Risorse Umane

Ripensare la forza lavoro on-demand

Le piattaforme digitali per la ricerca di collaboratori di talento sono maturate, e molte aziende le usano per selezionare lavoratori a contratto di alto profilo. Adesso devono cominciare a farne un uso strategico.

Joseph Fuller, Manjari Raman, Allison Bailey, Nithya Vaduganathan

Novembre 2020

Ripensare la forza lavoro on-demand

In quest'era di penuria cronica di competenze, automazione rapida e trasformazione digitale, le imprese si trovano di fronte a un problema sempre più grave, che rischia di trasformarsi in un collo di bottiglia strategico. Come possono trovare persone con le competenze giuste per fare il lavoro giusto al momento giusto? L’emivita delle competenze si sta accorciando rapidamente e molti posti di lavoro si creano e si distruggono nel giro di pochi anni. E, come se non bastasse, sono in corso grossi cambiamenti demografici. I Baby Boomer stanno andando in pensione, sostituiti dai Millennial e dalla Generazione Z, che portano con sé priorità molto diverse su chi dovrebbe fare cosa – e su dove, quando e come si dovrebbe fare quel lavoro.

Per aiutare le imprese ad affrontare queste sfide, è emersa una nuova generazione di piattaforme per la ricerca di collaboratori di talento – come Catalant, InnoCentive, Kagle, Toptal e Upwork. Diversamente da Uber, Amazon, Mechanical Turk e TaskRabbit, queste piattaforme offrono accesso on-demand a lavoratori altamente qualificati, e le nostre ricerche dimostrano che il loro numero è cresciuto sensibilmente a partire dal 2009: erano un’ottantina e adesso sono più di 330. Quella crescita è avvenuta in gran parte negli ultimi cinque anni. Oggi, quasi tutte le aziende della classifica Fortune 500 ne usano una o più.

Le piattaforme che mettono a disposizione laureati o super laureati rappresentano un elemento sempre più importante ma poco studiato della gig economy che sta prendendo sempre più piede. Per capire meglio il fenomeno, abbiamo effettuato un sondaggio su quasi 700 aziende americane che le utilizzano. Poi abbiamo intervistato approfonditamente molti leader le cui aziende ne fanno regolarmente uso, nonché fondatori ed executive di piattaforme.

Il fatto che le imprese stiano sfruttando massicciamente le piattaforme non ci ha sorpresi affatto, perché negli ultimi anni abbiamo avuto modo di constatare che possono accrescere la flessibilità della forza lavoro, accelerare il time to market e promuovere l'innovazione. Siamo rimasti colpiti, tuttavia, dalla varietà di impegni che le aziende stanno prendendo con le piattaforme. Chiedono aiuto su progetti sia di breve sia di lungo termine, tattici e strategici, specialistici e generalisti. Per giunta, il 90% dei dirigenti che abbiamo intervistato – top manager e manager di frontline – sono convinti che queste piattaforme saranno determinanti per la loro capacità di competere in futuro.

Ma ecco cosa ci ha sorpreso veramente: nonostante la frequenza e l'intensità con cui le imprese si stanno rivolgendo a queste piattaforme, pochissime hanno sviluppato un approccio integrato e coerente al loro utilizzo. Invece, i dirigenti di frontline, pressati da esigenze operative immediate, le utilizzano occasionalmente secondo necessità, spesso senza alcuna direttiva centrale. Questo approccio è costoso, inefficiente e opaco.

Per competere negli anni a venire, le aziende devono fare di meglio. Dovranno riconoscere e sfruttare appieno il potenziale delle piattaforme digitali che mettono a disposizione lavoratori di talento – ossia trovare la maniera di interagire strategicamente con quella che potremmo chiamare forza lavoro on-demand.

Anche se nella primavera scorsa milioni di lavoratori hanno perso il posto, nei prossimi mesi i datori di lavoro ricominceranno ad assumere – e quando lo faranno, dovranno essere più determinati nel loro approccio all'acquisizione di talenti. Come possono accedere a un'expertise difficile da trovare? Quali posizioni o quali ruoli sono cambiati, e quali nuove capacità sono richieste? Quale lavoro può essere svolto più efficacemente e più efficientemente da freelance qualificati? In un ambiente dominato dall'incertezza permanente, i datori di lavoro saranno ancora più attratti dall'opzione freelance per tutta una serie di ragioni: facilita il reperimento di risorse adeguate per posizioni difficili da ricoprire, dà accesso a una gamma più vasta di competenze, riduce l'headcount e offre più flessibilità nelle fasi di cambiamento.

In questo articolo vedremo dove si trova la maggior parte delle aziende su questo fronte. Scopriremo che alcuni pionieri si stanno attrezzando rapidamente per trarre beneficio da ciò che hanno da offrire le nuove piattaforme specializzate nella fornitura di talenti, e spiegheremo cosa potete fare voi e il vostro gruppo dirigente per emularli.

 

L'ecosistema del lavoro flessibile

Con la crescita della gig economy, si sono affermati tre tipi di piattaforme:

Mercati di super esperti. Queste piattaforme, che includono Toptal e Catalant, consentono alle aziende di assumere senza problemi esperti di nicchia – si va dagli analisti di big data ai gestori di progetti strategici, e persino ai CEO e ai CFO ad interim. Toptal, per esempio, dice di selezionare il "miglior 3%" dei freelance di tutto il mondo. Gli esperti si potrebbero ingaggiare per iniziative strategiche o incorporare nei team, e i progetti a cui vengono assegnati possono spaziare nella durata da poche ore a più di un anno. La crisi del Covid-19 sta orientando sempre più le aziende verso questo tipo di piattaforma: tenete presente che la primavera scorsa Catalant ha riferito un incremento del 250% nella domanda di expertise sulla supply chain. (Disclosure: il coautore Joseph Fuller fa consulenza al consiglio di amministrazione di Catalant).

Mercati di lavoratori freelance. Queste piattaforme, che includono Upwork, Freelancer e 99designs, mettono in relazione individui e aziende per singoli progetti orientati al compito – come disegnare un logo o tradurre un documento giuridico. Per esempio, quando Amazon voleva studiare la creazione di social-media content customizzati per le proprie trasmissioni televisive, ha saggiato il terreno con Tongal, che mette le aziende in contatto con esperti di social media. Molte piattaforme incentrate sui freelance offrono accesso a lavoratori di tutto il mondo che possiedono un'ampia varietà di competenze, e il pagamento avviene spesso al completamento dell'incarico. Anche Covid-19 sta accelerando la transizione verso queste piattaforme: quando larghe fette della società hanno cominciato a lavorare da remoto, Upwork ha visto impennarsi la domanda di expertise di marketing digitale da parte di aziende che tentavano di raggiungere i consumatori a casa loro.

Piattaforme di crowdsourcing dell'innovazione. Queste piattaforme, di cui fanno parte InnoCentive e Kaggle, consentono alle aziende di postare problemi sottoponendoli a vaste comunità di utilizzatori tecnicamente sofisticati – e di raggiungerne molti più di quanti potrebbero mai trovarne o svilupparne all'interno. I problemi vanno da semplici progetti di codifica a complessi dilemmi ingegneristici. Lavorando con le piattaforme, le aziende lanciano spesso concorsi e offrono premi per le soluzioni migliori. La U.S. Transportation Security Administration, per esempio, ha indetto un concorso da 1,5 milioni di dollari su Kaggle per migliorare gli algoritmi che predicono minacce tramite le immagini riprese dagli scanner aeroportuali. Enel usa varie piattaforme di crowdsourcing per generare idee su una varietà di problemi: come migliorare il reclutamento e persino cosa fare delle centrali termiche dismesse. E la casa farmaceutica Astra Zeneca si è rivolta ai "solutori" di Innocentive per sviluppare molecole da usare nella ricerca e nella sperimentazione genetica.

 

La crescita dell'offerta

Oggi milioni di americani altamente qualificati sono attratti dal lavoro a contratto. Si stima che i freelance siano ormai quasi un terzo della forza lavoro USA, e quelli altamente qualificati ne rappresentano una fetta ancora piccola, ma in crescita. E per la prima volta dal 2014, il numero di freelance che dicono considerare il lavoro occasionale una scelta di lungo termine è uguale al numero di coloro che lo considerano un mezzo temporaneo per guadagnare dei soldi. I primi segnali indicano che anche Covid-19 contribuirà ad accelerare questa dinamica.

Il cambiamento si deve in gran parte a mutamenti demografici che sono in corso da quattro o cinque decenni, ma che le organizzazioni tradizionali hanno sostanzialmente trascurato. I trend principali in atto sono almeno quattro:

Responsabilità di cura. Le famiglie monoparentali e della cosiddetta "sandwich generation" sono sempre più numerose. Dovendosi prendere cura sia dei figli sia dei genitori anziani, molti dipendenti stanno uscendo dalla forza lavoro tradizionale o faticano a gestire un lavoro a tempo pieno. I lavori occasionali lasciano loro la flessibilità di cui hanno bisogno per attendere agli obblighi familiari fornendo nel contempo un lavoro di qualità.

Occupazione femminile. La partecipazione delle donne alla forza lavoro degli Stati Uniti è stabilmente in calo dal 2000. Donne esperte e altamente qualificate che si assentano dal lavoro per avere figli e per altre ragioni familiari fanno fatica a rientrare oppure si vedono emarginate nelle organizzazioni tradizionali. Stando a un'indagine effettuata nel 2009 dal Center for Work-Life Policy, più di due terzi delle donne "altamente qualificate" – vale a dire in possesso di lauree di secondo livello o di BA con il massimo dei voti – che sono uscite dalla forza lavoro, non lo avrebbero fatto se avessero avuto accesso a soluzioni più flessibili. Le piattaforme online per la ricerca di collaboratori di talento permettono loro di rientrare più gradualmente nella forza lavoro e di portare avanti la propria carriera.

L'invecchiamento dell'America. I lavoratori che vengono licenziati o estromessi dalle aziende tradizionali quando arrivano a cinquant'anni scoprono spesso che le queste piattaforme li mettono in condizione di continuare a usare le loro competenze e la loro esperienza – pur mantenendo un equilibrio soddisfacente tra lavoro e vita personale. Dato che nel 2030 un americano su cinque avrà più di 65 anni, le piattaforme per la ricerca di collaboratori di talento si aspettano un massiccio afflusso di lavoratori esperti con competenze difficili da trovare sul mercato.

Il predominio dei Millennial. I Millennial, che costituiscono già la generazione predominante all'interno della forza lavoro, sono tendenzialmente buoni conoscitori dell'alta tecnologia e preferiscono lavorare in proprio anziché per organizzazioni tradizionali. Vogliono più autonomia e più controllo sulla sicurezza del "posto di lavoro" rispetto alle generazioni precedenti.

 

Lezioni iniziali

Nella nostra analisi di come vengono utilizzate le piattaforme specializzate nella ricerca di talenti, abbiamo identificato tre aree in cui le aziende le hanno trovate costantemente di particolare utilità:

Flessibilità della forza lavoro. Quando il responsabile della tecnologia della PGA, Kevin Scott, si è trovato di fronte all'esigenza di migliorare e aggiornare costantemente le capacità e i servizi digitali dell'organizzazione nonostante la mancanza di talenti interni, si è messo a collaborare con Upwork per reperire urgentemente programmatori in grado di generare e sviluppare idee promettenti. Usando Upwork, la PGA ha potuto avviare e portare a termine progetti molto più velocemente di prima.

Time to market. Molti manager si sono rivolti alle piattaforme per accelerare processi, rispettare scadenze e ottenere risultati. Quando Anheuser-Busch InBev voleva entrare rapidamente in nuove categorie di prodotto non contigue al suo core business, si è resa conto che pur avendo una forza lavoro di 150.000 persone, aveva bisogno di un aiuto esterno. Attingendo a Catalant, ha potuto far analizzare in fretta dati sui consumatori e trovare esperti che l'hanno aiutata a lanciare prodotti come il kombucha e il tè alle spezie. Analogamente, quando Matt Collier, un senior director di Prudential PLC, ha dovuto rivedere in tempi brevissimi la formazione degli agenti assicurativi di Singapore, si è rivolto a Toptal per trovare progettisti e altri specialisti che lo aiutassero a creare velocemente il materiale didattico – e ha finito per spendere meno di quanto avrebbe fatto ricorrendo a fornitori tradizionali.

Innovazione del modello di business. Le piattaforme digitali per la ricerca di talenti possono anche aiutare le imprese a reinventare le modalità con cui forniscono valore. Nel 2015, quando ha fatto la scelta strategica di adottare gli obiettivi di sviluppo sostenibile fissati dall'ONU per il 2030, Enel ha utilizzato i servizi di varie piattaforme di crowdsourcing, tra cui InnoCentive, che da sola ha messo il colosso energetico italiano in contatto con oltre 400.000 degli esperti solutori di problemi di cui dispone in tutto il mondo.

 

Vincere la resistenza

Nella nostra indagine, i membri dei gruppi dirigenti in particolare sembravano ipotizzare per il futuro un ampio affidamento su queste piattaforme: metà ritenevano "altamente possibile" che la loro forza lavoro di base (dipendenti fissi a tempo pieno) si riduca sensibilmente negli anni a venire, e due terzi ci hanno detto di aspettarsi con sempre maggiore frequenza "l'affitto", "il prestito"o "la condivisione" di collaboratori di talento per soddisfare esigenze specialistiche.

Allora come mai così poche aziende hanno progettato approcci strategici alla collaborazione con piattaforme specializzate nella ricerca di talenti? Perché le strutture e i processi che impiegano quasi tutte le organizzazioni sono state studiate espressamente per proteggerle dai fornitori esterni, così come i leucociti proteggono i nostri organismi dagli agenti patogeni. Se vogliono cooperare efficacemente con le piattaforme digitali, le imprese devono dotarsi di nuove strutture e di nuovi processi che fungano da immunosoppressori.

È un cambiamento radicale, e molti VP e director temono le implicazioni pratiche della sua adozione. Si rendono conto che integrare una forza lavoro on demand nella forza lavoro di base vuol dire mettere in discussione e riprogettare tutti gli aspetti dell'organizzazione. Per dei manager già alle prese con una trasformazione digitale, la prospettiva di avviare un altro progetto di estrema complessità è tutt'altro che attraente.

Ma una trasformazione digitale richiede una trasformazione del talento. Le due cose vanno a braccetto. I leader aziendali lo sanno bene. Quasi due terzi di coloro che hanno risposto alla nostra indagine hanno detto che per loro "identificare le competenze digitali necessarie per il futuro" era stata una priorità assoluta nei tre anni precedenti. Con il maggiore impiego della tecnologia e dell'automazione cambia anche la natura del lavoro, così come si modifica la capacità di un'azienda di reperire le competenze di cui ha bisogno per fare quel lavoro. Le piattaforme online per la ricerca di talenti mettono a disposizione un mezzo per sviluppare quella capacità rapidamente e con molta meno fatica.

 

Progettare la trasformazione del talento

Per interagire con la forza lavoro on demand a un livello strategico, le imprese dovranno focalizzarsi su cinque sfide principali:

Rimodellare la cultura. Quando un'azienda decide di affidare funzioni critiche a lavoratori freelance, i dipendenti fissi si sentono spesso minacciati. Non passano informazioni, sollevano dubbi sui valori e sulle abitudini lavorative dei nuovi colleghi temporanei, e si aspettano regolarmente il peggio. È ciò che è avvenuto quando la NASA ha cominciato a usare piattaforme di crowdsourcing per generare idee innovative: i suoi ingegneri hanno cominciato a temere per la sicurezza del posto e a dubitare della propria identità professionale. Come ha spiegato un dipendente, i suoi colleghi non erano abituati a dire: «Scusa, abbiamo un problema e non sappiamo come risolverlo. Puoi darci una mano?».

Spesso, la resistenza più forte viene dai dipendenti meno esposti alle piattaforme utilizzate per reperire collaboratori di alto profilo. I membri del gruppo dirigente di Enel se ne sono accorti quando hanno deciso di cercare aiuto all'esterno per promuovere l'innovazione. L'opposizione veniva non solo dagli impiegati, ma anche da senior leader preoccupati dal messaggio che avrebbe potuto inviare questo approccio. Ingaggiare dei freelance non era un segno di debolezza? Non dava l'idea che il gruppo dirigente non si fidasse abbastanza dello staff permanente? Ma con una seria attenzione al cambiamento culturale, l'azienda è riuscita a superare quella resistenza. Invece di lasciare che i dipendenti avessero paura dell'ignoto, Enel ha deciso di spiegare loro quali benefici avrebbero potuto trarre da una forza lavoro on demand. Secondo Ernesto Ciorra, il chief "innovability" officer, il primo passo è stato aiutare tutti i dipendenti a tempo pieno a capire che potevano usare le piattaforme di ricerca dei talenti per sfruttare una ricca fonte di differenziale competitivo. ("Innovability" è il neologismo coniato da Enel per combinare innovazione e sostenibilità). «Siamo dovuti diventare più umili», ci ha detto Ciorra, sottolineando quanto fosse importante riconoscere che «a volte le migliori idee si trovano fuori dall'azienda».

Ripensare la proposizione di valore per il personale. Le aziende devono mostrare ai dipendenti il beneficio che possono ricavare personalmente da queste piattaforme. È ciò che ha fatto una società di private equity quando ha deciso di collaborare con Upwork. Come ricorda Hayden Brown, CEO di Upwork, il messaggio che l'azienda ha inviato ai suoi dipendenti era: "Questo è un modo per aiutarvi. Ci sono tanti lavori di routine che potete scaricare in modo da potervi dedicare a cose più interessanti o trovare più tempo per la riflessione strategica".

Ma con la sempre maggiore presenza di collaboratori esterni occasionali o a tempo pieno, le norme lavorative devono cambiare. I dipendenti full-time dovranno assumere spesso ruoli di coaching e di "collegamento" – facendo domande ai colleghi che vengono da fuori, identificando incarichi specifici da affidare ai partner esterni e consentendo ai lavoratori a contratto di attingere alle conoscenze istituzionali. I dipendenti fissi e a contratto dovranno anche imparare a lavorare in modo produttivo in team geograficamente dispersi, spesso molto lontani l'uno dall'altro. Dovranno abituarsi a collaborare con colleghi che ruotano costantemente, fissando preventivamente norme tacite di team, e facilitando per tutti la rilevazione dei progressi compiuti. Le aziende dovranno basare l'incentivazione e la promozione dei manager sui risultati ottenuti anziché sul numero dei dipendenti full time supervisionati. Alcune piattaforme di ricerca dei talenti hanno già creato strumenti – disponibili in appendice agli accordi di collaborazione – che possono aiutare le imprese in queste forme di transazione.

Riorganizzare il lavoro in componenti modulari. Uno degli indicatori predittivi più attendibili della possibilità per l'azienda di ottenere il massimo dalla partnership con una piattaforma di ricerca dei talenti è la sua capacità di suddividere il lavoro in componenti rigorosamente definiti che si possano demandare facilmente a collaboratori esterni. La maggior parte delle aziende non si è focalizzata su questo aspetto perché, negli ambienti di lavoro tradizionali, i manager possono permettersi di restare sul vago quando affidano degli incarichi. Sanno che tutti i membri del team di progetto interagiranno così frequentemente da poter chiarificare obiettivi e fare correzioni di rotta nel corso del tempo. Ma quando usano piattaforme per la ricerca di talenti, le aziende devono fornire fin da subito una definizione molto più precisa. Enel ha imparato in fretta questa lezione quando ha adottato il suo approccio basato sull'innovazione aperta. Come ci ha detto Ciorra, «Non puoi dire semplicemente: "Mi serve qualcosa di utile per il mio problema di energia rinnovabile". Devi essere molto specifico: "Devo ridurre l'utilizzo di X quando faccio Y nel contesto Z"». Solo quando i dipendenti hanno adottato questo livello di chiarezza nelle richieste di crowdsourcing, l'azienda ha iniziato a ricevere l'aiuto di cui aveva bisogno.

Rivalutare le capacità. Per cooperare strategicamente con le piattaforme digitali specializzate nella ricerca di collaboratori di talento, le imprese devono sviluppare un approccio articolato all'acquisizione delle competenze. La prima cosa da fare, naturalmente, è capire quali capacità possiedono all'interno. Unilever si avvale dei servizi di Degreed, un'azienda che consente ai dipendenti di sviluppare e certificare la propria expertise in aree specifiche con le cosiddette micro-credenziali. Ricevono un'attestazione ufficiale del loro know-how e sanno esattamente quali skill devono acquisire per fare carriera; l'azienda trae beneficio da questo processo perché così può stabilire quali competenze ha in casa e chi le detiene.

Dopo aver mappato le capacità interne, l'azienda può prepararsi per la fase 2: trovare il giusto equilibrio nella ripartizione del lavoro tra interno ed esterno. È un problema che si è trovata ad affrontare Royal Dutch Shell dopo aver identificato la pressante esigenza di generare nuovi ricavi tramite la crescita digitale e dei servizi. Utilizzando una piattaforma cloud chiamata Opportunity Hub che aveva già creato in precedenza, Shell ha potuto identificare in tempi brevi le aree in cui aveva e in cui non aveva le skill necessarie per procedere speditamente in direzione dei suoi obiettivi. Ha capito subito di avere dei vuoti di competenza in aree critiche come la digitalizzazione – e di non avere il tempo per trovare e assumere le persone giuste. Per attivare immediatamente dei progetti in queste aree, Shell ha avviato una partnership con Catalant.

Rivedere politiche e processi organizzativi. Può essere sorprendentemente complicato, come ha scoperto Collier quando si è rivolto a Toptal affinché aiutasse Prudential ad aggiornare migliaia di slide usate nella formazione. Occorrevano una mentalità nuova e un diverso modo di lavorare. «Per adattare il contratto che offrivamo inizialmente ai freelance», ci ha detto Collier, «abbiamo dovuto riesaminare una serie di processi ineludibili, tra cui la due diligence, la tutela della proprietà intellettuale, la copertura del rischio tecnologico, la normativa anticorruzione e persino le disposizioni antiriciclaggio». Per acquisire il talento di cui aveva bisogno urgentemente, Collier ha posizionato la collaborazione con Toptal come un esperimento e convinto gli stakeholder a darle una chance. L'esperimento è riuscito. Oggi Prudential ha un contratto di servizio con la piattaforma, e Collier non esita a sfruttarla per la progettazione dei materiali formativi e pubblicitari e per altri lavori qualificati.

Un grosso problema per le aziende che vogliono utilizzare produttivamente la forza lavoro on demand è che sono ancora soggette a regolamentazioni e pratiche sviluppatesi nell'era pre-digitale. In Unilever, per esempio, bisognava capire come pagare i freelance reperiti sulle piattaforme digitali. Come osserva Adfer Muzaffar, un ex senior leader di Unilever nello sviluppo organizzativo e della formazione, «I freelance sono abituati a farsi pagare immediatamente sulle piattaforme con una carta di credito. Ma noi avevamo termini di pagamento più lunghi e la carta di credito era fuori discussione. Volevamo tener traccia di tutto – sapere esattamente chi pagavamo, per quale lavoro, di che qualità, e quanto erano competitive le tariffe rispetto ai costi locali. Perciò abbiamo dovuto trovare soluzioni che mettessero i nostri meccanismi e i nostri processi interni in grado di supportare questo nuovo modo di lavorare».

 

LE TRASFORMAZIONI DEL TALENTO sono spesso più agevoli di quanto non potrebbero apparire. Questo perché molte aziende hanno in organico persone già molto esperte nella gestione di queste piattaforme – i manager che le hanno utilizzate secondo necessità. Queste persone possono fornire indicazioni preziose.

Tuttavia, per attuare il cambiamento nella misura necessaria a creare nuovi modelli di business, le aziende dovranno incaricare un leader di esplorare il potenziale di creazione di valore delle piattaforme digitali per la ricerca di talenti. Dev'essere necessariamente un membro del gruppo dirigente – il CTO, il CMO, il CFO o il CHRO. Sono tutte figure che abbiamo visto fare bene in questo ruolo.

Alla fine, naturalmente, non sono i titoli che contano. Ciò che conta è trovare dei leader che conoscano il posizionamento strategico della propria azienda, comprendano il potenziale rivoluzionario della forza lavoro on demand e siano in grado di ispirare nelle proprie organizzazioni un cambiamento culturale che renderà possibile una vera trasformazione.

 

Joseph Fuller insegna management practice alla Harvard Business School, dove è co-leader del Project on Managing the Future of Work. È anche condirettore del programma di alta formazione Leading an Agile Workforce Transformation.

Manjari Ramani è program director e senior researcher per due progetti della Harvard Business School: il Project on U.S. Competitiveness e per il Project on Managing the Future of Work.

Allison Bailey è managing director e senior partner di Boston Consulting Group e global leader della sua unità People and Organization.

Nithya Vaduganathan è managing director e partner di Boston Consulting Group e BCG Fellow on the Future of Work. Alcune delle aziende menzionate in questo articolo sono clienti del Boston Consulting Group.

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