Risorse Umane

Lavorare da ogni luogo

Best practice per operare bene da remoto

Prithwiraj (Raj) Choudhury

Novembre 2020

Lavorare da ogni luogo

Prima del 2020 c’era un movimento che montava all’interno delle organizzazioni basate sul lavoro intellettuale. Le tecnologie di uso personale e la connettività digitale si erano sviluppate così tanto e con tale velocità che la gente aveva iniziato a farsi domande del tipo: «Dobbiamo davvero stare assieme, in un ufficio, per fare il nostro lavoro?». Abbiamo avuto la risposta durante i lockdown causati dalla pandemia. Abbiamo scoperto che, in effetti, un gran numero di noi non ha bisogno di condividere con i colleghi uno spazio fisico per portare a termine il proprio lavoro. Individui, team, intere aziende sono in grado di produrre buoni risultati anche se sono tutti sparpagliati... e l’hanno fatto. Perciò, ora dobbiamo rispondere a nuove domande: il futuro del lavoro intellettuale è rappresentato da organizzazioni che operano integralmente a distanza o, comunque, in cui la maggioranza del personale lavora da remoto? Il fatto di lavorare da qualsiasi luogo (quello che in inglese si chiama WFA, work from anywhere) è destinato a rimanere?

Senza dubbio, il modello offre notevoli vantaggi ad aziende e lavoratori. Le organizzazioni possono ridurre o eliminare del tutto i costi degli immobili, assumere e impiegare talenti a livello globale, contribuendo così ad attenuare le problematiche legate all’immigrazione e forse (stando perlomeno ai risultati di alcune ricerche) anche ad avere un aumento di produttività. I lavoratori, da parte loro, godono di maggiore flessibilità geografica (cioè possono vivere dove preferiscono), eliminano gli spostamenti quotidiani e riferiscono di aver un miglior equilibrio vita/lavoro. Tuttavia, continua a circolare una buona dose di preoccupazione circa il modo in cui il lavoro da remoto incida sulla comunicazione, in cui rientrano anche il brainstorming e il problem solving, sulla condivisione delle conoscenze, su socializzazione, spirito di squadra e mentoring, su valutazione della performance e retribuzione, su data security e regole.

Per capire meglio in che modo i leader possono cogliere i lati positivi del lavoro da remoto, superando le difficoltà ed evitando esiti negativi, ho studiato diverse realtà che hanno abbracciato modelli – totali o parziali – di questo modo di lavorare. Fra queste, vi sono lo United States Patent and Trademark Office o USPTO (che ha diverse migliaia di lavoratori da remoto); Tulsa Remote; Tata Consultancy Services, anche nota come TCS (una società globale di servizi IT che ha annunciato un piano con cui intende arrivare a un 75% dei lavoratori in remoto entro il 2025); GitLab (la più grande azienda al mondo interamente da remoto, coi suoi 1.300 dipendenti); Zapier (una società di automazione di flussi di lavoro con oltre trecento dipendenti negli Stati Uniti e in altri 23 Paesi, nessuno dei quali lavora in un ufficio) e MobSquad (startup canadese che impiega lavoratori in remoto).

La crisi determinata dal Covid-19 ha aperto le menti dei senior leader all’idea di adottare la modalità in remoto per tutto il personale o per la stragrande maggioranza. Oltre a TCS, aziende come Twitter, Facebook, Shopify, Siemens e la State Bank of India hanno annunciato che renderanno il lavoro da remoto permanente anche dopo che sarà reso disponibile un vaccino. Un’altra organizzazione che ho avuto occasione di studiare è BRAC, che ha sede in Bangladesh. Costretta al lavoro da remoto durante quest’anno, sta valutando quale modello di lavoro adottare sul lungo termine. Se la vostra organizzazione sta facendo le stesse considerazioni e pensa a un programma, una transizione o al lancio del WFA questo articolo può essere d’aiuto.

 

BREVE STORIA DEL LAVORO A DISTANZA

Possiamo far risalire il primo passaggio su larga scala dal classico lavoro d’ufficio al lavoro da remoto all’adozione delle politiche sul lavoro da casa (WFH, work from home) degli anni ‘70, quando i prezzi del carburante crebbero a causa dell'embargo petrolifero dell’OPEC del 1973, rendendo il pendolarismo più costoso. Si trattava di politiche che consentivano alle persone – occasionalmente, in modo parziale o per l’interezza dell’orario di lavoro – di rifuggire dagli uffici fisici per rifugiarsi nella propria casa, in spazi di coworking o altri luoghi pubblici, come le caffetterie e le biblioteche. Spesso, i lavoratori avevano il controllo dell’agenda e questo dava loro la possibilità di gestire l’uscita da scuola dei figli, le commissioni o l’attività fisica in pausa pranzo senza sembrare degli scansafatiche. Spostandosi meno, risparmiavano tempo e tendevano a prendersi meno giorni di malattia.

Grazie all’avvento di personal computer, internet, e-mail, connessioni a banda larga, portatili, cellulari, cloud e videotelefonia, l’adozione del lavoro da casa è aumentata nel corso degli anni 2000. Come sottolineavano i ricercatori Ravi S. Gajendran e David A. Harrison in un articolo del 2007, questo trend venne accelerato – fra le altre cose – dal bisogno di ottemperare all’Americans with Disabilities Act del 1990 e alle ingiunzioni della U.S. Equal Employment Opportunity Commission.

Le ricerche hanno dimostrato che ci sono dei benefici sul piano dei risultati. Uno studio del 2015, condotto da Nicholas Bloom e da altri autori, scoprì che la produttività dei dipendenti cresceva del 13% quando sceglievano la modalità di lavoro da casa. Quando, nove mesi dopo, agli stessi lavoratori venne consentito di scegliere se restare a casa o tornare in ufficio, chi scelse la prima opzione vide miglioramenti ancora maggiori: un 22% di produttività in più rispetto al periodo precedente l’esperimento. Questo suggerisce che, probabilmente, ciascuno dovrebbe capire qual è la soluzione (casa o ufficio) che gli è più congeniale.

Negli ultimi anni, molte aziende hanno consentito a un numero maggiore di dipendenti di lavorare da casa. È vero che diverse grandi e importanti realtà, fra cui Yahoo e IBM, avevano cambiato rotta prima della pandemia chiedendo ai propri dipendenti di tornare in ufficio, nel tentativo di stimolare forme più efficaci di collaborazione. Ci sono, però, altre organizzazioni, (quelle che ho studiato) che sono passate a una flessibilità geografica ancora più spinta, consentendo ad alcuni se non a tutti i dipendenti – vecchi e nuovi – di lavorare da qualunque luogo vogliano, completamente sganciati da un ufficio fisico. L’USPTO è un ottimo esempio. I suoi leader hanno lanciato un programma di lavoro da remoto nel 2012, a partire da uno esistente sul lavoro da casa, che obbligava i lavoratori a presentarsi fisicamente negli uffici della sede centrale della Virginia settentrionale almeno un giorno a settimana. Il nuovo programma, invece, chiede alle persone di trascorrere due anni in sede, dopodiché di passare a una fase di lavoro da casa dopo la quale possono scegliere di stabilirsi ovunque negli Stati Uniti continentali, a patto che siano disposti a pagare di tasca propria alcuni viaggi periodici al quartier generale (parliamo di un totale che non supera i dodici giorni all’anno). Gli esaminatori di brevetti che partecipano all’iniziativa hanno deciso di sparpagliarsi per tutto il Paese, per riavvicinarsi alla famiglia, godere di climi migliori o avere un costo della vita più basso.

La maggior parte delle aziende che offre la possibilità di lavorare da casa o in remoto mantiene alcune figure in uno o più uffici (nel caso dell’USPTO si tratta degli apprendisti e dei responsabili). In altre parole, le loro operazioni sono ibride, un po’ in presenza e un po’ da remoto. L’esperimento del lavoro a distanza al 100% causato dal Covid-19 ha comunque costretto alcune di queste organizzazioni a spostarsi in modo strategico verso un assetto di lavoro da remoto che interessa quasi tutti, con una percentuale di lavoratori collocati negli uffici inferiore al 50%. TCS, per esempio, che impiega qualcosa come 418.000 persone abituate a lavorare in un campus o nelle sedi dei clienti sparse per il mondo, ha scelto di adottare un modello 25/25: i dipendenti trascorreranno il 25% del proprio orario lavorativo in ufficio e questa percentuale di presenza non verrà mai superata. TCS conta di completare la transizione nel giro di cinque anni.

Anche prima della crisi, c’era un manipolo di aziende che rispetto a questo trend era andata ancora più avanti, eliminando in toto gli uffici e disseminando tutto il personale, dagli ultimi arrivati al CEO. GitLab l’ha fatto su larga scala: i suoi lavoratori in remoto operano in oltre sessanta Paesi e spaziano dalle vendite alla progettazione, passando per marketing, gestione del personale e ruoli dirigenziali.

 

ESPLORIAMO I BENEFICI

Ho trascorso gli ultimi cinque anni a studiare le pratiche e i trend di produttività di aziende che hanno adottato il modello del lavoro da remoto. I vantaggi sono chiari, sia per le persone che per le aziende, ma anche per l’intera società. Lasciate che ve li esponga.

Per le persone. È impressionante scoprire quanto i lavoratori possano trarre beneficio da queste soluzioni. Molti mi hanno detto che considerano la possibilità di vivere ovunque vogliono come un plus importante. Per quelli che hanno una doppia carriera, allevia la fatica di cercare due lavori in un unico luogo. Un’esaminatrice di brevetti mi ha detto: «Mio marito è un militare e questo significa che il mio mondo è fatto di spostamenti continui e sconvolgimenti sul piano personale che trattengono molte mogli dal cercare di costruirsi una vera carriera lavorativa. Quello del lavoro da remoto è stato il programma di telelavoro più significativo che abbia mai incontrato, perché mi consente di seguire mio marito in qualunque Stato e su due piedi, pur continuando a inseguire le mie aspirazioni e a dare un contributo alla mia famiglia e alla società».

C’è chi ha parlato di una migliore qualità della vita. «Il lavoro da remoto ha permesso ai miei figli di vedere i nonni con regolarità e di giocare con i loro cugini», ho sentito dire a un altro dipendente della stessa realtà. «Stare più vicino alla famiglia mi ha fatto essere più felice». Altri hanno citato la vicinanza ai servizi sanitari per i bambini, la possibilità di trovare una sistemazione ai partner o quella di godersi climi più caldi, una vista migliore o maggiori opportunità di svago. I Millennial, in particolare, sembravano attratti dall’idea che il lavoro da remoto avrebbe consentito loro di diventare veri “nomadi digitali”, sempre in viaggio per il mondo senza smettere di lavorare. Prima delle restrizioni legate alla pandemia, alcune aziende (come Remote Year) cercavano di facilitare questo stile di vita e ci sono Paesi, come Estonia e Barbados, che hanno creato una nuova tipologia di visti appositamente per questo tipo di lavoratori. Come ha detto uno degli esaminatori di brevetti, «Partecipare a un programma di lavoro da remoto è fantastico per l’equilibrio vita/lavoro. Personalmente, vivo nella mia parte preferita del Paese e… ho più tempo per rilassarmi».

Quello del costo della vita è un altro argomento che viene spesso citato. Dato che l’USPTO non ha rivisto i salari sulla base del luogo in cui i dipendenti hanno scelto di vivere, un esaminatore mi ha detto: «Ho potuto comprare una grande casa in un altro luogo per quasi un quarto di quanto l’avrei pagata nella Virginia settentrionale». Alcune località, come lo stato del Vermont e la città di Tulsa, in Oklahoma (dove ha sede Tulsa Remote), hanno messo in campo uno sforzo concertato per attrarre i lavoratori da remoto, promuovendo la comunità locale e costi più contenuti. A San Francisco, l’affitto medio di un appartamento con due camere da letto è di 4.128 dollari, a Tulsa di soli 675. 

Il lavoro da remoto aiuta poi i lavoratori della conoscenza a gestire le problematiche legate all’immigrazione e altre limitazioni della loro capacità di accaparrarsi buoni lavori. William Kerr, Susie Ma e io abbiamo studiato di recente MobSquad, i cui spazi di coworking ad Halifax, Calgary e altre città hanno consentito a lavoratori di talento di bypassare l’oneroso sistema statunitense di visti e green card e di ottenere in fretta permessi di soggiorno per motivi di lavoro emessi dal Global Talent Stream canadese. Così facendo, possono continuare a svolgere il proprio lavoro per aziende e clienti che si trovano negli Stati Uniti e in altri Paesi anche se vivono e pagano le tasse in Canada. 

Un ingegnere che abbiamo intervistato era arrivato negli USA dopo un diploma di scuola superiore conseguito nel suo Paese natale all’età di dodici anni. A sedici si iscrisse a un’università statunitense, dove si laureò in matematica, fisica e informatica nel giro di tre anni. A diciannove anni, lavorava per un’azienda di tecnologie medicali grazie a un programma di formazione pratica facoltativa, ma non era riuscito ad avere un visto H-1B e si ritrovò a essere espatriato. MobSquad lo trasferì a Calgary e lui potè continuare a lavorare per la stessa organizzazione.

Nelle interviste che abbiamo fatto in BRAC alle dipendenti, ho capito che le donne le cui carriere erano in precedenza limitate da tabù culturali relativi all’opportunità di viaggiare in luoghi lontani o di delegare i lavori domestici erano state aiutate dal lavoro da remoto. Come spiegò una di loro: «Prima, dovevo alzarmi presto al mattino e cucinare tre pasti per la mia famiglia intergenerazionale. Lavorare da remoto mi ha permesso di sbrigare le faccende domestiche, dormire un po’ di più ed essere più produttiva».

Per le organizzazioni. La mia ricerca ha anche svelato grandi benefici che possono arrivare alle organizzazioni dal lavoro da remoto. Quello che si riscontra è un aumento del coinvolgimento dei dipendenti, per esempio, che rappresenta una metrica importante per il successo di qualunque azienda. Nel 2013, un anno dopo aver introdotto la possibilità di lavorare in qualunque luogo, USPTO ottenne il primo posto come Best Place to Work nell’indagine condotta dal Governo Federale.

I lavoratori non solo erano più felici, ma anche più produttivi. Quando Cirrus Foroughi, Barbara Larson e io abbiamo preso in esame la transizione dell’USPTO dal lavoro da casa al lavoro da remoto, che arrivava in tempi diversi e senza una logica particolare per i lavoratori che ne avevano fatto richiesta, abbiamo scoperto che il lavoro da remoto incoraggiava la produttività individuale del 4,4% (dato ricavato dal numero di richieste di brevetti evasi ogni mese). Il passaggio di condizione aveva anche portato gli esaminatori a esercitare uno sforzo maggiore. Ovviamente, occorrerebbe fare ricerche ulteriori per stabilire se il lavoro da remoto generi benefici simili per persone che sono chiamate a svolgere compiti diversi in altre organizzazioni e in team strutturati in modo diverso.

Alcuni dei guadagni generati dal lavoro da remoto sono evidenti. Meno dipendenti in ufficio, per esempio, significa che c’è bisogno di spazi più piccoli e i costi per gli immobili sono più bassi. L’USPTO ha stimato che l’aumento del lavoro da remoto del 2015 abbia fatto risparmiare ben 38,2 milioni di dollari. I programmi di lavoro da remoto allargano poi in modo incredibile il pool dei talenti, perché arrivano a comprendere persone che sono vincolate a un luogo che si trova lontano dall’azienda. Questo è il motivo principale per cui in TCS hanno adottato quello che si chiama secure borderless workspaces o SBW (in italiano, “spazi di lavoro sicuri e senza frontiere”), per assicurarsi che ogni progetto venga seguito dal personale con le competenze giuste, indipendentemente da dove viva. Rajesh Gopinathan, CEO dell’azienda, descrive il modello come “talento in cloud”, mentre un altro alto dirigente sostiene che tale scelta consentirà all’azienda di attingere a mercati del lavoro di nicchia come quello dell’Europa orientale, che offrono un gran numero di analisti finanziari e data scientist preparati.

Infine, il lavoro da remoto può ridurre i tassi di abbandono. Alcuni lavoratori dell’USPTO hanno spiegato che amavano il luogo dove vivevano, ma erano consapevoli delle scarse opportunità lavorative che offriva, per cui erano motivati a lavorare più sodo e a restare più a lungo al Patent Office. Anche i leader di GitLab hanno indicato la retention dei dipendenti come un effetto positivo della decisione che l’azienda ha preso di operare integralmente da remoto. Ritengono che il beneficio reale, tenendo conto anche degli aumenti di produttività e dei risparmi sui locali che hanno potuto riscontrare, sia di 18.000 dollari l’anno per ogni lavoratore.

Per la società. Le organizzazioni che hanno adottato il modello del lavoro da remoto hanno il potenziale di invertire quella fuga di cervelli che spesso affligge mercati emergenti, piccole città e località rurali. Tulsa Remote, in effetti, è stata creata per attrarre i nuovi arrivati – diversificati, dinamici e interessati alla comunità – in una città che si stava ancora riprendendo dalle rivolte razziali di un secolo fa. Grazie all’offerta di 10.000 dollari fatta a chiunque volesse trasferirsi a Tulsa, fra 2019 e 2020 l’azienda ha ricevuto oltre 10.000 domande per appena 250 posti di lavoro. Obum Ukabam è stato uno dei prescelti. Quando non è occupato col suo lavoro di responsabile marketing, fa da mentor e coach in un gruppo di dibattito di una scuola superiore del luogo. Senza dubbio, i nuovi cittadini – talentuosi e di diversa provenienza etnica – stanno dando un volto multiculturale alla città. Allo stesso tempo, i cambiamenti introdotti in USPTO e TCS hanno riportato nei loro luoghi di origine molte persone.

Il lavoro in remoto aiuta anche l’ambiente. Nel 2018, il tempo che gli americani dedicavano al pendolarismo era, in media, di 27,1 minuti a tratta, all’incirca quattro ore e mezza a settimana. Eliminare questi spostamenti (soprattutto in quelle zone in cui ci si sposta in auto) produce una riduzione significativa delle emissioni. L’USPTO ha calcolato che, nel 2015, i suoi dipendenti da remoto hanno percorso in auto 84 milioni di miglia in meno (più o meno 135 milioni di chilometri) di quelli che avrebbero coperto se si fossero dovuti spostare avanti e indietro dalla sede centrale, riducendo le emissioni di carbonio di oltre 44.000 tonnellate.

 

AFFRONTIAMO LE PROBLEMATICHE

L’ufficio, con le sue meeting room, le aree relax e tutte le occasioni che offre all’interazione formale e informale, ha rappresentato così a lungo il nostro modo di vivere, che è difficile immaginare di liberarsene ed è vero che esistono degli ostacoli a un’introduzione non solo gestibile, ma anche vincente, del lavoro interamente da remoto. Tuttavia, l’esperimento di lavoro a distanza cui ci ha costretti Covid-19 ha fatto capire a molte organizzazioni che si basano sul lavoro intellettuale e ai loro dipendenti che, con un po’ di tempo e di attenzioni, queste problematiche possono essere superate. Nelle aziende che ho studiato, stanno emergendo diverse best practice.

Comunicazione, brainstorming e problem solving. Quando i lavoratori sono sparsi in luoghi diversi, la comunicazione sincrona diventa più difficile. Strumenti come Zoom, Skype, Microsoft Teams e Google Hangouts possono venire in aiuto di chi lavora nello stesso fuso orario (o in uno immediatamente contiguo), ma non di chi vive in zone più lontane. Nella ricerca che ho condotto con Jasmina Chauvin e Tommy Pan Fang, ho scoperto che quando il semplice fatto di entrare o uscire dall’ora legale ha fatto perdere dall’una alle due ore di sovrapposizione di orario lavorativo fra gli uffici di una grande corporation globale, il volume delle comunicazioni è crollato del 9,2%, soprattutto in produzione. Quando la sovrapposizione fra orari era maggiore, chi lavorava in Ricerca e sviluppo faceva più chiamate sincrone non pianificate. I meeting di gruppo sono ancora più difficili da mettere in agenda. Nadia Vatalidis del settore People Operations di GitLab dice che avere dei team a Manila, Nairobi, Johannesburg, Raleigh e Boulder ha reso praticamente impossibile trovare il momento giusto per una chiamata di gruppo.

Le organizzazioni che adottano il lavoro integrale da remoto devono pertanto sviluppare confidenza con la comunicazione asincrona, che sia tramite un canale Slack, un portale interno personalizzato o persino un documento condiviso su Google in cui i membri di un team geograficamente diffuso lasciano domande e commenti, confidando nel fatto che gli altri membri che si trovano in fusi orari lontani risponderanno appena possibile. Un vantaggio di questo approccio è che i dipendenti, di solito, condividono idee, piani e documenti nelle loro fasi embrionali e richiedono feedback iniziali; la pressione a presentare qualcosa di rifinito è minore di quanto sarebbe all’interno di meeting più formali e sincronici. GitLab chiama questo processo “problem solving senza senso di colpa”. I leader dell’azienda fanno notare che i dipendenti abituati a una cultura di e-mail, telefonate e riunioni potrebbero far fatica a lasciare le vecchie abitudini e risolvono il problema formando i nuovi assunti appena arrivano e continuando a farlo in seguito. In Zapier, all’interno di un programma chiamato Zap Pal, ciascun nuovo arrivato viene associato a un collega navigato che organizza almeno una sessione introduttiva su Zoom e continua a monitorare come vanno le cose per tutto il primo mese. Per fare brainstorming sincroni, l’azienda usa videochiamate e lavagne virtuali come Miro, Stormboard, IPEVO Annotator, Limnu e MURAL, ma invita anche i dipendenti a usare sistemi asincroni di problem solving tramite i thread di Slack.

Condividere le conoscenze. Ecco un’altra sfida per tutte quelle organizzazioni che operano integralmente o per la maggior parte da remoto. Colleghi sparsi per il mondo non si possono battere sulla spalla gli uni con gli altri se devono fare domande o chiedere aiuto. La ricerca condotta da Robin Cowan, Paul David e Dominique Foray ha ipotizzato che molto del sapere legato a un luogo di lavoro non è codificato (anche quando potrebbe esserlo) bensì risiede “nella testa della gente”. Questo è un problema per qualunque organizzazione, ma lo è a maggior ragione per quelle che hanno fatto proprio il modello del lavoro da remoto. Le realtà che ho studiato risolvono con una documentazione trasparente e facilmente accessibile. In GitLab, tutti i membri del team hanno accesso a un “manuale pratico” che qualcuno descrive come «deposito centrale dove si spiega come funziona la società». Consiste attualmente di 5.000 pagine ricercabili. Tutti i dipendenti vengono incoraggiati ad aggiungervi qualcosa e viene insegnato loro come creare una pagina su un nuovo argomento, modificarne di esistenti, inserire video e così via. Prima delle riunioni, chi le ha indette posta l’agenda, che linka a sezioni importanti grazie alle quali i convocati possono leggere informazioni generali e porre domande. A riunione conclusa, sul canale YouTube di GitLab vengono postate le registrazioni, vengono modificate le agende e il manuale viene aggiornato in modo che contenga qualunque decisione sia stata presa.

I dipendenti potrebbero considerare il lavoro extra di documentazione come un “aggravio” e opporsi al livello estremamente alto di trasparenza di cui un’organizzazione che ha scelto il lavoro da remoto ha bisogno per prosperare. Thorsten Grohsjean e io siamo d’accordo nel dire che i senior manager devono dare l’esempio su questi fronti, codificando le conoscenze, condividendo liberamente le informazioni e spiegando che si tratta di compromessi necessari per consentire la flessibilità geografica.

Un’idea collegata può essere quella di creare trascrizioni, rendere pubbliche le slide e registrare i seminari video, le presentazioni e i meeting per creare un database di questi materiali, che tutti possano consultare in modo asincrono quando lo ritengono opportuno. In occasione del suo meeting annuale 2020, che è stato virtuale a causa della pandemia, la Academy of Management ha approntato millecentoventi sessioni preregistrate, sicuramente allargando il flusso di conoscenze agli studiosi (soprattutto quelli dei mercati emergenti) in misura di gran lunga maggiore rispetto a quanto sarebbe stato possibile durante un evento in presenza, che di solito si tiene in Nord America. 

Socializzazione, spirito di squadra e mentoring. Un’altra grande preoccupazione, tirata in ballo da manager e lavoratori, è la possibilità che le persone si sentano isolate, sia sul piano sociale che su quello personale, scollegate da colleghi e azienda, in particolare in quelle organizzazioni in cui alcuni lavorano in ufficio e altri no. La ricerca condotta da Cecily D. Cooper e Nancy B. Kurland ha scoperto che chi lavora da remoto spesso si sente tagliato fuori dal flusso di informazioni che lo investirebbe normalmente in un ufficio fisico. Non potendo verificarli coi propri occhi, i manager potrebbero lasciarsi sfuggire segnali crescenti di burnout o di qualche disfunzione all’interno del team.

Anche se le videoconferenze consentono di leggere il linguaggio del corpo e le espressioni facciali, la paura è che colleghi virtuali abbiano meno probabilità di diventare amici stretti, in quanto le interazioni faccia a faccia sono meno frequenti. Come dice il divulgatore tecnico di GitLab Priyanka Sharma, «Ero molto nervoso quando ho cominciato a pensare di aderire, perché ero molto socievole in ufficio. Temevo che mi sarei sentito troppo solo a casa e che non avrei più provato quella sensazione di comunità». Houda Elyazgi, dirigente marketing nel team Tulsa Remote, ha espresso sentimenti simili: «Il lavoro da remoto può essere un’esperienza che isola molto, soprattutto gli introversi. È come se ti dovessi quasi creare intenzionalmente un’esperienza quando interagisci con gli altri. E poi devi essere “disponibile” tutto il tempo, anche quando stai cercando di rilassarti. Questo è faticoso».

Nella mia ricerca, ho riscontrato che esiste tutta una serie di politiche che cercano di rispondere a tali problematiche e creare occasioni di socializzazione e diffusione delle regole aziendali. Molte organizzazioni che praticano il lavoro da remoto si affidano alla tecnologia per ricreare virtualmente il tempo che trascorriamo davanti al distributore dell'acqua o alla macchinetta del caffè e “interazioni casuali pianificate”, con cui qualcuno dell’azienda invita gruppi di colleghi a chattare online. Sike Insights, per esempio, usa i dati sugli stili di comunicazione personale e l’intelligenza artificiale per creare bot su Slack che interagiscono in modo amicale, mentre eXp Realty, un’azienda che lavora interamente a distanza e che sto studiando, usa una piattaforma di realtà virtuale chiamata VirBELA per creare uno spazio in cui i membri di un team che collabora a distanza possono ritrovarsi e interagire sotto forma di avatar.

Sid Sijbrandij, co-fondatore e CEO di GitLab, mi ha detto: «So che in Pixar hanno posizionato centralmente la toilette, in modo che le persone si imbattano le une nelle altre, ma perché affidarsi al caso per una cosa del genere? Perché non fare un passo in più e organizzare davvero le comunicazioni informali?». Fra chi sta facendo questi ragionamenti su come “mescolare” le persone, troviamo dirigenti di alto e altissimo livello. Quando li ho descritti alla mia collega della Harvard Business School Christina Wallace, lei ha usato una bella definizione: collisioni di comunità. Le aziende, a ben pensarci, hanno sempre avuto bisogno di creare occasioni di questo tipo: la ricerca che rimanda al lavoro condotto da Thomas J. Allen’s work al MIT negli anni ‘70 mostra che lavoratori che si trovano a condividere il medesimo spazio operativo rischiano di non vivere mai interazioni fortuite se sono separati da un muro, un soffitto o un edificio.

La mia ricerca ha anche evidenziato che quando si passa alle interazioni fra persone che si trovano su livelli gerarchici differenti ci sono due ordini di problemi, per i quali esistono soluzioni semplici. Iavor Bojinov, Ashesh Rambachan e io abbiamo scoperto che, spesso, i senior leader di una società globale erano troppo sotto pressione per garantire mentoring individuale ai lavoratori “virtuali”. Abbiamo quindi introdotto un processo di Q&A attraverso il quale i lavoratori ponevano domande tramite una survey e i leader rispondevano in modo asincrono. I senior manager di un’altra realtà globale mi hanno raccontato che avevano difficoltà ad andare in video in prima persona. Mentre i colleghi giovani “vivevano praticamente su Instagram”, quelli più maturi trovavano più complicato il coinvolgimento virtuale. L’azienda introdusse quindi sessioni di coaching per far sentire questi dirigenti più a loro agio con Microsoft Teams.

Un’altra soluzione al problema della socializzazione è quella che consiste nell’organizzare “eventi temporanei di condivisione degli spazi”, invitando tutti i lavoratori a trascorrere qualche giorno con i colleghi in carne e ossa. Prima del Covid-19, Zapier ne organizzava due all’anno, accollandosi le spese di volo, vitto e alloggio dei dipendenti, assegnando ai team un budget per le attività e rimandando a casa tutti con cinquanta dollari da usare come regalo di ringraziamento per i propri cari. Carly Moulton, communication specialist senior dell’azienda, mi ha detto: «Personalmente, ho stretto un sacco di amicizie con persone con cui faccio i trasferimenti da e per l’aeroporto. Chi organizza l’evento ci riunisce in gruppi sulla base dei nostri orari di arrivo e di partenza. Di solito, sono sempre capitata con persone con cui non lavoro, perciò è bello avere del tempo pensato appositamente per farti fare conversazione».

Infine, all’USPTO, ho scoperto un altro modo per generare spirito di squadra. Diversi esaminatori che lavorano da remoto hanno creato in maniera volontaria “comunità di pratica a distanza”, in modo che una parte di loro si possa ritrovare periodicamente. Un gruppo che vive in North Carolina, per esempio, ha deciso di programmare delle riunioni su un campo da golf per socializzare, discutere di lavoro e di problemi da risolvere. Un altro manager ha creato un “pasto virtuale” organizzando la consegna in contemporanea della stessa pizza alle abitazioni di tutti i suoi riporti diretti durante la riunione settimanale di team.

Valutazione delle performance e retribuzione. Come si fa a valutare i dipendenti con cui non si trascorre del tempo assieme nello stesso luogo, soprattutto rispetto a metriche “soft” ma importanti come le competenze interpersonali? Tutte le aziende che operano integralmente a distanza valutano i collaboratori sulla base della qualità dei risultati che producono e delle interazioni virtuali che hanno, oltre che dei feedback da parte di clienti e colleghi. Zapier, tanto per citare un esempio, usa Help Scout per fare assistenza e rispondere alle richieste dei clienti. Una caratteristica di questo software è la possibilità, per i clienti, di esprimere un “indice di soddisfazione”, valutando la risposta come “ottima”, “ok” o “non buona”.

Nella primavera e nell’estate 2020, quando i gruppi sono stati costretti a passare da un giorno all'altro al lavoro da remoto, mi è stato chiesto chiesto se i manager avrebbero dovuto usare dei software per tracciare la produttività dei lavoratori e prevenire ogni forma di “imboscamento”. Mi sono opposto fermamente a questo approccio orwelliano da Grande Fratello. L’USPTO si è trovato a rispondere ad accuse di “frode da parte degli esaminatori” e di “abuso di presenze” all’interno del suo programma di lavoro da remoto a seguito di un’indagine condotta dall’Ufficio dell’Ispettorato generale del Dipartimento del Commercio statunitense. I reclami riguardavano sia un eccesso di ore lavorate che variazioni nei registri dei compiti portati a termine (come l’accumulo di attività alla fine di ogni trimestre), ma nessuno di questi era collegato alla metrica rispetto a cui viene misurata la performance ovvero il numero di brevetti esaminati. Ciononostante, da quel momento in avanti, a tutti gli operatori USPTO in telelavoro è stato imposto l’uso di alcuni strumenti IT, per esempio il loggarsi a una rete privata virtuale (le cosiddette VPN), attivare un indicatore della presenza e usare gli stessi servizi di messaggistica. Quando, però, siamo andati a confrontare i dati raccolti prima e dopo l’intervento, abbiamo scoperto che questo non aveva prodotto alcun effetto sui risultati medi.

Come definire la retribuzione per chi lavora a distanza è oggetto di un dibattito acceso e interessante. Come ho già avuto modo di dire, è un vantaggio poter risiedere in un luogo con un costo della vita più basso e continuare a guadagnare quanto si sarebbe guadagnato in un luogo più costoso, ma questo dipende dalla scelta dell’azienda di non rivedere gli stipendi in base a dove i suoi dipendenti vivono, come ha fatto l’USPTO. Matt Mullenweg, fondatore di Automattic (un antenato di WordPress), un’altra società che opera integralmente a distanza, mi ha spiegato che la policy aziendale è quella di riconoscere agli stessi ruoli lo stesso stipendio, indipendentemente dal luogo di residenza di chi li ricopre. GitLab e altre realtà, invece, prevedono stipendi diversi a seconda delle aree geografiche e tengono conto del livello di esperienza del lavoratore, della tipologia di contratto sulla base del quale è stato assunto e del compito che svolge. Anche se c’è bisogno di condurre ricerche ulteriori su quale sia l’approccio ottimale, è possibile che le aziende che collegano gli stipendi al luogo di residenza perderanno lavoratori di qualità, a tutto vantaggio di concorrenti che hanno fatto scelte diverse. Un altro tema collegato è quello se sia il caso di pagare chi lavora in remoto nella valuta del Paese in cui l’azienda ha la sede legale o in quella del Paese di residenza del lavoratore, in parte per assicurarsi, a fronte di fluttuazioni dei tassi di cambio, retribuzioni costanti nel tempo e indipendenti dal luogo.

Trattamento e sicurezza dei dati. Diversi manager mi hanno detto che quello della cybersecurity è stato un tema di grande attenzione per le organizzazioni che hanno introdotto programmi di lavoro da remoto. «Cosa succede se il lavoratore da remoto fotografa uno schermo pieno di dati di un cliente e lo manda a un concorrente?», ha chiesto qualcuno. I CIO di alcune aziende che hanno policy sul lavoro a distanza hanno detto che un’altra preoccupazione importante era l’uso che fanno i lavoratori di device personali e meno protetti quando lavorano da casa.

È senz’altro vero che le aziende che lavorano in remoto devono darsi da fare più delle altre per proteggere i dati dei dipendenti, dei clienti e dell’azienda stessa. Se guardiamo al passaggio che ha fatto TCS verso un modello di lavoro perlopiù da remoto, ci rendiamo conto che si è spostata da una “sicurezza del perimetro” (in cui il team IT cerca di mettere al sicuro ogni device) a una “sicurezza delle transazioni” (in cui gli algoritmi di machine learning analizzano qualunque attività insolita abbia luogo sul laptop di ogni dipendente). MobSquad ha esteso la propria infrastruttura per la sicurezza dei clienti applicandola ai lavoratori da remoto e i dipendenti, per motivi di sicurezza, quando lavorano su cloud, e-mail e hardware dei clienti, lo fanno nei loro uffici. Tutte le organizzazioni che ho studiato, che applichino un modello di lavoro a distanza totale o quasi, stanno sperimentando un ampio ventaglio di soluzioni per proteggere i dati dei clienti e usano analisi predittive, data visualization e visione artificiale.

Il passaggio a organizzazione che opera totalmente o quasi da remoto richiede, in alcuni casi, anche di superare gli ostacoli normativi. Agli inizi della pandemia, quando è stata costretta a lavorare in modalità remota al 100%, TCS ha dovuto collaborare con la NASSCOM (l’associazione nazionale di categoria che raggruppa le società indiane di software e servizi) e le autorità indiane per cambiare le leggi dall’oggi al domani e fare in modo che il personale dei call center potesse lavorare da casa. Altre leggi hanno dovuto essere modificate affinché i dipendenti della TCS potessero portare laptop e altri device collocati negli uffici che si trovano in “zone economiche speciali” del Paese. Irfhan Rawji, fondatore e CEO di MobSquad, ha dovuto lavorare a stretto contatto col governo canadese per garantire che i migranti per motivi economici scelti dall’azienda affinché si trasferissero in Canada ricevessero in via accelerata i propri permessi di lavoro e venissero integrati nel suo modello. Qualunque azienda che operi interamente da remoto e che stia pensando alla possibilità di assumere talenti a livello globale deve tener conto delle legislazioni nazionali in tema di lavoro e quello che impongono su assunzioni, retribuzione, pensioni, ferie e malattia.

 

VA BENE PER LA TUA ORGANIZZAZIONE?

Ovviamente, ci sono organizzazioni per cui il lavoro da remoto potrebbe non andare bene, per esempio le aziende manifatturiere, anche se questo potrebbe cambiare con le innovazioni nel campo della stampa 3D, dell’automazione, dei gemelli digitali dei processi fisici e di altre tecnologie. Ciononostante, se sapranno sviluppare strategia, processi organizzativi, tecnologie e – fattore fondamentale – leadership giusti, saranno sempre più di quanto non si pensi le aziende, i team e le funzioni che potranno passare a una modalità in remoto totale o quasi. La ricerca continua che porto avanti con Jan Bena e David Rowat suggerisce, tanto per citare un esempio, che le start-up che si basano sul lavoro intellettuale (soprattutto quelle del settore tecnologico) sono nella posizione di adottare un modello di lavoro a distanza integrale fin dal principio. Prendiamo eXp Realty, dove tutti lavorano a distanza: abbiamo scoperto che i costi minori in termini di immobili, utenze e altre spese generali potrebbero tradursi in una valutazione più alta della società se e quando i suoi fondatori decidessero di uscirne.

I miei studi su USPTO e TCS indicano che anche le organizzazioni grandi e mature possono passare con successo a regimi ibridi o in cui la maggior parte dei dipendenti lavora da dove gli pare. La domanda non è se questa modalità di lavoro sia possibile, ma cosa ci serve per renderla possibile. Risposta breve: il management. «Se tutti i senior leader lavorano in un ufficio, i lavoratori saranno attratti da quel luogo e dalla possibilità di interagire con loro faccia a faccia», mi ha detto un middle manager che lavora solo da remoto. Se, però, i leader promuovono la comunicazione sincrona e asincrona, il brainstorming e il problem solving; si mettono alla testa di iniziative per la codificazione online della conoscenza; incoraggiano la socializzazione virtuale, il team building e il mentoring; investono nella sicurezza dei dati e la rafforzano; lavorano con i soggetti governativi per assicurarsi di essere in regola con le norme e danno l’esempio diventando loro per primi dipendenti da remoto, le organizzazioni che operano solo a distanza potrebbero a tutti gli effetti imporsi come il futuro del lavoro.

 

PRITHWIRAJ (RAJ) CHOUDHURY è professore associato di Economia aziendale presso la cattedra Lumry Family della Harvard Business School. La sua ricerca si concentra sul futuro del lavoro, in particolare sul modo in cui le pratiche di lavoro da remoto ne stanno alterando la distribuzione geografica.

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