potere di approvare alcuni progetti nuovi anche senza il parere degli alti dirigenti. E quando veniamo coinvolti nel processo, lo siamo in qualità di “leadership team”, non come “management committee”. Così possiamo muoverci molto più rapidamente.

Connesso a tutto questo l’intervento, simbolico ma importante, che ha portato a cambiare nome agli uffici dirigenziali di Atlanta: da “the Plaza” (freddo, formale e minaccioso) a “Casey Hall” (caldo, casual e invitante). In questo modo abbiamo voluto sottolineare ancora una volta il passaggio da una gestione top-down a una collaborazione tra i diversi livelli, dipartimenti e funzioni.  

Il gruppo dirigente ha fatto anche un esercizio strategico illuminante: riuniti in una sala conferenze, ci siamo obbligati a passare in rassegna tutti i progetti più importanti in corso in UPS, che ciascuno doveva etichettare con un bollino colorato: rosso per chiuderli, verde per portarli avanti. Mentre i bollini verdi venivano assegnati immediatamente, per quelli rossi c’erano molte esitazioni. Ho detto alle persone che non avrebbero potuto lasciare la stanza prima di aver distribuito tutti gli adesivi. E – chi l’avrebbe mai detto – una volta finito, ci rendemmo conto che stavamo portando avanti progetti e attività (per esempio, un business di trasporto merci interamente di nostra proprietà) poco promettenti in termini di valore aggiunto. Allo stesso tempo, ancora per un anno non era prevista la conclusione di uno dei nostri progetti più importanti (e gettonati), quello che puntava ad abbreviare il time in transit, cioè il Sacro Graal delle metriche per un corriere. E nemmeno gli sforzi per ampliare la nostra quota nel mercato delle piccole e medie imprese (PMI), una categoria di clienti in crescita soprattutto durante la pandemia, stavano dando i risultati voluti.

Ci eravamo resi conto che dovevamo spostare gli investimenti dai bollini rossi a quelli verdi, e la cosa ha funzionato. Nel giro di quattro mesi siamo riusciti a migliorare il tempo di transito, mentre il nostro volume giornaliero medio di lavoro con le PMI è cresciuto quasi del 36% negli Stati Uniti nel primo trimestre 2021, toccando il record di sempre.  

Abbiamo anche potenziato significativamente gli investimenti per la tecnologia e la digitalizzazione, nonché gli sforzi per ridurre la pesante impronta di carbonio legata alla nostra flotta di oltre 500 aerei (in leasing o di proprietà) e migliaia di veicoli per la consegna dei pacchi, i quali nel loro insieme percorrono miliardi di chilometri l’anno. Ci stiamo affidando ai programmi di compensazione e alle tecnologie verdi, tra cui il nostro laboratorio su ruote con i suoi oltre 13.000 veicoli a tecnologia avanzata e alimentazione alternativa. Ci siamo recentemente impegnati a raggiungere la totale neutralità carbonica delle operazioni entro il 2050.

Una volta definite mission, struttura e priorità, il passo successivo è stato identificare le metriche significative per monitorare i progressi in direzione dei nostri obiettivi. Sì, anche in piena pandemia noi senior leader lo abbiamo ritenuto importante. La domanda si stava impennando ed era il momento giusto per perseguire ciò cui tenevamo di più.   

Per misurare l’impegno a mettere i clienti al primo posto, puntiamo sul Net Promoter Score che in precedenza era tra 30 e 40 (su una scala da 0 a 100). L’obiettivo è diventare leader di settore per l’intero ciclo di customer experience, con un punteggio superiore a 50. Lo perseguiamo ascoltando, imparando e attivandoci in 16 fasi chiave del customer journey, tra cui la creazione dell’account, il ritiro del pacco e la gestione dei reclami.  Sul versante dell’innovazione, una inflessibile attenzione alla produttività e all’efficace allocazione del capitale produrrà nel 2021 tanto un’espansione del margine operativo quanto un aumento del rendimento del capitale investito. Per rilevare invece la fedeltà alla promessa di essere orientati alle persone, valutiamo regolarmente le survey che mostrano quanti dei nostri dipendenti potrebbero raccomandare UPS come azienda in cui lavorare. Una percentuale che, da quando sono diventata CEO, è salita dal 51 al 57%, ma che ci stiamo impegnando a portare sopra l’80 per cento.

 

ECCEZIONALE PERFORMANCE DELLA FORZA LAVORO

L’impegno e il coraggio dei lavoratori UPS è ciò che fa andare avanti l’azienda, che la fa crescere. Di fronte alla pandemia la loro reazione è stata: possiamo farcela. Una volta modificate le procedure di lavorazione e consegna in modo che tutti potessero lavorare distanziati in sicurezza, le nostre persone hanno indossato i loro dispositivi di protezione individuali e si sono rimesse disciplinatamente all’opera, permettendo ai nostri clienti business di inviarsi spedizioni l’un l’altro e agli utenti finali di ricevere quanto era loro necessario, dalle mascherine a nuovi congelatori, dal cibo per il gatto ai farmaci per il diabete. Il cambio di passo dell’e-commerce è stato repentino e la risposta dei nostri team ammirevole.

Con la nostra estensione mondiale, ogni giorno presentava una nuova sfida. I Paesi cominciavano ad aprire e poi richiudevano, per cui eravamo sempre in contatto con le varie autorità per assicurare ai nostri piloti di poter atterrare e ai nostri dipendenti a terra di poter operare. In Cina è successo che un addetto alla sicurezza di una struttura di smistamento è risultato positivo al test Covid, per cui 200 dipendenti UPS sono dovuti rimanere confinati all’interno dell’edificio per tre giorni. Ci siamo rapidissimamente attivati per rifornirli di acqua e cibo nonché di un minimo di comodità fino a quando sono potuti uscire.

Nel Regno Unito eravamo alle prese anche con le nuove limitazioni al traffico internazionale a seguito della Brexit. E benché il nostro sistema a raggiera per il trasporto aereo stesse reggendo all’enorme impennata della domanda e alle crescenti complicazioni a livello delle consegne, avevamo bisogno di nuovo personale, e in fretta. Soltanto nel secondo trimestre 2020 abbiamo assunto 40.000 persone per aiutarci a gestire una nuova normalità che aveva esteso a tutto l’anno i volumi prenatalizi.  

Malgrado gli sconvolgimenti personali e le ulteriori crisi politiche negli Stati Uniti, questa forza lavoro ampliata ci ha permesso di andare avanti. Nei giorni precedenti il mio insediamento ufficiale come CEO, aveva cominciato a circolare l’inquietante video dell’uccisione di George Floyd. Avevo registrato un discorso in cui condividevo la gioia di assumere la guida di UPS e l’entusiasmo per il suo futuro. Ma il mio messaggio – fondamentalmente: “Spaccheremo e lo faremo divertendoci!” – era improvvisamente diventato inopportuno. Lo sostituii con una lettera in cui esprimevo le mie emozioni – rabbia, vergogna, tristezza – e spiegavo che volevo tradurle in un’azione fondata su valori. I membri di UPS non si sarebbero tirati indietro, proprio come non lo avevano fatto quando era scoppiata la pandemia. Da allora l’azienda ha destinato milioni di dollari alla National Urban League e ad altre organizzazioni di attivisti, commissionato una revisione delle retribuzioni in tutta l’azienda e si è impegnata a sostenere la parità salariale, ha modificato alcune antiquate regole sull’aspetto dei dipendenti liberalizzando barbe e capelli; ha inoltre avviato nuovi programmi per formare i membri dei team al rispetto, alla professionalità e a individuare i pregiudizi fonte di distorsioni e discriminazioni.

Ho promosso Laura Lane al ruolo di responsabile degli affari corporate, della comunicazione e della sostenibilità (la definisco il nostro Chief Purpose Officer) e scelto Charlene Thomas per la nuova posizione di Chief DEI officer, che risponde direttamente a me. Da quando sono CEO abbiamo inserito cinque nuovi consiglieri di amministrazione: tre donne, di cui una asiatica, e due uomini afroamericani. Ma quel che più colpisce, in considerazione dell’eccezionalità delle circostanze e dei pesanti carichi di lavoro del 2020, è che con il nostro incoraggiamento i dipendenti UPS si sono impegnati in un ulteriore milione di ore di volontariato nelle comunità nere meno servite. Le nostre persone sono state all’altezza delle sfide che si sono presentate lo scorso inverno, dapprima gestendo la stagione di punta prima delle feste (periodo in cui abbiamo inserito in organico 100.000 lavoratori temporanei) e poi, a inizio 2021, svolgendo un ruolo fondamentale nella consegna dei vaccini contro il Covid-19 di recente sviluppo. UPS opera da 15 anni nella logistica sanitaria; adesso disponiamo di tre strutture refrigerate – a Louisville, nei Paesi Bassi e a Singapore – che ci hanno permesso di migliorare la distribuzione con catena del freddo. Siamo avviati a consegnare almeno un miliardo di dosi di vaccino entro la fine dell’anno in tutto il mondo – con un’affidabilità del servizio pari al 99,9 per cento. Nel giro di 24 ore siamo in grado di prelevare un carico con un camion a 18 ruote, portarlo all’aeroporto locale, caricarlo su un aereo che lo trasferisce al nostro hub Worldport di Louisville, dove viene lavorato, caricato su un altro aereo cargo e spedito a destinazione, dove un camion più piccolo lo consegna a un ospedale o una farmacia.

Le nostre persone rendono possibile questo tipo di prestazioni, alimentate anche dal lavoro sulla mission e sulla strategia svolto all’inizio del mio mandato dai senior leader e da me con l’aiuto di tutti i team e i contributi dell’intera organizzazione. Anziché avere priorità contrastanti hanno una finalità chiara e questo li aiuta fare il loro lavoro in modo efficace e godendone. Questo ha prodotto profitti record e un margine operativo a due cifre negli Stati Uniti. Profitti ai massimi storici anche nel segmento internazionale

Quando ho deciso di diventare CEO di UPS, non potevo prevedere gli sconvolgimenti cui l’azienda e il mondo intero sarebbero andati incontro nei 15 mesi successivi e oltre. Ma non avrei accettato il lavoro se non fossi stata fiduciosa che le nostre persone e la nostra organizzazione sarebbero state in grado di affrontare qualunque sfida ci si fosse parata di fronte.

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