Self management

Sviluppate il vostro stile di leadership

Consigli pratici per un problema difficile da definire

Suzanne J. Peterson, Robin Abramson, R. K. Stutman

Novembre 2020

Sviluppate il vostro stile di leadership

Poche cose sono più frustranti per dei professionisti di talento che ritrovarsi su un binario morto perché non hanno lo stile di leadership appropriato. Il capo sente istintivamente che manca qualcosa nello strumentario di un collaboratore, ma non è in grado di stabilire esattamente in cosa o come deve migliorare. Gli dice, per esempio, «Ti mancano delle doti intangibili importanti» o «Devi assumere un atteggiamento più compunto», ma non gli fornisce né consigli specifici né strumenti di supporto.

È altrettanto frustrante vedere persone dalle competenze tecniche obiettivamente mediocri fare rapidamente carriera perché hanno uno stile di leadership eccezionale. I capi difendono queste promozioni enfatizzando le competenze dei collaboratori prescelti, che definiscono “posati”, “sicuri di sé” e “dinamici”.

La verità è che queste cose contano: un ottimo stile di leadership può fare apparire le persone più competenti di quanto non siano veramente, e uno stile inadeguato può affossare un set di competenze ineccepibili. Ma come possono gli aspiranti executive migliorare il proprio stile di leadership?

Primo, è importante capire che lo stile non c’entra niente con la personalità. Quest’ultima è immutabile; è la vostra struttura psicologica. Lo stile consiste in ciò che fate, nella frequenza con cui lo fate e nel modo in cui lo fate. Più di trent’anni fa, il sociolinguista Howard Giles e i suoi colleghi identificarono una serie di comportamenti, o marker sociali, che usiamo tutti quanti per esprimerci e in base ai quali valutiamo gli altri. Questi indicatori formano un linguaggio che apprendiamo nell’infanzia, quando cominciamo a renderci conto che le persone si comportano diversamente in funzione dello status che possiedono o non possiedono. Per esempio, fratelli e sorelle maggiori potrebbero prendervi a male parole perché vi siete impossessati del telecomando, e comportarsi ossequiosamente con i genitori perché vogliono farsi prestare la macchina. I marker sociali si possono esprimere con il linguaggio verbale, con la comunicazione non verbale, o con la collocazione nel contesto (sedendo, per esempio, a capotavola). I marker che scegliete influenzano la percezione che gli altri hanno di voi.

Nei nostri studi accademici e in trent’anni complessivi di ricerche, abbiamo identificato i marker più comunemente usati nell’ambiente di lavoro per esprimere status. (Si veda il box “Un guida agli indicatori di leadership”). Nel loro insieme, essi formano il nostro stile di leadership.

I segnali che inviamo agli altri sul nostro status – o sulla nostra mancanza di status – si possono suddividere in due categorie: di potere e di attrattività. Nessuna delle due è intrinsecamente buona o cattiva. I marker di potere si associano a espressioni di sicurezza, competenza, carisma e influenza, ma anche di arroganza, sarcasmo e intimidazione. Due esempi potrebbero essere interrompere gli altri e prendere una penna dalla scrivania di qualcuno senza chiedergli il permesso. I marker di attrattività sono legati a espressioni di simpatia, disponibilità, piacevolezza, ma anche di diffidenza, distacco e sottomissione. Due esempi potrebbero essere tenere la porta aperta all’altra persona o favorire le domande rispetto alle affermazioni. Chi usa uno stile basato sul potere considera spesso deboli i colleghi che puntano sull’attrattività. E chi usa uno stile attrattivo tende a considerare maleducati i colleghi dell’altra categoria.

Più coerentemente esprimiamo noi stessi con gli stessi indicatori comportamentali, più caratteristico diventa il nostro stile. Quando un collega, per esempio, dà l’impressione di essere arrogante, lo si deve quasi certamente al fatto che usa regolarmente certi comportamenti “di potere”. O quando un manager scrive nell’appraisal che “Kristin non viene presa adeguatamente in considerazione dai suoi colleghi”, ciò significa quasi sempre che lei usa troppi marker di attrattività – forse non dice mai apertamente come la pensa, o parla così piano che le chiedono sempre di ripetere quello che ha appena detto. Basta cambiare la frequenza o il mix di questi marker, e cambiano anche le impressioni degli altri.

Presenza di leadership

Abbiamo tutti un determinato set di marker che usiamo abitualmente nelle situazioni neutrali, o quando il contesto sociale non è chiaro. Lo possiamo definire il nostro stile naturale. Ci comportiamo più in chiave di potere rispetto al nostro stile naturale quando sentiamo di avere lo status (per esempio, siamo i più senior, i più istruiti, i più competenti o i più protetti in una interazione di lavoro).

Lo stile naturale di quasi tutti si può inquadrare in cinque categorie che si allineano su un continuum: di potere, tendente al potere, misto, tendente all’attrattività e attrattivo. Pochi si posizionano sugli estremi, mentre la stragrande maggioranza propende in prevalenza per uno stile o per l’altro. Uno stile veramente misto è raro e comporta un uso paritetico sia dei marker di potere sia dei marker di attrattività. Lo stile misto si potrebbe sintetizzare efficacemente nel concetto di “presenza”. I leader che vengono elogiati per la loro eleganza e per la loro compostezza hanno una misteriosa capacità di adottare i marker giusti per la situazione specifica.

La nostra ricerca sugli stili di leadership misti è concettualmente affine a quella della psicologa sociale Amy Cuddin su calore umano e competenza. Ma mentre la Cuddy e i suoi colleghi consigliano generalmente ai leader di mostrare prima calore umano per conquistare la fiducia dei collaboratori e poi di esibire la propria competenza per acquisire credibilità, noi crediamo che potere e attrattività dovrebbero essere dinamici. Alcune situazioni chiederanno a un leader di mettere in mostra marker di potere fin dall’inizio; altre imporranno costantemente un approccio più attrattivo. I leader devono adattare spesso il proprio stile più volte nella stessa giornata – anche nell’ambito di una stessa situazione. Per esempio, nel corso di un meeting, un leader si dovrà guadagnare il rispetto dei colleghi mostrando expertise tecnica e buone capacità dialettiche. Ma nel meeting successivo, dovrà apparire un partner collaborativo e punterà sull’attrattività ascoltando più attentamente e facendo più domande.

La Cuddy e altri suggeriscono ai leader di concentrarsi sulla propria autopercezione (sentirvi forti vi aiuterà a mostrare forza, e sentirvi ben disposti verso gli altri vi aiuterà a mostrare calore umano). Il lavoro che portiamo avanti con gli executive si focalizza invece sulle loro azioni e sui loro comportamenti. Potere e attrattività sono determinati da ciò che mostrate nei confronti degli altri, indipendentemente da quello che provate dentro di voi. Per esempio, potreste essere nervosi prima di una presentazione importante, ma scegliendo consapevolmente marker di potere, potete ostentare sicurezza e i vostri ascoltatori non si accorgeranno di nulla.

Nei nostri studi, abbiamo osservato migliaia di leader che hanno sperimentato con successo l’uso dei marker, creato uno stile misto e ottenuto di conseguenza grosse ricompense sul piano professionale. Alcuni hanno sviluppato uno stile misto all’inizio della propria vita lavorativa: sono i cosiddetti leader “naturali”. Ma altri, che stentavano a far carriera, hanno imparato a modificare il proprio comportamento ­– spesso attraverso un percorso doloroso di sperimentazione ed errori. La curva di apprendimento può essere ripida, ma noi siamo convinti che qualunque leader possa acquisire uno stile misto seguendo un processo di avvicinamento per fasi successive, che abbiamo declinato alla seconda persona singolare.

Conosci te stesso. Per mettere in equilibrio marker di potere e marker attrattivi, dovete prima stabilire dove vi posizionate sul continuum dello stile di leadership. Spesso, gli executive sanno leggere tra le righe quando ricevono feedback dai manager, dai colleghi, dai partner amorosi e persino dai figli. Commenti come “Sei troppo accomodante” e “Devi farti sentire” potrebbero suggerire una tendenza all’uso di marker attrattivi. Commenti come “Hai un atteggiamento intimidatorio” o “Non mi ascolti” potrebbero suggerire uno stile eccessivamente improntato al potere. Intorno a voi non mancano di certo persone in grado di fornirvi indicazioni preziose; basta chiedergliele.

Se non sapete bene dove vi collocate lungo lo spettro, tenete di fronte a voi una lista di marker nel corso di varie interazioni e spuntate quelli che usate. In quale delle due colonne avete totalizzato più spunte? Poiché sempre più meeting si svolgono online, è il momento ideale per tentare di videoregistrare le riunioni e valutare a posteriori il vostro comportamento.

Sperimenta marker diversi. Quando avrete una prima idea di dove siete posizionati sullo spettro, cominciate a sperimentare dei marker per tentare di avvicinarvi a uno stile più misto. Per iniziare, sceglietene uno verbale e uno non verbale e trovate la maniera di usarli entrambi durante un’interazione. Sulle prime, potrebbe sembrarvi una bizzarria; fare un po’ di prove con un amico, un mentore o un coach può aiutarvi a familiarizzare con il nuovo comportamento.

Man mano che vi abituate, ampliate il vostro repertorio. Noi suggeriamo un approccio “seleziona e combina” – che consiste nel prendere alcuni marker di potere e attrattivi, e sperimentarne l’utilizzo. Chiedetevi prima come volete essere percepiti in una determinata situazione e poi scegliete indicatori che rinforzano quello stile. Se volete apparire consiglieri fidati, puntate sull’attrattività. Se volete apparire avversari rispettati, usate in prevalenza marker di potere. Ma non esagerate: uno o due indicatori per ciascuna categoria dovrebbero essere sufficienti per consolidare o per modificare l’impressione che gli altri hanno di voi.

Quando sperimentate, alcuni marker potrebbero essere facili da adottare, mentre altri sembreranno artefatti – ed è giusto che sia così. Emulare lo stile di altri o rimodulare il vostro per creare una gamma più ampia di comportamenti da impiegare non vi rende inautentici; vuol dire solo che state crescendo nel ruolo di leader. I leader di successo sono fedeli alla propria identità pur continuando a introdurre piccoli aggiustamenti nel loro modo di comportarsi, nel loro modo di comunicare e nel loro modo di agire, in funzione delle circostanze.

Considerate l’allenatore di football Vince Lombardi, che ha portato i Green Bay Packers a vincere cinque campionati del mondo e rimane tuttora un simbolo permanente di leadership. Dopo aver incontrato serie difficoltà all’inizio della sua carriera, quando è passato dal football universitario alla NFL, ha capito ben presto che doveva adeguare il suo stile di leadership. Ciò che funzionava con i ragazzi del college non era efficace con dei professionisti. Nel suo primo incarico, offensive coach dei New York Giants, quello stile incentrato totalmente sul potere irritava profondamente i giocatori più anziani.

Come si legge in When Pride Still Mattered, di David Maraniss, Lombardi appariva prepotente e arrogante. I giocatori lo chiamavano “Piccolo Generale” o “Piccolo Mussolini”. Ma poi è accaduto qualcosa di inaspettato: Lombardi si è adeguato. “Ha cominciato a girare di notte per le stanze del ritiro di Willamette, andando a trovare i giocatori”, scrive Maraniss. “Si rendeva conto di aver molto da imparare e chiedeva i loro consigli, il loro aiuto e la loro lealtà ... Voleva diventare uno di loro, non più il capo autoritario, ma il fratello maggiore più saggio; i ragazzi lo chiamavano vince o Vinnie, non più Coach o Mr. Lombardi. Beveva una birra insieme loro, rideva divertito alle battute e spiegava loro quanto ci teneva al successo di ciascuno e della squadra”.

Un executive con cui abbiamo lavorato – lo chiameremo Martin – aveva un problema analogo. Era stufo del feedback costante che lo definiva intimidatorio, dispotico e coercitivo. Le nostre osservazioni hanno rivelato che Martin, come molte altre persone che abbiamo studiato, esibiva uno stile molto più orientato al potere nei contesti professionali di quanto non facesse in altri ambiti sociali.

Per aiutarlo ad ammorbidire il suo stile, gli abbiamo chiesto di adottare quattro marker specifici di attrattività. Gli abbiamo fatto notare per prima cosa l’eccessiva frequenza con cui interrompeva gli altri e gli parlava sopra, specie nelle situazioni di gruppo, e gli abbiamo chiesto di ridurre quelle sopraffazioni verbali. Ci è voluto un po’ di tempo, ma alla fine ha imparato ad aspettare che gli altri finissero di parlare prima di esprimere i suoi commenti. Secondo, gli abbiamo chiesto di accompagnare più frequentemente delle domande alle sue opinioni. È stato un adeguamento difficile anche questo, perché conservava una netta preferenza per le affermazioni dichiarative. Terzo, gli abbiamo chiesto di adottare il “linguaggio della partnership” usando di meno i riferimenti a se stesso e di più le parole “noi” e “nostro”. Questa modifica comportamentale è stata più facile per Martin, che apprezzava profondamente il linguaggio inclusivo e non aveva notato l’uso eccessivo che faceva di espressioni autoreferenziali (“io”, “me”) e possessive (“il mio team”). Infine, gli abbiamo chiesto di dimostrare un ascolto empatico mettendo un freno al suo protagonismo e riformulando con parole sue ciò che aveva sentito dire dagli altri. La conseguenza inattesa è stata anche l’intensificazione del contatto visivo mentre parlava – un altro marker di attrattività.

Martin voleva assolutamente modificare il suo stile, e il nostro intervento ha funzionato. Dopo sei mesi, i colleghi hanno riscontrato una differenza positiva. Passando da uno stile di potere a uno stile tendente al potere, Martin ha iniziato a ricevere valutazioni più positive.

Leggi l’aula. Una domanda che ci pongono spesso i dirigenti è come si fa a sapere quando tendere verso il potere e quando tendere verso l’attrattività. Sviluppare la capacità di “leggere l’aula” fa parte del processo di affinamento del vostro stile di leadership. Anche se avete già un'idea di come vorreste essere percepiti quando state per entrare in un contesto relazionale, il vostro piano deve cambiare quando ci entrate effettivamente. Di norma, dovreste valutare i marker che ricevete dagli altri prima di decidere il vostro approccio. Il più delle volte, se ricevete indicatori di potere da qualcuno, reagirete nello stesso modo per guadagnarvi il suo rispetto. Analogamente, se ricevete indicatori di attrattività dagli altri, punterete anche voi sull’attrattività per non apparire autoritari.

Gli executive commettono spesso l’errore di usare marker di potere coi subordinati e marker di attrattività coi superiori. In molti casi è più efficace l’approccio opposto. Usare marker di potere coi sottoposti – come ignorarli, saltare di palo in frasca o parlare troppo lasciandoli passivamente ad ascoltare – può rendervi meno efficaci. Per contro, usare troppi marker di attrattività – travestire affermazioni da domande, parlare più lentamente e usare interiezioni (come “uhm” e “sai”) – può indurre gli executive a concludere che non siete realmente sul loro stesso piano. Enfatizzare eccessivamente indicatori di attrattività per mostrare rispetto quando si comunica coi superiori si rivela quasi sempre un boomerang, specie nelle aziende americane. Per risolvere questo problema, puntate sul potere quando parlate con persone più senior, e puntate sull’attrattività quando parlate con persone più junior.

Uno stile misto conta maggiormente per le minoranze e per le donne

Le nostre ricerche e la nostra attività di coaching sono complicate dal fatto che lo stile di leadership non si può separare del tutto dai pregiudizi inconsci e dalla tendenza alla discriminazione. La leadership è un costrutto normativo; quando si chiede loro di “disegnare un leader”, le persone (indipendentemente dal genere) tendono a disegnare un uomo. Le ricerche attestano che le donne si trovano di fronte a un trade-off tra competenza e piacevolezza: più dimostrano competenza, più è probabile che i colleghi trovino sgradevole il loro stile di leadership. Executive LGBTQ e appartenenti alle minoranze che si presentano o si comportano con modalità difformi rispetto alla cultura dominante di un’organizzazione potrebbero essere penalizzati anche da colleghi che li considerano “diversi”.

Anche se le caratteristiche distintive dello stile di leadership sono simili in tutto il mondo, membri di gruppi diversi vengono giudicati spesso diversamente anche quando esibiscono marker identici. Quando per esempio una donna dissente dai suoi compagni di lavoro, essi potrebbero definirla “caustica” o “aggressiva”, mentre il suo collega maschio si considera “sincero” o “diretto”. Noi non consigliamo di sicuro alle donne e ai membri delle minoranze di non arrabbiarsi, di non dissentire o di non promuovere le proprie realizzazioni. Suggeriamo loro, semplicemente, di selezionare attentamente dei marker che li aiuteranno a sviluppare uno stile misto. L’assortimento giusto può consentirvi di mostrare lealtà al gruppo che volete guidare pur mantenendo la vostra unicità. Certi leader di minoranze dovranno adottare più marker di potere; altri dovranno adottare più marker di attrattività. Ma non esagerate neanche qui. Alterare il vostro stile per conformarvi in un modo che nasconde le vostre specificità, o sottolinearle eccessivamente a detrimento della vostra leadership, può essere controproducente. Le donne devono camminare su un sentiero molto stretto: devono avere il coraggio di interrompere, usare meno interiezioni e scegliere parole più forti, combinando questi comportamenti con risposte più relazionali ed empatiche, affermazioni formulate come domande ed espressioni cordiali e amichevoli. Anche i leader maschi che vengono percepiti come “estranei” al gruppo hanno un margine di errore molto ristretto. Vorremmo che non fosse così ­– ma finché esisteranno il pregiudizio inconscio e la discriminazione, le minoranze e le donne dovranno sforzarsi a tutti i costi di sviluppare uno stile di leadership misto.

La giudice della Corte Suprema degli Stati Uniti Ruth Bader Ginsburg [scomparsa il 18 settembre 2020, Ndt] usava uno stile misto a proprio vantaggio. Era nota per la sua capacità di “dissentire amabilmente” – che l’ha aiutata a creare amicizie improbabili con giudici più conservatori e a crearsi un ampio seguito popolare. Tutt’altro che malleabile, sceglieva saggiamente le sue battaglie e usava marker attrattivi quand’era necessario. Come ha scritto ha proposito del suo stile, “reagire con rabbia o irritazione non accresce di sicuro la propria capacità di persuasione”.

 

NELLE NOSTRE RICERCHE e nella nostra attività di consulenza, abbiamo potuto constatare che lo stile di leadership è un fattore di differenziazione significativo per la reputazione e per la carriera dei leader. La buona notizia è che lo stile non è come la personalità – si può alterare intenzionalmente. Integrare dinamicamente una gamma più vasta di marker di potere e attrattivi nelle interazioni quotidiane può fare una grossa differenza nel modo in cui veniamo percepiti. Il risultato è uno stile veramente misto che permette ai leader di diventare abbastanza autorevoli da essere ascoltati e abbastanza attrattivi da essere seguiti.

 

Suzanne J. Peterson è professore associato di leadership alla Thunderbird School of Global Management e partner di CRA, una società di consulenza e formazione sui temi della leadership. Robin Adamson è partner di CRA e condirettore dell’unità di leadership. R. K. Stutman è il managing partner di CRA e il fondatore dell’Admired Leadership Institute.

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