SPECIALE

LA NUOVA REALTÀ DEL LAVORO DA CASA

LA PANDEMIA DI COVID-19 HA COSTRETTO MILIONI DI PERSONE A LAVORARE A DISTANZA QUASI DA UN GIORNO ALL'ALTRO. ECCO COSA SIGNIFICA PER IL FUTURO DELL'UFFICIO

Gretchen Gavett; Ethan Bernstein, Hayley Blunden, Andrew Brodsky, Wonbin Sohn e Ben Waber; Nancy P. Rothbard; Gianpiero Petriglieri

Novembre 2020

LA NUOVA REALTÀ DEL LAVORO DA CASA

ABBIAMO DAVVERO BISOGNO DELL'UFFICIO?

COSA SIGNIFICA PER IL FUTURO IL BOOM DEL LAVORO DA CASA

di Gretchen Gavett

 

La mia scrivania nella redazione di HBR è un posto caotico: coperta di libri, pile di faldoni, regali dei colleghi (riguardanti per lo più gatti) e decine di penne che non contengono più inchiostro. Mi piace davvero molto. Il mio capo e un collega siedono ai due lati, le loro scrivanie sono decisamente un po' più in ordine. Zoomando, gli altri componenti del nostro team digitale siedono in un open space, mentre i colleghi della stampa tendono a lavorare nei box. Il luogo non è perfetto: spesso fa freddo da morire, ed è difficile trovare posti tranquilli per lavorare sui testi. Ma abbiamo internet che funziona, caffè e una stampante. Grandi finestre si affacciano su una strada di grande percorrenza. E mentre faccio la pendolare dal lavoro a casa o in palestra ogni giorno, mi esercito in una transizione mentale con cui ogni volta appallottolo metaforicamente parti della giornata e le "butto" letteralmente via fino al giorno successivo (è strano, ma funziona).

Sto scrivendo queste parole avvolta nella mia tuta, dentro al mio salotto, perché i nostri uffici sono chiusi da metà marzo a causa della pandemia di Covid-19. La mia connessione internet salta circa due volte al giorno. Mi alleno nello stesso spazio in cui rispondo alle e-mail e ai messaggi. Cerco di chiudere mentalmente la giornata spostandomi dal soggiorno alla cucina per la cena. Sono solo una piccola parte di un grande esperimento non programmato: i lavoratori della conoscenza hanno davvero bisogno dell'ufficio?

È stato sinteticamente messo in luce da un articolo del New York Times di Clive Thompson che una quota oscillante tra il 5% e il 15% degli americani già lavorava da casa prima della pandemia. Ad aprile, la metà degli americani che avevano un impiego prima del Covid, secondo le prime ricerche di un gruppo del MIT, della NBER e della Upwork, lavoravano da casa. Anche se i funzionari del governo americano cominciano a tornare in ufficio, i crescenti focolai in tutto il Paese (e le nuove prove della trasmissione aerea del virus negli ambienti interni) potrebbero continuare a tenere chiusi molti altri uffici a tempo indeterminato. In altre parti del mondo, la situazione potrebbe essere diversa; un collega di HBR Cina ha riferito che, nonostante una recente epidemia a Pechino, molti uffici sono rimasti aperti dalla fine di febbraio, in gran parte a causa di un monitoraggio diffuso e di test e tracciature massicci. In India, al contrario, gli impiegati sono stati istruiti per lavorare il più possibile da casa. E secondo un recente articolo di Fortune, le restrizioni legate al Covid sono ancora in gran parte in vigore negli uffici di tutta Europa.

Anche se questo spostamento a favore del lavoro da casa può sembrare improvviso ad alcuni, la traiettoria verso il lavoro da remoto per i lavoratori della conoscenza ha subito un'accelerazione negli ultimi anni. Come scrive Derek Thompson in The Atlantic, "la quota di forza lavoro che lavora da casa è triplicata negli ultimi 15 anni, secondo la Federal Reserve". Ora che il Covid-19 ha fortemente accelerato questa tendenza, le opportunità e i pericoli connessi stanno diventando più chiari. È vero, molte ricerche dimostrano che il lavoro a distanza giova alla produttività, ma questo cambiamento così globale ci costringe a riconoscere, a mettere in evidenza e a rifiutare regole pericolose, come il falso luogo comune del "lavoratore ideale" che colpisce in modo sproporzionato i genitori e, soprattutto, le donne (Joan Williams e Brigid Schulte hanno scritto in modo intelligente su questo argomento all'inizio della pandemia, e tuttavia nuovi dati stanno rivelando un quadro desolante di come il lavoro a distanza forzato stia influenzando le madri americane nelle famiglie eterosessuali a doppia carriera). Il cambiamento in atto ha anche implicazioni per la "gigificazione" del lavoro a distanza, per le esperienze di lavoro da casa dei dipendenti neri (la "professionalità" ha le sue regole codificate anche lavorando via Zoom), per le modalità con cui le persone crescono e sviluppano le loro carriere, e anche per come negoziare. Praticamente per tutto.

In HBR ci occupiamo degli spazi di lavoro da anni, soprattutto dal punto di vista di come possano modellare la produttività, lo spirito di collaborazione e l'ambiente. Sappiamo, ad esempio, che gli open space hanno avuto molte conseguenze indesiderate e che gli spazi di lavoro possono essere progettati per produrre risultati specifici di performance. Ora stiamo imparando molto su come creare spazi più sicuri per i dipendenti in futuro, sui passi che i datori di lavoro dovrebbero seguire nella pianificazione del rientro del personale, su come aiutare i dipendenti a prepararsi mentalmente a tornare in ufficio, e infine su come avere una conversazione con il proprio capo se si vuole rendere il lavoro da casa una realtà più permanente.

Mentre le aziende stanno andando oltre la fase iniziale di organizzazione del lavoro a distanza a causa del Covid-19, abbiamo voluto raccogliere e aggiungere al nostro lavoro il contributo di alcuni esperti di comportamento organizzativo, di spazi di lavoro, di modalità di collaborazione e di altre discipline per capire che cosa i leader di impresa dovranno cercare di fare quando l’emergenza sanitaria sarà finita o prossima alla fine. Dovranno essere prese alcune decisioni importanti come: per quanto tempo i dipendenti lavoreranno ancora da casa? Alcune aziende, come Twitter, dicono "per sempre". Ma anche: un ambiente di lavoro "ibrido" o a rotazione è efficace? E ancora: il vostro spazio di ufficio (ormai in gran parte vuoto) corrisponde ancora alle vostre esigenze? Queste decisioni sono sicuramente di natura finanziaria, ma coinvolgono profondamente anche aspetti personali e, negli anni a venire, influenzeranno il modo in cui le persone lavoreranno insieme e definiranno la propria identità professionale e, in conseguenza di ciò, il successo della vostra azienda o della vostra carriera.

Osservando il tema a 360 gradi, dalle prime ricerche su come le persone si stanno adattando alla vita del lavoro da casa (vedi l’articolo “Le implicazioni di un lavoro senza ufficio), a come i lavoratori hanno sperimentato le innovazioni del passato in ufficio, al cercare una risposta a domande più esistenziali come a cosa serve veramente un ufficio, e che cosa le persone possono perdere se questi spazi spariscono (vedi oltre, gli articoli “Quali confini tra lavoro e vita privata nell’era del lavoro da casa” ed "Elogio dell'ufficio"), speriamo di continuare a contribuire a un confronto creativo sul futuro dell'ufficio.

Alla redazione di HBR abbiamo ben compreso che continueremo a lavorare a distanza almeno fino a primavera prossima. Non so se la mia scrivania è ancora come l'ho lasciata mesi fa, coperta dei resti polverosi della versione "operaia" di me stessa. O se è stata ripulita e disinfettata, pronta per consentirmi di ricominciare da capo (un giorno). Sono nostalgica, certo, e forse mi affido troppo alla metafora della "tabula rasa" che continua a girarmi per la testa. Ma cerco anche di essere aperta a cosa altro sarebbe possibile per come lavoro, e dove. Speriamo che queste riflessioni vi aiutino a fare lo stesso.

Gretchen Gavett è senior editor alla Harvard Business Review.

LE IMPLICAZIONI DEL LAVORO SENZA UFFICIO

Le prime ricerche su come le persone si stanno (o non si stanno) adattando e su come i leader possono aiutare.

 

di Ethan Bernstein, Hayley Blunden, Andrew Brodsky, Wonbin Sohn e Ben Waber

 

All'inizio del 2020, il mondo ha iniziato quello che è senza dubbio il più grande esperimento di lavoro da casa della storia. Ora, mentre assistiamo alla riapertura dei Paesi con il permanere della grave minaccia del Covid-19, le organizzazioni si stanno interrogando per capire se e come far tornare i dipendenti nei loro uffici. I leader aziendali devono essere in grado di rispondere a una serie di domande per prendere simili decisioni. La principale tra queste è: quale impatto ha avuto il lavoro da casa sulla produttività e sulla creatività?

Per contribuire a rispondere a questa domanda, abbiamo deciso di esplorare come i dipendenti se la sono cavata da quando hanno iniziato a lavorare virtualmente. A tal fine, nella seconda metà di marzo abbiamo iniziato a fare un sondaggio su un gruppo eterogeneo di oltre 600 impiegati con sede negli Stati Uniti e da allora abbiamo continuato a farlo ogni due settimane. Questo articolo si basa sui risultati raccolti fino a maggio.

Circa la metà dei nostri intervistati sono donne e l'altra metà uomini; provengono da 43 stati, quasi la metà sono sposati e più di un terzo ha figli. Circa il 40% ricopre posizioni dirigenziali. Tra le varie domande, abbiamo posto quesiti specifici sul loro livello di soddisfazione nel lavoro, sul coinvolgimento nell’attività lavorativa, sulla percezione delle proprie perfomance, sui conflitti con i colleghi, lo stress, possibili emozioni negative e sulla situazione di vita attuale. (Una descrizione più completa dei partecipanti al sondaggio è disponibile alla fine di questo articolo).

Oltre alle risposte al sondaggio, i partecipanti hanno fornito commenti scritti. Inoltre, abbiamo raccolto dati sulle interazioni monitorate automaticamente (in base alle e-mail e ai calendari) all’interno di un gruppo distinto di dipendenti di alcune organizzazioni selezionate, sia prima che dopo l’avvio del lavoro da casa. (Mentre il progetto continua, le interazioni che abbiamo esaminato per questo articolo sono iniziate un anno prima che i dipendenti iniziassero a lavorare a distanza e sono terminate due mesi dopo il lockdown). Infine, abbiamo convalidato i nostri risultati iniziali attraverso interviste con i senior leader di altre organizzazioni che, su richiesta delle loro stesse organizzazioni o dei loro clienti, stavano indagando sull'impatto del lavoro da casa sulla produttività e sulla creatività.

Queste informazioni hanno dei limiti. La maggior parte di esse mostrano risultati solo per un periodo di tempo relativamente breve. Inoltre non abbiamo dati generati da indagini precedenti alla pandemia, che ci avrebbero fornito una base di riferimento migliore. Tuttavia, i risultati delle nostre ricerche indicano alcuni risultati iniziali sorprendenti.

 

LE RICADUTE POSITIVE

All'inizio, molti leader delle organizzazioni che abbiamo intervistato o che sono stati citati dai media avevano previsto che le prestazioni dei dipendenti sarebbero peggiorate in modo significativo. Ma i risultati del sondaggio indicano che i lavoratori si sono adattati a lavorare in modalità virtuale più rapidamente di quanto i leader temessero; in molti casi, i lavoratori hanno ritenuto di essere produttivi esattamente come prima. In questo senso si è espresso, ad esempio, un dipendente scrivendo in un commento: "Sono in grado di portare a termine tutto come prima, e sono convinto che anche gli altri ci riescano".

Questa è stata una sorpresa. Dato che numerosi studi condotti nel corso degli anni avevano rilevato che la produttività scendeva quasi sempre a seguito di un cambiamento su larga scala, eravamo inclini a prevedere che questo effetto si sarebbe verificato anche questa volta. Invece, il fatto che molti dipendenti abbiano espresso la convinzione di aver affrontato con successo questo grande cambiamento nel bel mezzo di una pandemia senza alcuna perdita di produttività è un risultato davvero notevole.

Naturalmente, il brusco passaggio al lavoro a distanza non è stato privo di punti di sofferenza: la soddisfazione sul lavoro e il coinvolgimento sono diminuiti drasticamente dopo due settimane di lavoro virtuale. Ma i livelli sono risaliti bruscamente alla fine del secondo mese. “Ci è voluto un po' di tempo per abituarsi e perché le cose andassero bene. È stato un processo di apprendimento", ha spiegato un dipendente. Un altro intervistato ha definito la fase iniziale del lavoro a distanza come un momento di "entrata in ritmo".

In parte, questo miglioramento ha riguardato le organizzazioni che hanno trovato il giusto equilibrio tra il tempo dedicato alle riunioni e il tempo di lavoro: "Abbiamo promosso riunioni virtuali anche più spesso del solito per generare una sensazione di solidarietà e di unità, e ciò ha inciso sul tempo del lavoro che mi compete in concreto", ha riferito un lavoratore dopo un mese di lavoro completamente virtuale. Ma si trattava anche di aumentare i livelli di comfort in una situazione divenuta improvvisamente molto critica, di scoprire nuove buone pratiche per comunicare (come ad esempio "portare le nostre abilità via Zoom al livello successivo"), e di capire come gestire l'equilibrio tra lavoro e vita privata nel nuovo ambiente (e cioè come "spegnere il lavoro al di fuori dell'orario di lavoro").

L'ultima sfida – spegnere il lavoro a casa – si è rivelata particolarmente difficile. Un esame dei dati di Humanyze provenienti da e-mail, chat e sistemi di calendario di un'azienda tecnologica globale supporta i risultati del nostro sondaggio. Ha rivelato che la giornata lavorativa è aumentata in modo significativo all'inizio del lavoro totalmente virtuale: nelle settimane immediatamente successive all'inizio del lockdown, solo la metà dei dipendenti è stata in grado di mantenere una giornata lavorativa di 10 ore o meno, mentre quasi l'80% era stato in grado di farlo in precedenza. Questi schemi di comportamento hanno iniziato a tornare ai livelli precedenti al lockdown, anche se le giornate lavorative sono ancora in media dal 10 al 20% più lunghe.

Da quando è iniziato il lavoro completamente virtuale, lo stato di stress dei dipendenti, le emozioni negative e i conflitti legati allo svolgimento delle mansioni sono calati costantemente; ciascuno di questi fattori è diminuito di almeno il 10%. Allo stesso tempo, i dipendenti hanno registrato un miglioramento di circa il 10% della loro self-efficacy e della capacità di tenere alto il livello di attenzione al loro lavoro. Un paio di mesi dopo, i dipendenti hanno riferito che stavano "rientrando in una routine stabile", "generando un modello di uso del tempo di lavoro e delle pause con i colleghi", e "imparando ciò che mi rende più produttivo e come posso gestire al meglio il mio tempo e le mie energie". Un dipendente ha persino notato: "è strano come tutto sia diventato normale – le riunioni virtuali, le e-mail, l’immagine un po’ sciatta di tutti noi". Un altro ha dichiarato di vivere ormai la nuova dimensione del lavoro a distanza come un business as usual.

I commenti fatti da tutti, dai dipendenti in prima linea ai CEO, hanno rivelato una serie di benefici percepiti dal lavoro da casa. Un CEO ci ha detto che "sperava che questo ponesse fine per sempre all'aspettativa di volare attraverso il Paese per un incontro di un'ora". Altri hanno riferito di avere "più tempo per concentrarsi", "riunioni più brevi" e "tempo più flessibile con la famiglia" – e, più comunemente, di non sentire la mancanza del "pendolarismo quotidiano". Entro l'ottava settimana, molti dipendenti hanno riferito di essere "entrati nella routine del lavoro da casa" e di "voler continuare" a lavorare in modalità virtuale. Molti hanno persino detto: "Mi piace".

I risultati dell'indagine appena descritta rappresentano la media tra le popolazioni di dipendenti. Ci sono notevoli differenze tra i gruppi. La prima riguarda i tratti della personalità. Gli esperti hanno ipotizzato, in modo abbastanza logico, che le dimensioni chiave della personalità che avrebbero aperto alla possibilità di lavorare da casa con successo sarebbero state la scrupolosità e l’attitudine all'introversione. Tuttavia, abbiamo scoperto che il tratto della personalità più significativo per spiegare l’adattamento al meglio dei dipendenti (in base ai parametri di cui sopra, dalla soddisfazione allo stress) è stato un alto livello di “gradevolezza” della persona, e cioè una caratteristica spesso associata alla propensione dell’individuo a mantenere relazioni positive, a sentire le emozioni altrui, a simpatizzare con i sentimenti altrui e a essere interessato agli altri e alle loro sfide. Questa inclinazione, a quanto pare, ha reso la persona più capace di adattarsi come collaboratore e collega nel passaggio dal lavoro in ufficio al lavoro virtuale. Al contrario, le persone altamente nevrotiche – che pur tendevano a mostrare livelli più alti di diligenza e consapevolezza di sé, ma anche a soffrire di ansia, preoccupazione e paura se sottoposte a stress – hanno avuto più difficoltà ad adattarsi al lavoro virtuale.

Anche le situazioni domestiche si sono rivelate importanti. Nel tempo, le persone sposate hanno dimostrato di gestire meglio lo stress derivante dal lavoro virtuale, forse perché avevano qualcuno con cui dividere le responsabilità domestiche. Invece le persone con figli, che spesso hanno aggiunto anche responsabilità educative e di assistenza all'infanzia con le scuole e gli asili chiusi, se la sono cavata peggio.

In breve, la maggior parte dei colletti bianchi che abbiamo studiato ha vissuto bene il passaggio al lavoro virtuale. Infatti, molti stanno cominciando ad apprezzarlo nonostante le sfide derivanti ad esempio dal cercare di lavorare e di prendersi cura dei bambini allo stesso tempo. (Anche se non è ancora chiaro in molte comunità quando le scuole, gli asili e i campi estivi apriranno o potranno restare aperti nella seconda fase di lockdown e quanti bambini potranno accogliere, è certamente da presumere che, una volta tornati alla normalità, la soddisfazione dei genitori nel lavorare da casa aumenterà).

Il lavoro virtuale sembra anche soddisfare le esigenze delle imprese. Anche se saranno necessarie molte più ricerche per confermare quanto abbiamo riscontrato, questi primi risultati suggeriscono che, durante la pandemia, una combinazione di impressionante ingegnosità umana, capacità di leadership e supporto organizzativo hanno reso il lavoro virtuale un successo.

 

PERCHÉ UN SUCCESSO QUESTA VOLTA?

La storia è disseminata di esperimenti falliti di lavoro da casa (come quelli descritti nell'articolo di Jerry Useem del 2017 in The Atlantic). Perché i dipendenti sembrano adattarsi meglio ora? Abbiamo osservato due fattori chiave che hanno fatto la differenza. Primo: questa volta, tutti indistintamente all’interno di un'organizzazione hanno dovuto farlo, e si sono impegnati collettivamente per capire come superare le sfide.

Prima della pandemia, il lavoro da casa era spesso visto come una scelta e doveva comunque replicare lo schema del lavoro in ufficio. Come ha affermato Bob Moesta, CEO e fondatore della società di consulenza per l'innovazione Re-Wired Group, "prima il lavoro virtuale doveva essere tal quale il lavoro in ufficio. Non si poteva avere un bambino che camminava sullo sfondo, perché il punto di riferimento restava l’ufficio dove questo non sarebbe mai successo".

Uno studio sui lavoratori virtuali condotto da Caroline Bartel dell'Università del Texas ad Austin, Amy Wrzesniewski di Yale e Batia Wiesenfeld della New York University, pubblicato nel 2011, ha rilevato che quando solo alcuni dei dipendenti sono virtuali, quelli che lo sono – indipendentemente dal loro mandato – tendono a sentirsi esclusi e meno rispettati, e a identificarsi meno con l'organizzazione di quelli che svolgono il loro lavoro in ufficio. Ma questa volta i lavoratori virtuali non sono più degli outsider. I membri dei team e delle organizzazioni hanno dovuto lavorare insieme per definire nuove norme, creare un linguaggio comune e costruire una nuova cultura.

 

COSA POTREMMO PERDERE

Perché, allora, non restare virtuali – o quanto meno unirsi al coro delle aziende tecnologiche come Twitter, Square e Facebook, che hanno annunciato di voler rendere il lavoro da casa un'opzione permanente? Dopo tutto, una volta che le fonti di stress che si sommano a questa pandemia saranno diminuite (ad esempio, quando i bambini potranno tornare in modo sicuro e permanente a scuola o all'asilo), proviamo a immaginare le possibilità.

Una ragione fondamentale per pensarci due volte prima di intraprendere questa strada è la perdita di interazioni non pianificate che portano a risultati importanti. Gli uffici fisici fanno sì che le persone che normalmente non lavorano insieme si connettano accidentalmente – urtandosi in corridoio o alla mensa – e che l'interazione faccia nascere nuove idee. Steve Jobs ha pensato che una tale serendipità fosse così importante che ha progettato specificatamente l'edificio per la Pixar Animation Studios, a Emeryville, California, per massimizzare tali interazioni. Nella nostra analisi della quantità di interazione digitale in un'altra azienda tecnologica, abbiamo scoperto che, dopo il lockdown, i dipendenti hanno aumentato del 40% la comunicazione con i collaboratori più stretti, ma con un costo del 10% in meno di comunicazione con gli altri colleghi.

Tendenzialmente, tra lavoratori virtuali, diminuiscono anche la cura delle proprie relazioni importanti e il semplice chiaccherare tra colleghi, e questo fatto secondo Michael Morris di Stanford e Columbia e Janice Nadler, Terri Kurtzberg e Leigh Thompson della Northwestern porta a livelli di fiducia più bassi. Il declino di questa comunicazione spontanea e della fiducia può avere un grande impatto negativo sull'innovazione e sulla collaborazione.

Infine, il lavoro virtuale potrebbe compromettere tre altri campi di attività che si rivelano critici per la salute organizzativa a lungo termine:

Inserimento di nuovi dipendenti. Come hanno dimostrato nella loro ricerca Dan Cable della London Business School, Francesca Gino di Harvard e Bradley Staats dell'Università del North Carolina, l’onboarding ottimale comporta due serie di attività: esporre i nuovi dipendenti a "come si fa da queste parti" indottrinandoli sulla visione, la storia, i processi e la cultura dell'azienda; e permettere loro di applicare i loro punti di forza e di esprimere il loro autentico sé. La prima serie di attività sembra essere stata replicata con relativa facilità in contesti virtuali – invece di far sedere i nuovi assunti insieme in una stanza per ascoltare un senior leader parlare o guardare un video, lo possono fare semplicemente in modo asincrono o su Zoom. Ma la seconda è molto più difficile da realizzare virtualmente, poiché tali specifiche attività richiedono tipicamente numerose interazioni approfondite e i dipendenti già in azienda sono abituati ad averle di persona.

Creare "legami deboli". Questo si riferisce a relazioni superficiali o periferiche tra i membri di un'organizzazione che non lavorano a stretto contatto tra loro, ma che sono comunque collegati nel tempo. Fornendo nuove informazioni e competenze complementari, è stato dimostrato che i legami deboli hanno un ruolo importante nella performance organizzativa, includendo l'innovazione, l'innalzamento o il mantenimento della qualità dei prodotti e dei servizi e il raggiungimento degli obiettivi chiave dei progetti. È difficile creare virtualmente questo tipo di legami. Ryan Smith, CEO e co-fondatore di Qualtrics, una società di software per la gestione dell'esperienza di proprietà di SAP, ritiene che "ciò che ha portato molti dei nostri dipendenti da noi è l'idea che tutti noi potremmo incontrarci in questi ambienti di lavoro così cool. Se si cancella questa idea e ci ritroviamo solo con dipendenti che lavorano su un'applicazione in cloud attraverso una serie di riunioni Zoom e scambi di documenti, avremo scardinato un grosso pezzo del nucleo della maggior parte delle organizzazioni".

Favorire le relazioni. Il lavoro virtuale rende difficile, se non impossibile, per i leader osservare e favorire la creazione di relazioni tra i loro pool di talenti che potrebbero produrre benefici per l'organizzazione in futuro. Con l’intero personale che lavora da casa, le aziende stanno trovando un valore più limitato nei programmi di rotazione, nei programmi di formazione di gruppo o anche nell’attribuzione di ruoli interfunzionali. Mentre Smith ritiene che "non ci sia mai stata più pressione sui manager in prima linea" per sviluppare relazioni produttive all'interno e tra i team, gestire camminando in giro non si traduce automaticamente in gestire mandando in giro e-mail (come dice Ethan Burris, un professore della McCombs School of Business), almeno non ancora. Indubbiamente le persone stanno ancora portando a termine il loro lavoro, ma le relazioni a lungo termine che un tempo nascevano da tali esperienze condivise sono indubbiamente a rischio.

 

IL PEGGIORE DEI DUE MONDI?

Tutte queste considerazioni mettono le organizzazioni in seria difficoltà. Molte vorrebbero che tutti i lavoratori tornassero nei loro uffici, ma non possono farlo in sicurezza, e stanno quindi considerando ambienti di lavoro ibridi – e cioè una combinazione di lavoro virtuale e lavoro d'ufficio. Questo approccio, tuttavia, minaccia di produrre il peggio, piuttosto che il meglio, di entrambi i mondi. Molti dei vantaggi di far lavorare tutti virtualmente possono andare persi se le aziende inizieranno a rimandare alcuni dipendenti in ufficio.

Ciò è particolarmente vero se si considerano le modalità in cui gli uffici e la forza lavoro devono essere riconfigurati per ridurre al minimo la diffusione delle infezioni da Covid-19: obbligo di indossare mascherine, limiti al numero di persone che si possono trovare in ufficio nello stesso momento, dispense e sale riunioni chiuse, separazione fisica delle postazioni di lavoro e così via. Considerato quanto sia scomodo indossare la mascherina per un periodo di tempo prolungato, le conversazioni e le riunioni finiranno per essere più brevi. Questo requisito e le altre misure di sicurezza inibiscono anche inevitabilmente la comunicazione informale faccia a faccia, facendo in pratica venir meno il motivo principale per rimandare i dipendenti in ufficio. È anche diventato chiaro che i dipendenti preferiscono non lavorare in questi ambienti "puliti": diversi responsabili di organizzazione hanno condiviso con noi il fatto che, nei sondaggi condotti sui loro dipendenti, il 70% o più dei lavoratori hanno costantemente affermato di preferire continuare a lavorare da casa piuttosto che andare in uffici riconfigurati e di essere obbligati a indossare le mascherine.

Nel breve periodo, molte organizzazioni possono trarre vantaggio dal fatto di tenere chiusi i loro uffici e di investire in modalità innovative per fare fronte alle carenze del lavoro tutto virtuale. Solo per il fatto che ancora non abbiamo trovato modi efficaci per reclutare virtualmente i dipendenti, creare legami deboli e orchestrare relazioni per lo sviluppo dei talenti, ciò non significa che non possiamo farlo. In Qualtrics, Smith ha detto, "quello che abbiamo fatto nei primi due mesi non sta funzionando ora – non possiamo continuare a organizzare happy hour via Zoom semplicemente aspettando che la gente esprima di volere qualcosa di nuovo. Quindi sfidiamo costantemente i membri del nostro team a trovare idee creative, sicure e nuove per sviluppare un po' di coinvolgente interazione sociale". Poiché la pandemia sta colpendo i territori in modo diverso, anche le attività presso le sedi di Qualtrics variano: dalle nuove forme di feste virtuali, alla consegna a domicilio di cibo, alle guest lecture virtuali tenute dai CEO delle aziende clienti. E quando oggi lo staff di Qualtrics si occupa di progetti interfunzionali, ha dichiarato Mike Maughan, responsabile delle analisi globali e delle iniziative strategiche dell'azienda, dà priorità alla formazione e allo sviluppo di nuove relazioni al di fuori del proprio team e delle relazioni già consolidate (e persino della propria geografia).

Liz Burow, il vice presidente della strategia sul posto di lavoro di WeWork, il fornitore di spazi per uffici condivisi per le aziende, ritiene che un passo importante per accelerare questi sforzi potrebbe essere l'assunzione di un "capo del lavoro a distanza" che si concentri sull'aiutare i lavoratori a migliorare la loro produttività virtuale. Un'azienda che ha già fatto una scelta in tal senso è GitLab di San Francisco, un fornitore di piattaforme di sviluppo software la cui forza lavoro, con più di 1.300 membri, opera virtualmente.

Smith di Qualtrics ritiene che la sua azienda non possa trattare l'attuale situazione lavorativa indotta dalla pandemia come un'aberrazione temporanea. "Abbiamo attraversato una porta a senso unico. Non possiamo tornare indietro, in parte perché alcune organizzazioni hanno offerto ai loro dipendenti di lavorare a distanza in modo permanente", ha detto. "Hanno già stabilito i termini di ciò che sarà il futuro, e quando le organizzazioni iniziano a contendere un particolare talento, tutti noi ci troveremo in competizione contro di esso". Anche se ancora non c'è un manuale che le aziende possano seguire, sta cominciando a essere scritto ora.

 

IL LAVORO DOPO LA PANDEMIA

Nei commenti che hanno fornito, molte delle persone che abbiamo intervistato hanno espresso la speranza di poter continuare a lavorare in gran parte da casa dopo la fine della pandemia. Ma, più in generale, la maggior parte dei leader delle organizzazioni ha scoperto nei sondaggi effettuati tra i loro dipendenti che la maggioranza dei lavoratori vorrebbe passare un po' di tempo in ufficio quando la situazione sarà tornata esattamente come era: niente mascherine, sale riunioni di nuovo aperte, così come le dispense, le persone abbastanza vicine tra loro per poter parlare senza gridare, riunioni di gruppo e possibilità di produttivi incontri casuali. Un certo numero di organizzazioni – incluse quelle che prevedono di permettere a tutto o alla maggioranza del loro personale di lavorare a distanza per sempre – stanno già prendendo provvedimenti per prepararsi a quel giorno in quattro modi.

In primo luogo, stanno generando un concept dello spazio ufficio come un'aggiunta al lavoro virtuale, in contrapposizione all’idea che l’ufficio sia il luogo in cui le persone lavorano per definizione. Questo permette alle organizzazioni non solo di ridurre sostanzialmente la loro “impronta immobiliare” (e i relativi costi), ma anche di riorientare lo scopo degli spazi fisici su ciò che sono realmente in grado di offrire in modo unico: essere il contesto ideale per creare legami deboli e per favorire l’interazione sociale casuale e felice.

In secondo luogo, si stanno orientando ad aumentare sostanzialmente gli investimenti in comunicazione per fornire maggiore chiarezza ai dipendenti, eliminando quell’ambiguità che può condurre le persone a girare a vuoto. L’impegno in una comunicazione interna efficace è importante quando i dipendenti lavorano negli uffici, ma è ancora più essenziale (e la sua assenza ancora più dannosa) in ambienti di lavoro virtuali o ibridi, dove non tutti sono fisicamente presenti ed è difficile o addirittura impossibile poter condividere una conversazione in corridoio. Tatticamente, ciò significa che i leader devono riservare una percentuale maggiore della giornata a quelle che Tsedal Neeley della Harvard Business School e Paul Leonardi della University of California, Santa Barbara, chiamano "comunicazioni ridondanti". Come ha affermato Heather Brunner, CEO di WP Engine, "dovete investire in chiarezza e diventare un ‘responsabile delle ripetizioni’. Non fermatevi finché tutti non possono ripetere esattamente quello che state facendo, perché lo state facendo e come si potrà manifestare il successo".

In terzo luogo, si sta riconoscendo che le proporzioni e la correttezza contano. Dieci anni fa, Michael O'Leary della Georgetown University e Mark Mortensen dell'INSEAD hanno scoperto che le squadre con membri isolati (composte cioè da una persona per sede) o con un numero equivalente di membri in ogni sede (ad esempio, due in un ufficio e due in un altro) hanno riportato migliori punteggi nel livello di coordinamento e di identificazione all'interno della squadra. Ma se alcuni membri del team sono stati collocati insieme e altri no (come sarebbe probabilmente vero in ambienti ibridi), le dinamiche del team ne hanno risentito, con un possibile danno alle performance. Allo stesso modo, se gli ambienti di lavoro ibridi creano due livelli di dipendenti (ad esempio, quelli che sono in ufficio e quelli che non lo sono, o quelli che hanno la capacità di interagire in modo informale con i senior leader e quelli che non hanno questa capacità), i dipendenti virtuali rischiano di diventare una "classe inferiore". Pagare i lavoratori in modo diverso a seconda del costo della vita all’interno delle comunità in cui i dipendenti scelgono di vivere - come Facebook intende fare – può generare lo stesso rischio.

In quarto luogo, si stanno aiutando i dipendenti "a sviluppare muscoli ugualmente idonei al lavoro da casa e a quello in ufficio" e "a condividere la realtà – e cioè i vantaggi e gli svantaggi – di entrambi", ha spiegato Gale King, vice presidente esecutivo e direttore amministrativo della compagnia assicurativa Nationwide.

In pratica, questo significa che, anche nelle organizzazioni in cui i dipendenti sono già stati invitati a tornare in ufficio a tempo pieno, ad alcuni viene ancora chiesto di continuare a lavorare virtualmente almeno per una parte del tempo. Continuare a esercitare entrambi i muscoli aiuterà le organizzazioni ad adattare i loro sistemi di capitale umano, come la gestione delle prestazioni e la retribuzione, alle realtà dei dipendenti che lavorano in contesti molto diversi. Ma, cosa ancora più importante, permetterà alle organizzazioni di utilizzare questo periodo di tempo decisamente unico per scoprire che cosa funziona meglio per loro e renderle meglio posizionate – non solo in termini di costo immobiliare per dipendente, ma anche in termini di performance dei dipendenti – qualsiasi sia lo scenario che il futuro del lavoro porterà con sé.

La pandemia ha dimostrato quanto sia vero l'adagio "la necessità è la madre dell'invenzione". In aprile e maggio, numerosi leader (in particolare delle società immobiliari) hanno dichiarato che dovevano "far tornare le persone al lavoro". Ma la realtà è che le persone hanno lavorato con successo da casa. Proponiamo che le organizzazioni possano e debbano basarsi sul successo ottenuto finora. Sollecitati da Fortune nelle ultime due settimane di aprile, un quarto dei CEO di Fortune 500 ha dichiarato che si aspettavano che il 90% della loro forza lavoro sarebbe tornata sul posto di lavoro entro settembre 2020, e un'altra metà ha anticipato che ciò sarebbe avvenuto entro gennaio 2022. Ma se le organizzazioni possono continuare a migliorare l'efficacia del lavoro virtuale e risolvere i problemi del lavoro sia virtuale che ibrido, il quarto dei CEO che ha risposto "mai" potrebbe rivelarsi il più sagace.

 

METODOLOGIA

Abbiamo iniziato a fare un sondaggio sulle esperienze di 680 impiegati statunitensi attraverso Amazon Mechanical Turk a partire dalla seconda metà di marzo, e abbiamo continuato a farlo ogni due settimane. Questo articolo si basa sui dati raccolti fino a maggio e sui commenti forniti dai partecipanti. Il 48% degli intervistati è di sesso femminile e il 52% è di sesso maschile. Hanno una dimensione famigliare media di 2,89 persone, il 49% di loro è sposato e il 38% ha figli. Lavorano in una varietà di funzioni riferibili a una molteplicità di settori in organizzazioni che spaziano dalle piccole imprese alle grandi società; circa il 40% degli intervistati ricopre posizioni dirigenziali. Sono stati impiegati dalle loro organizzazioni, in media, per 6-7 anni.

 

Ethan Bernstein è Edward W. Conard Associate Professor of Business Administration nell'unità di comportamento organizzativo della Harvard Business School. Twitter @ethanbernstein. Hayley Blunden è dottorando nell'unità di comportamento organizzativo della Harvard Business School. Twitter a @HHHBlunden. Andrew Brodsky è assistant professor di management alla McCombs School of Business presso la University of Texas di Austin. Twitter @AndrewSBrodsky. Wonbin Sohn è un dottorando presso il dipartimento di management della McCombs School of Business della University of Texas di Austin. Twitter @wonbinsohn. Ben Waber è visiting scientist al MIT Media Lab e co-fondatore e presidente di Humanyze. È autore di People Analytics. Twitter su @bwaber.

 

 

TROVARE IL CONFINE TRA LAVORO E VITA PRIVATA

Come aiutare voi stessi – e i vostri dipendenti – a trovare tempo e spazio per essere produttivi.

di Nancy P. Rothbard

 

In passato, il lavoro a distanza era un'opzione per i dipendenti che riuscivano a convincere il loro manager che era una buona idea. Tutto questo è cambiato con l'arrivo di Covid-19. Per molti, il passaggio al lavoro a distanza è stato straordinariamente agevole, grazie a tecnologie come internet veloce, smartphone e conferenze video e audio. Tuttavia, le tecnologie che hanno reso possibile il lavoro a distanza hanno anche creato un confine più permeabile tra il lavoro e i ruoli familiari. In molti casi, i dipendenti devono rispondere alle e-mail, ai messaggi e partecipare alle riunioni video condividendo i loro spazi con altri membri della famiglia che lavorano o studiano anche da casa. A questo cambiamento così radicale si aggiunge il fatto che il lavoro da casa è stato imposto praticamente da un giorno all'altro a molti knowledge worker, piuttosto che in seguito a un piano ponderato che i dipendenti avrebbero potuto preparare adeguatamente o addirittura scegliere a loro discrezione. Tutto ciò rende psicologicamente più difficile il distacco e il recupero dal lavoro, e crea la necessità di gestire più attivamente i confini tra lavoro e famiglia.

Gran parte della mia ricerca degli ultimi 20 anni riguarda il modo in cui definiamo e gestiamo i confini tra le diverse parti della nostra vita. Poiché molti lavoratori della conoscenza e i loro manager devono affrontare molti mesi di lavoro a distanza, è fondamentale capire come sono stati impostati e vissuti i confini tra lavoro e famiglia negli ambienti di ufficio più tradizionali, e come il lavoro obbligatorio da casa influisce su questi approcci. Solo allora si potrà iniziare a strutturare un lavoro a distanza che si riveli non solo produttivo, ma anche rispettoso dei confini di tutti nel lungo periodo.

 

INTEGRAZIONE E SEGMENTAZIONE IN UFFICIO

Quando lavoravate in ufficio, forse la vostra famiglia veniva a trovarvi, oppure portavate regolarmente il lavoro a casa. Oppure potreste aver cercato di separare casa e famiglia, rispondendo alle chiamate di lavoro sul posto di lavoro e alle chiamate di famiglia a casa. Queste preferenze – note come integrazione e segmentazione – sono fattori chiave per definire le modalità con cui attraversiamo i nostri confini quotidiani. Chi è incline a integrare, come dimostra il primo esempio, tende a confondere i confini tra lavoro e famiglia; chi invece segmenta si sforzerà di conservarne di più chiari.

In generale, ci sono due dimensioni chiave che le due categorie di soggetti devono riuscire a navigare: il tempo e lo spazio. La comprensione di queste due dimensioni vi potrà dare un'idea della categoria cui appartenete.

Tempo. Gli inclini all’integrazione tendono a sentirsi a proprio agio nell'eseguire compiti di lavoro durante il "tempo della famiglia" e nell'eseguire compiti familiari durante il "tempo del lavoro". Spesso lavorano dopo l'orario d'ufficio e si occupano di questioni personali, come pagare le bollette o prendere appuntamenti dal medico, durante l'orario di lavoro. Un soggetto fortemente incline all’integrazione potrebbe rispondere alle chiamate di lavoro la sera, quando è a casa, ma generalmente cercherà anche di essere presente alle riunioni scolastiche dei genitori alle dieci del mattino, e quindi durante il tipico orario di lavoro.

Al contrario, chi tende a segmentare si sforza di concentrarsi sul lavoro durante le ore di lavoro e sulla famiglia durante il tempo ad essa dedicato. I soggetti più fortemente orientati alla segmentazione cercheranno di terminare le chiamate di lavoro durante il lavoro, anche se ciò potrà significare rimanere un po' più tardi, e potrebbero partecipare solo a un'ora di riunione dei genitori durante la pausa pranzo. La mia ricerca, condotta con Tracy Dumas e la compianta Katherine Phillips, mostra anche che i soggetti inclini alla segmentazione sono più felici e più impegnati quando hanno accesso al tempo flessibile, perché questo permette loro di bloccare il loro tempo in modo da mantenere una chiara distinzione tra lavoro e famiglia.

Spazio. Le persone che preferiscono l’integrazione tendono ad essere maggiormente a proprio agio rendendo indistinti i confini spaziali. Sono più inclini a lavorare da casa e, quando lavorano in ufficio, sono più propensi a mostrare le foto dei loro familiari. In effetti, la mia ricerca mostra che le persone favorevoli all’integrazione sono più felici e più impegnate nell'organizzazione quando trovano accesso, sul posto di lavoro, a situazioni e prassi che colmano il divario spaziale, come l'assistenza all'infanzia in azienda. Chi invece tende alla segmentazione preferisce tenere questi spazi separati. A volte separano lavoro e casa tenendo agende diverse e persino portachiavi differenti. Anche se in partenza è meno probabile che abbiano un ufficio a casa, se alle persone inclini alla segmentazione viene richiesto di farlo, avranno probabilmente bisogno di una barriera fisica tra il lavoro e la casa, come una stanza dedicata e una porta da chiudere.

In generale, queste differenze nella percezione del tempo e dello spazio significano anche che i favorevoli all’integrazione sono in genere più condizionati da distrazioni e interruzioni, dato che consentono la sovrapposizione tra lavoro e attività familiari. Invece gli inclini alla segmentazione hanno spesso una più profonda capacità di concentrazione su qualsiasi priorità, per il fatto che mantengono un confine più netto tra lavoro e casa. Detto questo, le persone che preferiscono l’integrazione hanno normalmente un tempo di transizione più facile tra i diversi ruoli rispetto a chi predilige la segmentazione – e questo era vero anche prima del Covid-19.

Come cambiano dunque le caratteristiche e le esigenze di entrambi gli stili di lavoro quando ai dipendenti viene richiesto di lavorare da casa? Vedo alcune nuove sfide che entrambi gli stili di lavoro affrontano oggi e vorrei offrire alcuni spunti pratici per affrontarle.

 

INTEGRAZIONE E SEGMENTAZIONE NELL'ERA DEL COVID-19

Oggi, il forte desiderio delle persone favorevoli alla segmentazione di tenere separati l'ufficio e la vita familiare è quasi impossibile da soddisfare, essendo ormai prevalente il lavoro da casa. D’altra parte, per gli inclini all’integrazione, la scomparsa improvvisa e completa dei confini tra lavoro e casa può risultare difficile se, pur non avendo mai sentito il bisogno di separare lavoro e casa in passato, si trovano ad affrontare questo bisogno proprio ora. Ecco dunque perché sia chi esprime la tendenza alla segmentazione sia chi all’integrazione – e i loro manager – hanno oggi l’esigenza di riconsiderare i fattori tempo e spazio.

Tempo. Mettere dei limiti al proprio tempo è importante indipendentemente dal fatto che si sia inclini all’integrazione o alla segmentazione. Questo potrebbe essere più facile per chi ama segmentare, poiché di regola desidera fortemente muoversi in confini chiari. Chi preferisce integrare potrebbe dover lavorare più duramente su questa abilità, generando più programmi e routine.

In particolare, attenersi a un programma di ore di lavoro prestabilite sarà importante per i “segmentatori”, poiché farà loro sentire di avere il controllo della vita lavorativa, soprattutto quando, lavorando da casa, potranno essere sottoposti alle sollecitazioni della famiglia. Tuttavia, è comunque importante riconoscere che qualsiasi programma prestabilito potrebbe richiedere modifiche sulla base delle responsabilità specifiche della persona nella cura dei membri della famiglia. Negoziare gli orari di "lavoro" con la famiglia e con i colleghi – e attenersi agli accordi presi – aiuterà a rimanere in carreggiata e a sentirsi meglio lavorando da casa.

Un secondo stratagemma che può aiutare le persone inclini alla segmentazione a soddisfare il loro bisogno di confini chiari è quella di vestirsi per il lavoro, qualunque cosa questo significhi. L’abbigliamento del caso potrebbe assomigliare molto a un venerdì casual in ufficio. L’importante è non restare seduti tutto il giorno in pigiama o in tuta. Questo vi aiuterà a generare una separazione e a farvi sentire come se steste "andando al lavoro", soprattutto una volta chiusa la porta del vostro ufficio in casa.

Gli “integratori”, d’altro canto, potrebbero non aver bisogno di un programma rigido. Possono essere molto produttivi anche lavorando in pigiama. Ma anche loro hanno bisogno di stabilire dei limiti mentre lavorano da casa. Ad esempio, dovrebbero bloccare deliberatamente il tempo da dedicare a riunioni importanti, oppure a un lavoro da svolgere in solitaria che richiede una particolare concentrazione. Tutto ciò potrebbe richiedere una riorganizzazione del loro programma per allinearsi a quello dei familiari.

Anche il comportamento dei manager nei confronti dei dipendenti deve cambiare quando è in gioco il fattore tempo. Ad esempio, un “segmentatore” potrebbe aver avuto un capo che si aspettava risposte alle sue e-mail anche fuori orario prima della pandemia. Ora lo stesso capo potrebbe voler intensificare queste interazioni con videochiamate a tutte le ore, mentre il “segmentatore” preferirebbe una chiamata audio o uno scambio di e-mail per salvaguardare i suoi spazi di vita domestica. Un manager incline all’integrazione potrebbe non essere in grado di riconoscere facilmente le preoccupazioni di chi invece preferisce la segmentazione; di conseguenza, si dovrà imparare a capire quali sono le routine capaci di aiutare ogni membro del team a dare il meglio di sé.

Una via che il dirigente può esplorare per ottenere questo risultato è chiedere alle persone le loro preferenze di orario e modalità di incontro, tenendo conto che non tutti avranno sempre la prima scelta se gli orari e le esigenze variano tra i membri del team. Ad esempio, un manager potrebbe dire al team: intendo massimizzare la capacità di concentrazione di tutti – in quale orario pensate di poter essere sempre disponibili? Se l'orario è variabile, proponete di fare dei sondaggi settimanali per ottimizzare i tempi, ma fate comunque una rotazione degli orari per assicurarvi che un membro del team non abbia sempre l'ultima scelta.

Spazio. Sia che siate un “integratore” o un “segmentatore”, dovete cercare di selezionare con cura il vostro spazio di lavoro da casa, ma il luogo in cui allestire lo spazio può essere differente a seconda della vostra specifica inclinazione. Gli “integratori” possono essere a proprio agio nell'allestire il loro ufficio a casa in un luogo centrale, come la cucina o la sala da pranzo, da cui possono tenere d'occhio che cosa accade ai vari membri della famiglia. Al contrario, come ho detto prima, i “segmentatori” dovrebbero scegliere, se possibile, una stanza con una porta. Dovrebbero anche fare attenzione a quali sono gli accessori domestici nel loro “ufficio” e spostarli in un'altra stanza, per evitare l’intrusione dei membri della famiglia, che ne sentano eventualmente il bisogno, mentre lavorano.

I manager possono aiutare i “segmentatori” a ottenere un maggiore controllo dei loro confini chiarendo regolarmente gli obiettivi e i compiti che i membri del team sono tenuti a svolgere. Questo può aiutare a imporre una specifica struttura al lavoro; sebbene ciò non influisca necessariamente sulle considerazioni relative allo spazio, può ridurre al minimo lo stress associato al venir meno dei confini, rendendo più facile ai “segmentatori” adattarsi agli spazi condivisi.

I manager dovrebbero anche essere tolleranti e incoraggiare gli “integratori” a lavorare con modalità che si adattino alle loro esigenze e preferenze individuali. Se un “integratore” è presente a una riunione virtuale, ma deve contemporaneamente occuparsi di un bambino o di un altro membro della famiglia, dovranno riconoscere che è importante consentire a quel dipendente di portare tutto se stesso dentro al lavoro. I dipendenti saranno più soddisfatti e si impegneranno maggiormente nell'organizzazione se potranno mostrare questo lato di loro stessi sapendo che sarà accolto con favore.

 

COME LE NORME SUL LAVORO DA CASA POTREBBERO CAMBIARE A CAUSA DEL COVID-19

Tenete a mente uno degli aspetti più unici delle restrizioni derivanti dal lavoro obbligatorio da casa durante la pandemia: c’è un limitato o nullo divario tra chi lavora in ufficio e chi lavora a distanza. In molte aziende, la maggior parte delle persone sta lavorando da remoto. Questo ha una serie di vantaggi.

In primo luogo, i manager non devono fare supposizioni sul motivo per cui le persone vogliono lavorare da casa, fatto, questo, che, in passato, avrebbe potuto portare a conclusioni non obiettive sull'impegno di alcuni dipendenti verso l'organizzazione. In secondo luogo, il timore dei dipendenti di essere trascurati o sottovalutati può attenuarsi e essere compensato, dal momento che in ufficio non c'è nessuno. Di conseguenza, ci sarà anche meno paura di essere tagliati fuori. (FOMO=FearofMissingOut, ndr)

Tuttavia, questo significa anche che i manager e i dipendenti devono esprimere e mettere in pratica un’intenzione forte nel costruire e mantenere relazioni. La programmazione di un tempo virtuale per ritrovarsi davanti alla macchinetta del caffè offre ai membri del team l'opportunità di incontrarsi e conoscersi meglio. I legami e le relazioni informali aiutano ad alimentare una migliore comunicazione e permettono alle persone di interpretare meglio il reciproco significato quando si trovano a comunicare a distanza fisica uno dall’altro.

La crisi generata dal Covid-19 ha anche indotto molti manager e organizzazioni ad ampliare le loro definizioni di quali tipi di lavoro possono essere svolti a distanza. Questo può portare un maggior numero di manager a essere più aperti verso il lavoro da casa, creando per molti lavoratori l’opportunità di veder aumentare la flessibilità in futuro – cosa che sappiamo essere particolarmente apprezzata dai “segmentatori”.

Allo stesso tempo, l'estrema sovrapposizione di confini che si è venuta a creare nel mondo del Covid-19 può spingere ulteriormente le visioni aziendali - in particolare quelle tipicamente derivanti dall'etica della rivoluzione industriale basata su una netta separazione tra lavoro e casa - verso nuove norme di integrazione. I bambini che interrompono una conversazione di lavoro possono rappresentare meno un tabù. Avere una finestra aperta sulla vita domestica dei colleghi può diventare non solo accettabile, ma anche prevedibile, come una sorta di nuova normalità.

Tutto ciò può comportare costi e benefici. Da un lato, i membri del team che esprimono una diversità rispetto ai colleghi – dal punto di vista razziale, socio-economico o di altre dimensioni legate all'identità – potrebbero vivere questa maggiore trasparenza come una sfida. Dall'altro lato, e con il supporto organizzativo, questa esperienza può aiutare i membri del team caratterizzati da una qualsiasi diversità a mettere in campo strategie capaci di rivelare aspetti del loro background culturale che consentano ai loro compagni di squadra di interagire meglio con loro.

Inoltre, questa finestra sulla nostra vita domestica può anche aiutare i più inclini alla segmentazione a sviluppare una maggiore tolleranza per le intrusioni familiari, sia da parte della propria famiglia sia di quella dei colleghi. D’altro canto, gli inclini all’integrazione possono scoprire di mettere in campo nuovi limiti rispetto a quanto sono effettivamente disposti a confondere i confini nel momento in cui vengono messi alla prova, trovando così il modo di utilizzare strategie di segmentazione per essere più efficaci lavorando da casa. In queste condizioni estreme, sia gli “integratori” sia i “segmentatori” potrebbero, nel tempo, acquisire una prospettiva più profonda e competenze più ampie.

Stiamo ancora imparando quali temi non lavorativi stiano diventando più accettabili e quali restino off-limits, così come quali siano le implicazioni del lavoro da casa per il team building e, più in generale, per la sostanza delle situazioni e dei rapporti lavorativi. Mentre voi, il vostro team e la vostra azienda cominciate a identificare e a esplorare questi temi, chiedetevi perché certe cose sembrano più appropriate di altre. Come questa vita forzata senza ufficio ci sta dimostrando, alcune delle supposizioni che molti hanno fatto sulla separazione tra lavoro e famiglia si sono rivelate prive di fondamento.

Infine, quando molti lavoratori inizieranno a tornare progressivamente in ufficio, alcune di queste dinamiche persisteranno, mentre altre cambieranno. I “segmentatori”, cercando di ristabilire i confini tra lavoro e casa, abbracceranno la possibilità di un ritorno in ufficio più rapidamente degli “integratori”. I manager dovrebbero essere consapevoli, tuttavia, che ciò che accade in ufficio deve essere comunicato regolarmente anche a coloro che sono ancora a casa. Questa forma ibrida di lavoro a distanza rende ancora più importanti una comunicazione chiara e controlli regolari. Inoltre, l’incontro virtuale davanti alla macchinetta del caffè diventa ancora più cruciale per la creazione e la conservazione delle relazioni.

Se da un lato il Covid-19 ci ha trascinato dentro a una crisi, esacerbando la sfida della permeabilità dei confini tra lavoro e famiglia, dall'altro ci permette di pensare in modo più sistematico al nostro approccio alla flessibilità del posto di lavoro e al lavoro a distanza. Ora è il momento di conoscere meglio le vostre stesse inclinazioni all’integrazione e alla segmentazione, e quelle del vostro team. Capendo come tutti lavorano meglio da casa, i leader possono trasformare questa crisi inaspettata in un'opportunità di sviluppare nuove e migliori modalità di lavoro per il futuro.

 

Nancy P. Rothbard è professoressa e presidente del dipartimento di Management della Wharton School, University of Pennsylvania. Studia gli schemi comportamentali che le persone utilizzano per navigare i confini tra vita personale e professionale, e i cambiamenti che la tecnologia genera sul nostro modo di lavorare.

 

 

ELOGIO DELL'UFFICIO

Che cosa perdiamo se sparisce?

di Gianpiero Petriglieri

 

Per quasi 10 anni, dopo la laurea in medicina, ho sempre avuto un lavoro, ma non ho mai avuto una professione. Ero uno specializzando quando la mia carriera ha avuto una svolta. Ho iniziato a interessarmi a come il posto di lavoro influisce sulla salute mentale delle persone, e al ruolo del lavoro nel rendere la vita delle persone più significativa oppure decisamente deprimente. Questo mi ha fatto intraprendere una lunga transizione dalla pratica clinica agli studi accademici di management. Il ponte tra queste due sponde così lontane è stato rappresentato dagli anni che ho trascorso come libero professionista facendo consulenza, insegnando e scrivendo sul mondo del lavoro. Ho incontrato persone interessanti, ho viaggiato molto e ho lavorato tutto il tempo. Ero libero, orgoglioso e costantemente stressato.

In quegli anni avevo un sogno ricorrente: ero in viaggio, in treno o in aereo, e mi rendevo conto di aver perso lo zaino, con dentro il mio portatile, i documenti, il telefono e i soldi. Mi sentivo perso e terrorizzato.

Una notte mi svegliai da quel sogno nella stanza che avevo affittato, da solo, con il cuore che batteva forte. Non riuscivo a smettere di pensare che, se fossi morto lì, in quel momento, nessuno si sarebbe allarmato quando non mi fossi presentato in ufficio il giorno dopo. Questo perché non avevo un ufficio. Nessuna casa per il mio lavoro.

Un giorno, come per miracolo, un incarico temporaneo si è trasformato in un lavoro. Sono stato invitato a tenere un corso all'INSEAD, come professore aggiunto, e un semestre si è trasformato in 14 anni, e sono ancora qui. Da quando l'INSEAD mi ha assunto, ho un ufficio tutto mio, di fronte alla foresta di Fontainebleau. Lo chiamo la mia "scatola". Sulla porta c'è il mio nome, e i detriti della mia vita lavorativa continuano ad accumularsi. Continuo a voler riordinare, ma non lo faccio mai. La roba tende a rimanere lì. Questo è il punto.

Da quando ho ricevuto la mia scatola, ho passato un bel po’ di notti insonni per la preoccupazione di essere effettivamente in grado di mantenere il mio lavoro. Me ne faccio carico ogni giorno oltre al sogno dello zaino smarrito. Molta ansia da ufficio è ansia da prestazione, paura di non farcela perché non si riesce far quadrare i numeri o a sostenere la parte. A volte l'ansia diventa esistenziale, si trasforma in timore che il lavoro non abbia senso o che non si possa sopravvivere dentro a quella dimensione professionale. Ma se togliete l'ufficio dal quadro, ogni performance diventa esistenziale. Qualsiasi cosa tu faccia, cioè, diventa un'espressione di ciò che sei. Ed è più facile immergersi nel lavoro e rischiare di perdere entrambi: il proprio lavoro e se stessi. Potrebbe succedere anche a voi, visto che, nel mondo, si chiude un ufficio dopo l’altro e la nostra vita professionale inizia a sentirsi molto più precaria.

 

DIMMI DOVE LAVORI E TI DIRÒ CHI SEI

Meglio avere amato e perso, piuttosto che non avere mai amato, si dice così. Credo che questo sia vero per quanto riguarda l'ufficio, e non solo per me. Per quasi due decenni ho studiato la vita del lavoro precario – non sorprende, forse, data la mia traiettoria - e devo ancora trovare qualcuno che non senta la mancanza di un luogo da chiamare casa per il proprio lavoro. Questi luoghi spesso danno forma a ciò che diventiamo. Spesso ci riferiamo a essi per descrivere le nostre radici e i nostri sogni: dove ti sei formato? Dove lavori? Dove vorresti essere tra cinque anni?

Con Jennifer Petriglieri, fellow Professor INSEAD, abbiamo coniato un termine per descrivere i luoghi che ci plasmano: spazi di lavoro identitari. Sono spazi dove impariamo cosa significa, e cosa ci vuole per essere qualcuno – diciamo, un buon soldato, uno chef, un avvocato, un medico, un contabile, un leader. Attraverso un insieme di storie, pratiche, feedback, rituali e relazioni, diventiamo quel qualcuno. Idealmente, ma non sempre, rimanendo noi stessi nel processo.

Un “sé” è ciò che accade quando la cultura incontra la carne, e si incontrano sempre da qualche parte. Famiglie, scuole, chiese, accademie militari e, sì, uffici, possono essere potenti spazi di lavoro identitari. Quei luoghi non solo ci definiscono. Ci modellano. Ci avvicinano a persone come noi e, se siamo diversi, spesso finiscono per renderci più simili a loro. Ci liberano, ci confinano, ci plasmano e ci respingono in vari modi. È facile perdere noi stessi quando non abbiamo un posto, quando lo odiamo o entrambe le cose. Ecco perché, quando un luogo ci aiuta a essere migliori o a espandere il nostro potenziale, spesso restiamo legati a esso anche quando non ne facciamo più parte. E quando un posto ci fa sentire insicuri nella nostra stessa pelle, limitati o invisibili, spesso ci portiamo dietro anche le sue cicatrici.

Forse questo corrisponde proprio a ciò che è una casa. Un luogo che rimane con te, nel bene e nel male, anche dopo che te ne sei andato. E per chi lavora, quella casa di cui abbiamo bisogno e che a volte amiamo odiare è l'ufficio.

 

VITA D'UFFICIO: È COMPLICATA

Mi piace ancora visitare i luoghi di lavoro delle persone.  Dal tempo trascorso nei locali delle aziende ho imparato tanto quanto ho appreso parlando con i dirigenti e dipendenti. Le file di teste davanti agli schermi del grande open space di una banca, come boe di salvataggio che galleggiano tra le onde della crisi finanziaria del 2008. La startup con divani e tavoli da biliardo dappertutto perché il vecchio datore di lavoro dei suoi fondatori non ne aveva nessuno. La scritta al neon sul muro di un'azienda tecnologica e i bicipiti dei dirigenti soffocati dalla stessa identica t-shirt nera. La moquette più morbida portata alla mia attenzione quando ho messo piede al piano dei dirigenti di una multinazionale. Ciascuna di queste realtà raccontava la storia di com'era lavorare in quel luogo, in quel momento e in certe posizioni.

Ho visto uffici personalizzati con immagini di vita al di fuori del lavoro delle persone che li occupavano, e uffici privi di qualsiasi segno di vita privata, per scelta individuale o di politica aziendale. Non a tutti piace mescolare la vita privata con quella lavorativa. La ricerca suggerisce che alcuni interpretano l'opportunità di mostrare queste rappresentazioni di vita privata come un'indicazione di quanto l'ambiente di lavoro possa essere ospitale per la persona. Potrei scegliere di non avere le foto dei miei figli sulla mia scrivania, ma se non posso averle, l'ufficio finisce per diventare un puro agglomerato di mattoni. Altri, invece, amano l'ufficio proprio per questo, perché ci dà una tregua dal nostro io privato e la possibilità di essere una persona diversa, per certi versi migliore, che finisce per arricchire ciò che siamo a casa.

Dopo aver trascorso un quarto di secolo a scrivere sull'"idiozia del management" – parole sue, non mie – la giornalista Lucy Kellaway ha recentemente scritto sul Financial Times una lettera d'amore all'ufficio. "L'ufficio ci aiuta a rimanere sani di mente", ha scritto. "Innanzitutto impone la routine, senza la quale la maggior parte di noi cade a pezzi. Il programma serrato della maggior parte degli uffici costringe anche la persona meno organizzata a stabilire delle abitudini. Ancora meglio, crea una barriera tra il lavoro e la casa. Arrivando in ufficio, sentiamo di essere fuggiti dal caos (o dalla monotonia) dei nostri focolari; meglio ancora, di essere fuggiti da noi stessi". Jennifer Senor ha espresso sentimenti simili sul New York Times, lamentando la perdita di piacevoli incontri fortuiti e di brividi creativi quando lavoriamo da casa, così come lo sbiadire dei contorni delle nostre identità. "La tecnologia ha già fatto crollare i confini tra lavoro e casa", ha scritto. "L'ufficio, almeno, era una solida membrana tra i due. E potrebbe anche essere l'ultima".

Secondo uno studio, quando le persone dell'ufficio cominciano a lavorare a distanza, si crea un circolo vizioso che svuota l'ufficio di significato anche per chi vi rimane. Meno persone si presentano, e più difficile è presentarsi. Lo scopo dell'ufficio, suggerisce questa ricerca, non è quello di rendere le persone più produttive, ma di farle incontrare.

Non tutti, però, godono la socialità dell'ufficio in eguale misura. Le persone con un’identità coerente con le esigenze della cultura del loro ufficio, sostengono gli studiosi, sono più propense a viverla come positiva e liberatoria rispetto a coloro la cui identità li espone a un costante sguardo indagatore o a velati pregiudizi.  

Quando parlo con i dipendenti che non hanno un ufficio o non si identificano con esso, come chi lavora in fabbrica, nei pronto soccorso, nelle cucine, nei negozi o per strada, "l'ufficio" suona come qualcosa di remoto e minaccioso. L'ufficio è un luogo dove le persone che non conoscono il loro lavoro si inventano le regole e decidono il loro destino. In questa visione, l'ufficio è un luogo, come mi ha detto un medico, dove il lavoro vero va a morire.

 

FUORI DALLA GABBIA ACCOGLIENTE

Ho anche trascorso molto tempo con chi reclama una totale estraneità agli uffici, ma ne ha fatto uno a casa propria. Quando ho condiviso con Sue Ashford e Amy Wreszniewski lo studio della vita delle persone che lavorano in proprio, il fantasma dell'"ufficio" ci ha seguito ovunque andassimo. Era un personaggio centrale nei racconti dei lavoratori intervistati, un nemico con benefici, la cui assenza sempre presente ha dato forma alla loro descrizione di ciò che assicura il successo – e cioè guadagnarsi da vivere, rimanere sani di mente e sentirsi vivi – quando si lavora da soli sul mercato.

L'ufficio, nelle rappresentazioni dei lavoratori indipendenti, era una prigione per l'anima, dove i dirigenti sono arbitrari, le politiche irragionevoli e i vincoli alla libera iniziativa senza fine. Eppure, ci hanno anche detto, gli uffici erano gabbie accoglienti. Avevano i benefici della prigionia condivisa – colleghi con cui ridere e commiserarsi, remunerazione stabile, rituali confortanti, supporto informatico da chiamare a piacimento. Non avrebbero mai voluto lavorare in un ufficio, hanno giurato, eppure è mancato loro. Il loro rapporto con l'ufficio era insomma, come hanno ammesso, complicato.

Un consulente freelance ci ha descritto in questo modo lo stato di chi ha rinunciato alla vita d’ufficio: "ci si trova in una condizione particolare di solitudine alimentata dall’idea che non ci sia nessuno là fuori, nessuna rete di sicurezza sotto di noi. Continueremo a sentirci cadere, e niente, nessuno ci fermerà". Tuttavia, avremo anche la libertà di ritagliarci lo spazio che meglio si adatta al nostro lavoro. Un ingegnere di software, richiamando l'emozione e il pericolo di lavorare da solo, ha descritto il suo ufficio di casa come una cabina di pilotaggio per aerei da caccia. "Non è davvero molto rilassante", ha spiegato, "ma la mia esperienza ha preso questa direzione solo perché volevo avere tutto a portata di mano. Qualche volta il lavoro da casa è claustrofobico. Non sempre. Di solito, quando sono lì, sento di essere più concentrato nello spazio della mia mente. L’open space è nella mia mente, anche se lo spazio fisico è stretto".

I lavoratori solitari di maggior successo, nei fatti, hanno investito molto nel coltivare i tipi di connessione che la maggior parte degli uffici forniscono in modo integrato: connessione con le persone, con un luogo di lavoro, con prassi standardizzate e con uno “scopo” più ampio. Queste connessioni hanno fornito l'attenzione necessaria per continuare a lavorare, i confini necessari per non lavorare sempre, e il coraggio richiesto per svolgere al meglio il proprio lavoro. Così facendo, hanno tenuto a bada al tempo stesso il livello di performance e gli stati di ansia esistenziale, aiutando le persone a rimanere produttive senza essere consumate dal loro lavoro. Inoltre, poiché questi legami fondamentali sono stati curati autonomamente, piuttosto che essere resi disponibili all’interno di un “pacchetto” gestito dall’azienda, hanno fatto sì che il lavoro precario venisse percepito come più personale. In definitiva questi lavoratori si sono trasformati in un ufficio a sé stante.

I lavoratori che hanno dichiarato di preferire il compito di creare il loro ufficio, piuttosto che andare in ufficio, sembravano alla ricerca di una padronanza della loro vita lavorativa. Hanno espresso resistenza verso i vincoli del lavoro, della carriera e, soprattutto, verso il management. Ma quando si è trattato di affrontare il tema "ufficio", hanno preferito spostarne il significato piuttosto che eliminarlo del tutto: dall'estensione di un'organizzazione, a un santuario per il proprio lavoro; da una fase in cui dovevano mettere in scena un ruolo scritto da altri, a uno spazio che consentisse loro di dare forma concreta al proprio lavoro.

"Il mio ufficio a casa mia – dice un altro consulente freelance – crea un'atmosfera. Quando entro da quella porta e oltrepasso quella soglia, sento di penetrare in uno spazio che abbraccia tutti i diversi aspetti di me stesso. Lì dentro mi sento a casa. L'aspetto, l'odore, tutto è dentro di me, ma si può vedere dall'esterno. Espone ogni singola parte di me stesso proprio lì, davanti a me". Non ho mai sentito descrivere così gli uffici aziendali, ma il desiderio di un ufficio di questo tipo, meno invadente e più liberatorio, sembra essere diffuso. Consideriamo la popolarità degli spazi di coworking, il cui numero è passato da quasi 8.000 a più di 18.000 nel mondo tra il 2015 e il 2019. Prima che il coronavirus costringesse i lavoratori della conoscenza a lavorare da casa, quegli spazi promettevano il meglio di entrambi i mondi: un ufficio con colleghi e vantaggi, ma senza manager in vista. Un ufficio dove si poteva lavorare in modo produttivo ed essere se stessi senza essere soli. Un “ufficio casa”, lontano da casa.

I miei colleghi e io abbiamo riscontrato che le persone che riuscivano a far funzionare bene questa sistemazione erano fermamente convinte di vivere nel futuro del lavoro. La sicurezza del lavoro era un'illusione, ci hanno spesso messo in guardia; tutti avrebbero dovuto imparare a lavorare come loro, prima o poi. Il loro futuro di uffici senza manager, tuttavia, era molto diverso dal futuro che si profila ora all'orizzonte. Oggi, molti hanno invece a che fare con un management senza uffici.

LAVORARE DA CASA O ESSERE GESTITI DA LONTANO?

La pandemia di Covid-19, suggerisce un nuovo studio, ha costretto la metà delle persone impiegate negli Stati Uniti a lasciare gli uffici e a lavorare da casa. Molte aziende si sono presto rese conto dei benefici che ne sono derivati. Le aziende tecnologiche, in particolare, che sono più abili della maggior parte a monetizzare le rivoluzioni e a vendere soluzioni a problemi che loro stesse creano, hanno abbracciato il lavoro a distanza. Sono finiti i giorni in cui Yahoo l'ha messo al bando. Facebook sta lasciando lavorare i dipendenti da casa fino al 2021 e consentirà fino alla metà della sua forza lavoro di proseguire anche oltre. Twitter ha comunicato ai dipendenti che sono liberi di lavorare da casa per tutto il tempo che desiderano. Una lista affollata di aziende che dicono addio agli uffici e ai campus, forse per sempre, si allunga ogni giorno di più.

Quando leggo i rapporti dei dirigenti che sono stati ispirati a fare queste scelte dall'aumento di produttività cui hanno assistito mentre le persone lavoravano da casa, mi viene da piangere. E vorrei che noi ricercatori dicessimo qualcosa di più di "lo sapevamo già". Certo che lo sapevamo. Sapevamo anche che questi aumenti di produttività sono spesso dovuti all'aumento dell'ansia. Ma devo ancora sentire un CEO dichiarare: "Sono grato ai nostri dipendenti per aver mantenuto i livelli di produttività durante la pandemia, anche più del solito. Mi dispiace solo che molti lo abbiano fatto per paura di perdere il lavoro, di essere dimenticati o di deludere l'azienda in un momento di crisi. Mi dispiace che vi siate trovati a casa inondati di messaggi e compiti, e che abbiate continuato a lavorare nel panico. Dobbiamo trovare il modo di fermare questo stato di fatto".

Alcuni hanno suggerito che l'elemento trainante del lavoro a distanza non è tanto una condizione di maggiore libertà dei lavoratori, né l'aumento della produttività. Sono piuttosto i costi immobiliari e l'accesso ai talenti globali che non possono trasferirsi facilmente. Potrebbe anche essere un altro passo verso quella che il sociologo Ulrich Beck ha chiamato l'individualizzazione del rischio – cioè uno spostamento decennale del rischio lavorativo e dei costi dalle istituzioni ai singoli individui. Sicurezza del lavoro? È nelle vostre mani. Una buona carriera? Dipende dalle vostre scelte. Ci aspettiamo così poco dalle istituzioni che difficilmente troviamo queste idee bizzarre. Ora anche le chiacchiere d'ufficio, il rifugio del nostro piccolo box, quei pochi oggetti decorativi, e i pochi vantaggi e confini rimasti stanno uscendo di scena.

Ma avremo più libertà in cambio? Finora, il lavoro a distanza sembra essere un'opportunità per spostare i lavoratori in luoghi di lavoro digitali di cui le aziende immobiliari tecnologiche sono proprietarie e che sorvegliano con alacrità. Su quelle piattaforme, molti di noi ora lavorano senza uffici e per manager invisibili. Nei luoghi di lavoro senza ufficio, il management non è andato via, grazie a strumenti digitali che monitorano costantemente i lavoratori, spesso per conto dei manager che, avendo bisogno di interazione creativa per lo svolgimento del loro lavoro, vanno invece ancora fisicamente in ufficio.

L'amministratore delegato di Hubstaff, un'azienda che produce software per il monitoraggio dei lavoratori, ha detto ad Adam Satariano che le prove utente sono triplicate tra marzo e maggio 2020. Satariano è un corrispondente del New York Times che, per una settimana, ha dato al suo direttore il permesso di monitorarlo mentre lavorava da casa. Poi ne hanno scritto. Il software ha dialogato e condiviso con il capo tutte le sue attività sullo schermo del suo portatile, con intervalli di 10 minuti. Ha anche registrato i suoi spostamenti e la sua posizione attraverso il suo smartphone. Ma presto il capo di Satariano, che rappresenta il tipo di manager moderno il cui compito è quello di mettere in discussione le tendenze totalitarie degli algoritmi, ha notato un problema. Il software non registrava o conteggiava come "produttivi" i tempi in cui Satariano era sconnesso dal computer per parlare con le sue fonti. Vale a dire, mentre faceva il lavoro di un reporter. O, per dirla in un altro modo, l'unico lavoro che contava, almeno per il tracker digitale, era il lavoro fatto a schermo. Sembra proprio il peggior tipo di ufficio, dove devi restare inchiodato alla tua scrivania per essere considerato come al lavoro.

Lasciate che, a questo punto, vi introduca al “presenzialismo” del XXI secolo e il suo amico “neotaylorismo”. Forse vi siete già incontrati. Il primo è la versione digitale dell’essere presenti in ufficio fino a tardi, ma attraverso un software per il nostro capo. (Prendete la fatica della comunicazione via Zoom. È la stanchezza da lavoro digitale del volto, quel malessere generato dallo sforzo continuo di fare una buona impressione senza sentirsi percepiti e visti come una persona intera). Il secondo è l'equivalente contemporaneo delle catene di montaggio del vecchio taylorisno. Possono essere qui per restare. Perché non è solo la gig economy in cui i lavoratori della conoscenza vengono progressivamente immersi. È anche una vecchia e rinnovata economia industriale. Le piattaforme di produttività stanno diventando stabilimenti monitorati per nomadi digitali. Quell'appellativo, una volta riservato ai freelancer online di Bali, si applicherà presto anche a me e a voi mentre siamo bloccati a casa.

Chi trae profitto dal tempo che passiamo a casa, che ci ossessiona sul fatto di essere produttivi, che resta incollato ai nostri schermi, potrebbe anche esultare. Nel futuro senza ufficio, sempre meno persone ci distrarranno dalle nostre app, anche solo per ricordarci che ci sono delle tortine pronte nella cucina dell'ufficio. Molte più persone ci raggiungeranno attraverso i nostri schermi. Ma ci vedranno? La lontananza manterrà la promessa di umanizzare il lavoro o lo meccanizzerà ulteriormente? Non ne sono sicuro. Tutto quello che so è che potremmo sentire la mancanza dell'ufficio, e anche dei manager, quando ci troviamo tutti a lavorare per gli algoritmi, da casa o per strada, totalmente dipendenti dai nostri schermi, e alla costante mercé del mercato.

 

Gianpiero Petriglieri è professore associato di comportamento organizzativo all'INSEAD. Medico e psichiatra per formazione, Gianpiero ricerca e pratica lo sviluppo della leadership. Dirige il Programma di Accelerazione del Management dell'INSEAD e i workshop sulla leadership per le organizzazioni globali. Per saperne di più www.gpetriglieri.com. È su Twitter (@gpetriglieri) e Facebook.

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