Marketing

Il vostro marketing è pronto per la prossima sfida?

Un modello per allineare strategie e capacità

Omar Rodríguez-Vilá, Sundar Bharadwaj, Neil A. Morgan, Shubu Mitra

Novembre 2020

Il vostro marketing è pronto per la prossima sfida?

Il marketing oggi è più complesso che mai. I progressi tecnologici generalizzati hanno rivoluzionato e frammentato la disciplina, mentre problematiche della società come la pandemia di Covid-19, il movimento Black Lives Matter e la crisi climatica creano aspettative di comportamenti socialmente responsabili da parte delle aziende. Questa combinazione di forze diverse ha trasformato il modo di funzionare del marketing, costringendolo a diventare più agile, interdipendente e rendicontabile per stimolare la crescita dell’azienda.

Niente di più naturale, in questo contesto, che i leader siano incerti sul ruolo di questa funzione e preoccupati per la sua performance. La nostra inchiesta fra i direttori marketing in 493 aziende ha scoperto che solo il 20% di quelli che lavorano in grandi aziende tradizionali è soddisfatto dell’efficacia del loro reparto; la percentuale è solo marginalmente più alta nel caso delle aziende native digitali. Con il supporto della Mobile Marketing Association e in collaborazione con Peter Schelstraete, già vicepresidente globale della Coca-Cola per il digitale e gli asset, abbiamo passato due anni a studiare i cambiamenti dei reparti marketing. Abbiamo condotto interviste approfondite con 125 alti dirigenti della disciplina in diversi settori per comprendere il problema e capire come si stessero regolando per adattare le loro organizzazioni a competere in questo nuovo contesto. La maggior parte di loro, abbiamo scoperto, ha investito con approccio strategico sulle attività, le tecnologie e le strutture del marketing per capitalizzare le nuove opportunità di crescita.

Molti dei loro sforzi per trasformare i reparti marketing, tuttavia, sono stati complicati dalla mancanza di una metodologia strutturata. Per creare un quadro pratico a uso e consumo delle aziende, abbiamo cominciato individuando i modi in cui il marketing può contribuire alla crescita di un’azienda. Questo ci ha portati a definire sei aree di valore generali. Abbiamo poi sviluppato un inventario di 72 capacità di marketing – che abbraccia sia mansioni nuove che mansioni tradizionali – necessarie per creare quel valore. Per quello che ne sappiamo, è il compendio più accurato che esista, in questo ambito. Usando le indicazioni fornite da un comitato direttivo composto da 10 direttori del marketing di importanti aziende, abbiamo quindi creato il processo analitico che presentiamo in questo articolo. Può essere usato per definire una proposta di valore per il marketing, selezionare le capacità necessarie e disegnare un marketing competitivo e all’avanguardia. Il nostro modello è stato usato come guida per realizzare trasformazioni del marketing in aziende native digitali e tradizionali di vari settori, fra cui i beni di consumo confezionati, i trasporti, i servizi finanziari e il commercio al dettaglio.

 

DEFINIRE LA PROPOSTA DI VALORE PER IL MARKETING

Abbiamo scoperto che i direttori marketing incontrano grandi difficoltà in questi sforzi di trasformazione, per tre motivi fondamentali. Il primo è che spesso concepiscono la trasformazione nel senso di rinnovare gli strumenti o riconcepire le strutture, invece che ripensare agli spazi che può aprire un contesto in evoluzione per consentire al marketing di creare nuove tipologie di valore. Il secondo motivo è che normalmente concepiscono i progetti di trasformazione come una transizione da uno stato a un altro, per esempio dalla gestione del marchio al performance marketing, o, semplicemente, dal vecchio al nuovo. Questa mentalità può inibire le sinergie fra pratiche di marketing tradizionali e correnti, spezzettare i team e distrarre l’attenzione dalla necessità di concentrarsi sul cliente. Il terzo motivo è che i dirigenti spesso lasciano che le iniziative di modernizzazione si disperdano fra tanti team e aree funzionali, senza un quadro operativo generale, olistico. Il risultato è che vari gruppi possono portare avanti iniziative di cambiamento distinte e non coordinate fra loro, frammentando gli sforzi per creare valore e minando la capacità del marketing di stimolare la crescita.

Se il marketing non ha un obiettivo chiaro e fondato sul valore, e manca una strategia per individuare le capacità necessarie per realizzarlo, nuove tecnologie, nuove strutture e nuovi processi difficilmente potranno garantire sostanziali miglioramenti della performance. Il nostro quadro generale offre sia l’obiettivo che la strategia. Divide i sei tipi di valore creato in due categorie: valore per i clienti e valore per l’azienda. Comprendere questa tassonomia è il primo passo per formulare la vostra proposta di valore per il marketing, nonché il punto di partenza per allineare le attività di marketing con la strategia di crescita dell’azienda.

 

CREARE VALORE PER IL CLIENTE

Nello sforzo di attirare, acquisire e trattenere clienti, un team di marketing può creare valore per il cliente in tre aree: scambio, esperienza e coinvolgimento.

Valore di scambio. Le aziende creano questo tipo di valore quando riescono a far combaciare la loro offerta con esigenze specifiche del cliente. Per farlo, bisogna accorgersi che i clienti stanno cercando un prodotto o un servizio in particolare, capire quale problema stanno cercando di risolvere e immaginare le offerte più adatte per loro, in tempo reale. C’è bisogno di capacità avanzate di conversione, personalizzazione e predizione.

Per massimizzare il valore di scambio, le aziende usano sofisticati strumenti di analisi e apprendimento automatico per lavorare enormi quantità di dati sui comportamenti dei consumatori. La Allstate, per esempio, prende di mira decine di tipologie di clienti, con centinaia di prodotti e messaggi ritagliati su misura, sviluppati con l’ausilio dell’intelligenza artificiale (IA). Alibaba usa dati in tempo reale e algoritmi di apprendimento, affinati costantemente, per fornire offerte personalizzate a milioni di clienti. La MTailor usa un’applicazione di IA per misurare la compatibilità dei clienti e offrire abiti personalizzati e la Stitch Fix si affida all’apprendimento automatico per aiutare a personalizzare i consigli per il guardaroba.

I direttori del marketing focalizzati sul valore di scambio che abbiamo intervistato per il nostro studio sono convinti fautori dell’uso dell’informatica e mettono fortemente l’accento sull’importanza dell’IA per il marketing. Per citare le parole di uno di loro: «Se non sei capace di parlare di pixel o modelli di attribuzione, vuol dire che sei prigioniero del passato».

Valore di esperienza. Le aziende focalizzate sulla creazione di questo tipo di valore si impegnano per eliminare gli inconvenienti e migliorare la soddisfazione del cliente durante il suo percorso (customer journey). Per riuscirci, bisogna puntare a migliorare l’orchestrazione del percorso, l’accrescimento del valore e la progettazione dell’offerta attraverso un’innovazione costante.

La Delta Air Lines, per esempio, è diventata maestra nell’anticipare i bisogni dei passeggeri e rivolgersi a loro con messaggi tagliati su misura. La compagnia aerea americana rafforza il suo prodotto centrale – il volo – rendendo più fluida e scorrevole l’esperienza di servizio intorno a esso, fornendo consigli e informazioni sul traffico da e verso l’aeroporto, sulle scelte di menù per i pasti in cabina, sullo stato dell’imbarco, sulla posizione dei bagagli e così via. Un servizio così efficiente durante tutto il percorso del cliente migliora sia i livelli di soddisfazione che la fidelizzazione.

Alcune aziende, in Cina, stanno creando nuovi tipi di valore di esperienza, integrando in modo innovativo tecnologie mobili e infrastrutture di consegna. Per esempio, i KFC di Shanghai accettano ordini attraverso applicazioni per cellulare e consegnano cibo ai passeggeri dei treni pendolari alla fermata da loro scelta.

Valore di coinvolgimento. Questo tipo di valore accresce il “senso” dell’offerta di un’azienda, cioè il modo in cui i clienti percepiscono il marchio e il loro rapporto con esso. Le aziende creano sempre più spesso questo tipo di valore fondendo tecniche tradizionali come lo storytelling e le pubbliche relazioni con sistemi dinamici di gestione dei contenuti che facilitano, e in certi casi automatizzano, la progettazione e la comunicazione di messaggi in tempo reale. Coltivano anche un senso di comunità fra gli utenti e vanno oltre i tradizionali benefici funzionali o emotivi di un prodotto, offrendo benefici per la società (per esempio adottando una missione ambientale o sociale). Per creare valore di coinvolgimento, le aziende devono costruire scopo e community, ottimizzare le connessioni e progettare storie per rafforzare i rapporti con la clientela.

In tutti i settori i marchi hanno abbracciato l’attivismo sociale in modo genuino: REI con la sua attenzione per l’ambiente, Always con il suo impegno per potenziare l’autostima fra le ragazze e Danone con la sua battaglia per un cibo più sostenibile, per citare solo alcuni esempi. Tutti questi brand hanno coltivato un coinvolgimento attivo del cliente attraverso le loro iniziative sociali. I loro sforzi hanno portato più significato, più rilevanza e più fiducia e hanno determinato livelli di coinvolgimento che sarebbe stato difficile realizzare unicamente attraverso iniziative incentrate sul prodotto.

Le aziende possono incrementare il valore di coinvolgimento anche incoraggiando i clienti a interagire fra loro, ponendo domande, condividendo conoscenze e collaborando. A tale scopo, Salesforce ha creato Trailblazer Community, dove i clienti possono aderire a decine di gruppi di utenti in vari settori industriali per condividere le loro esperienze con i prodotti dell’azienda. Allo stesso modo, Glossier, un marchio di prodotti di bellezza fondato sul modello “diretto al consumatore”, facilita la creazione di gruppi focalizzati su tematiche pertinenti. I gruppi di utenti aiutano queste aziende a comprendere le esigenze del cliente, accrescono la fidelizzazione, riducono i costi di acquisizione, generano idee di prodotto e snelliscono l’introduzione di innovazioni. Per esempio, Glossier sta esplorando il social commerce, che coinvolge i membri di una community che agiscono come influencer e vendono i suoi prodotti.

 

CREARE VALORE PER IL CLIENTE

Un altro modo in cui il marketing può contribuire alla crescita è generando valore interno per un’azienda in tre aree: strategia, attività operative e conoscenza.

Valore strategico. I team di marketing spesso individuano modi per espandere l’offerta corrente e guidare lo sviluppo di nuove offerte e modelli d’impresa. Per farlo, devono avere la capacità di scoprire la crescita, costruire piattaforme e sfruttare gli asset. Tradizionalmente, si focalizzano soprattutto sull’individuazione di opportunità per estendere la linea di prodotti all’interno di una certa categoria. Oggi la tecnologia consente al personale del marketing, come mai prima d’ora, di aiutare le aziende a entrare in nuove categorie di prodotto e addirittura in nuovi settori. Prendiamo l’esempio dell’ingresso di Google nel settore dei veicoli a guida autonoma. L’azienda di Mountain View ha continuamente esteso le sue capacità e il significato del suo marchio, e questo l’ha messa nelle condizioni di competere in settori dove la sua ex rivale nel campo dei motori di ricerca, Yahoo, farebbe molta fatica a entrare. Allo stesso modo, Red Bull, il produttore di bevande energizzanti, ha superato i confini tra categorie creando con successo la piattaforma di sport e stile di vita Red Bull Media House.

I team del marketing possono anche aiutare le aziende a intercettare nuovi flussi di introiti da asset o prassi esistenti, per esempio monetizzando i dati e le attività di marketing. Il reparto pubblicità di Amazon ha dichiarato introiti per 10 miliardi di dollari da sponsorizzazioni di prodotti, pubblicità indiretta, creazione di punti venditi monomarchio e altre iniziative. Target ha creato un nuovo flusso di entrate con Roundel, il suo canale mediatico da poco rinnovato, che sviluppa contenuti e campagne per il suo marchio e i clienti che rappresenta, usando i dati dei suoi clienti. Caterpillar ha collocato sensori in oltre un milione di prodotti per generare servizi sui dati di utilizzo che aiutano le grandi aziende di costruzioni ed estrazione mineraria a ottimizzare la manutenzione e l’utilizzo delle loro attrezzature.

I direttori marketing possono giocare un ruolo centrale anche nella creazione o individuazione di nuovi modelli d’impresa e tecnologie che stimolano la domanda di consumi. Per esempio, molte grandi aziende, fra cui la Unilever, hanno creato unità con il compito di gestire investimenti in start-up e nuove iniziative imprenditoriali in tecnologie di marketing emergenti o servizi di intrattenimento che, fra le altre cose, possono aiutare a costruire iniziative in materia di prodotti, servizi o marketing.

Valore operativo. Il ruolo del marketing nel rafforzare l’efficacia operativa di un’azienda non è mai stato così importante. Eppure, molti direttori marketing sono in difficoltà di fronte alla proliferazione di team indipendenti e specializzati impegnati in una gamma sempre più ampia di attività in tutta l’organizzazione. Considerando che questi team spesso hanno metodi e opinioni divergenti sul ruolo del marketing e il suo contributo alla crescita, può essere difficile integrare il loro lavoro. Come ha spiegato uno dei manager del nostro studio: «Nessuna tecnologia al mondo, nessun marketing digitale, nessun modello di attribuzione può compensare una mancanza di allineamento all’interno di un’organizzazione. Se un team misura il successo in un modo e un altro team lo misura in modo diverso, far funzionare tutta la faccenda diventa un’impresa sovrumana». Il segreto, qui, è la capacità di migliorare la gestione dei talenti, potenziare i collegamenti all’interno dell’organizzazione e rafforzare i metodi e la tecnologia esecutiva.

Il marketing crea valore operativo per un’azienda allineando i vari team intorno a un programma di crescita e un approccio di marketing comuni, e incrementando la loro velocità, agilità e collaborazione. Per fare questo serve, in parte, un costante aggiornamento delle tecnologie di marketing per automatizzare e integrare molti aspetti della gestione del rapporto con il cliente su larga scala e in tempo reale. Noi vediamo tre strategie per realizzare questo obiettivo.

Per cominciare, un direttore marketing efficiente stabilisce una serie di principi e metodi di marketing, un modello di come dev’essere svolto il lavoro. Questo modello include lo sviluppo di un linguaggio e un quadro generale comuni, la comprensione dei legami fra gli indicatori di performance rilevanti e la creazione di criteri contabili comuni e processi decisionali flessibili.

In secondo luogo, promuove una cultura aziendale focalizzata sui bisogni del cliente e su interazioni più fluide fra aree di competenza. Uno strumento che abbiamo visto impiegare a questo scopo sono gli “indicatori comportamentali fondamentali” (key behavioral indicators), come i livelli di fiducia interpersonale e di trasparenza, a cui è stato accordato lo stesso status di indicatori comportamentali fondamentali nelle valutazioni del rendimento. Questo perché quando la performance rispetto a questi indicatori cala, come ci ha detto un direttore marketing, ci vuole più tempo per realizzare l’allineamento e il coordinamento, riducendo la velocità di commercializzazione.

In terzo luogo, questi direttori marketing adottano tecnologie che aiutano a ridurre i costi del coordinamento e della collaborazione e incrementano l’efficienza, la trasparenza e la fiducia, rendendo possibili interazioni fra team. Queste tecnologie includono applicazioni per la gestione di progetti come Slack, piattaforme di comunicazione, sistemi di gestione della conoscenza e webcast in diretta per promuovere l’inclusione.

Valore di conoscenza. Nel suo ruolo di rappresentante della «voce del cliente», la funzione del marketing può creare valore di conoscenza, principalmente attraverso l’uso accorto della scienza dei dati. Alcune attività tradizionali di customer intelligence, come le valutazioni dei bisogni degli utenti e il tracciamento del sentiment, rimangono importanti. Ma le nuove tecnologie aprono ulteriori opportunità. Per esempio, i sistemi di analisi dei dati fondati sull’IA sono sempre più efficaci nell’individuare le relazioni causali fra investimenti di marketing e risultati commerciali, migliorando l’efficienza del marketing. Il successo di queste iniziative dipende dal potenziamento della creazione e gestione dei dati, dallo sfruttamento della market intelligence e della customer intelligence e dalla promozione dell’analisi di marketing.

Inoltre, le nuove tecnologie offrono alle aziende modi sempre più innovativi per intercettare segnali di mercato e usare i dati. Per esempio, i distributori automatici Freestyle installati da Coca-Cola in migliaia di fast food consentono ai clienti di scegliere fra decine di mix di aromi, che vengono erogati individualmente. Tracciando e riportando alla casa madre queste ordinazioni, le macchine offrono dati granulari, in tempo reale e di prima mano sulle preferenze dei consumatori: un asset preziosissimo per un’azienda che non vende direttamente al consumatore. L’azienda ha usato questi dati per indirizzare la sua attività di ricerca e sviluppo e per lanciare nuovi prodotti.

Essendo un importante produttore e utilizzatore di dati, il marketing può anche creare valore di conoscenza collaborando con i team informatici e i team di dati per generare un’unica fonte di market intelligence, inventare modi per definire e misurare parametri di marketing fondamentali e sviluppare meccanismi per proteggere le informazioni sui clienti. I manager di Adobe dicono che la creazione di una di queste “fonti uniche di verità” è stato un punto di svolta per accelerare gli sforzi di trasformazione dell’azienda.

 

STABILIRE LA VOSTRA PROPOSTA DI VALORE

Una volta acquisita una comprensione chiara di queste sei tipologie generali di valore e delle capacità necessarie per fornirle, i leader possono valutare l’importanza di ognuna di esse per la crescita futura. Questa analisi produrrà la proposta di valore del marketing, la sua dichiarazione di scopo.

Usando il nostro quadro generale, un team di direttori marketing e di altri settori può impegnarsi in una serie di sessioni in cui assegnano in modo sistematico un punteggio di rilevanza per la crescita nei prossimi due o tre anni a ognuna delle 72 capacità alla base delle sei aree di valore. Per esempio, possono chiedersi: «All’interno del valore di scambio, quanto è importante per la crescita su una scala da 1 (poco importante) a 10 (molto importante) la previsione delle tendenze?». O la personalizzazione del prodotto, o l’automazione del marketing e così via.

Il team può usare un metodo di scelta discreta come l’analisi congiunta o il MaxDiff per analizzare i dati di diversi portatori di interesse in modo da stabilire la rilevanza relativa dei diversi tipi di valore. Questo passaggio aiuta i leader a ragionare con chiarezza sulla differenza tra il valore che crea attualmente il marketing e quello che dovrebbe creare in base alle sue potenzialità di promozione delle vendite, dei profitti e della crescita. Per esempio, le nostre analisi su 10 settori mostrano che i vantaggi di praticità consentiti dalla tecnologia sono più importanti per chi compra un servizio che per chi compra un prodotto. Al contrario, i benefici legati a uno scopo, come la posizione del marchio sulle questioni sociali, sono più importanti per chi compra beni di consumo confezionati che per chi compra un servizio.

Durante questo esercizio, è importante essere chiari su quello che è fattibile e quello che non lo è. Non abbiamo visto nessuna azienda diventare la “prima della classe” in tutte e sei le aree simultaneamente: quello che succede è che ogni organizzazione effettua scelte ragionate sulle aree dove concentrarsi maggiormente, in base ai suoi obiettivi di crescita, alle condizioni del settore, al contesto competitivo e ad altri fattori che influenzano la strategia. Tutte le aziende devono fare i conti con vincoli legati alla loro situazione finanziaria, alla disponibilità di dati e alla storia del loro reparto marketing. Il segreto per affinare la proposta di valore del marketing è stabilire quale sottoinsieme di aree di valore il proprio reparto di marketing è in grado di sviluppare meglio, alla luce delle risorse di cui dispone e dei vincoli con cui deve fare i conti.

 

VALUTATE IL VOSTRO INCASTRO

Questo esercizio consente di capire dove si trova la maggiore opportunità di creare valore e quali capacità specifiche serviranno per realizzarla. Il team può valutare il grado di preparazione del marketing in questo senso assegnando un punteggio alla sua performance attuale per ognuna delle 72 capacità. (Si veda il riquadro “Uno strumento di valutazione digitale” per come accedere a una versione semplificata della nostra valutazione.) Quando questi punteggi vengono riportati su un grafico, i divari fra le capacità attuali e i bisogni futuri rivelano dove deve intervenire l’organizzazione.

Questa analisi non produce un mandato per un cambiamento specifico, ma fornisce una tabella di marcia che mostra una varietà di percorsi che i leader possono seguire, prendendo in considerazione le priorità e le capacità dell’azienda. Di regola, le aziende selezionano un sottoinsieme di aree su cui investire, considerando sia il livello di compatibilità rivelato dall’analisi sia gli sforzi che saranno necessari per affrontare quelle aree.

 

CREATE LA VOSTRA STRATEGIA DI CAMBIAMENTO

Una volta identificate le aree di forza e di debolezza del marketing, diventa più chiaro quali capacità sviluppare, quali mantenere al livello attuale e quali ridimensionare, esternalizzare o automatizzare. Ma di solito è più facile per i leader lanciare nuove iniziative o anche mantenere lo status quo che sottrarre risorse alle attività esistenti. Nella nostra conversazione con i direttori del marketing, molti hanno parlato della difficoltà, e dell’importanza, di decidere che cosa non fare, soprattutto nelle grandi organizzazioni, che dispongono di risorse e voglia di esplorare in abbondanza.

Prendiamo l’esempio della direttrice marketing di un’importante società di tecnologie di trasporto con cui abbiamo lavorato, e andiamo a vedere come ha applicato il nostro quadro generale. Ha formato un team per la trasformazione che includeva i responsabili del marketing di ogni regione geografica, esponenti del reparto marketing globale e rappresentanti delle risorse umane. In una serie di sessioni di lavoro, nell’arco di sei settimane, il team ha assegnato un punteggio di rilevanza per la crescita dell’azienda a ogni capacità in ciascuna area e le ha allineate intorno a una proposta di valore incentrata sull’incremento del valore di scambio, del valore di coinvolgimento, del valore operativo e del valore di conoscenza.

Noi abbiamo quindi lavorato con il team per valutare il livello attuale di ogni capacità e il livello necessario per contribuire a produrre risultati sulla base della nuova proposta di valore. In una sessione di lavoro finale, i leader hanno effettuato scelte specifiche sulle loro priorità organizzative per l’anno seguente e dove bisognava investire per realizzarle. Questo processo evidenzia il ruolo della valutazione come forma di orientamento, invece che come mandato rigido. Anche se gli analisti hanno messo in luce opportunità di miglioramento in ognuna delle categorie di valore selezionate dal team, il gruppo ha deciso di non investire massicciamente sul potenziamento del valore strategico, in quel momento. Il direttore marketing e il suo team hanno visto una chiara opportunità di creare quel tipo di valore attraverso l’individuazione di nuove fonti di ricavi, ma una serie di limiti organizzativi induceva a pensare che fosse possibile raccogliere un rendimento più alto sui loro investimenti costruendo capacità in altri ambiti.

Fra le priorità che hanno selezionato figuravano: la gestione della predizione e della conversione, la personalizzazione dello storytelling e dei contenuti, la market intelligence e la customer intelligence, la creazione delle condizioni per lo sviluppo dei talenti, i collegamenti organizzativi, la scienza e l’analisi dei dati e le tecnologie di marketing. Questo nuovo focus ha portato alla formazione del primo reparto operazioni e capacità di marketing dell’azienda, alla formalizzazione di un team per il marchio e all’integrazione delle attività di marketing di prodotto e di performance nel team che si occupava della generazione di domanda. Cosa altrettanto importante, il lavoro ha fatto chiarezza sullo scopo, fornendo allo staff del marketing una cosa di cui aveva forte necessità: una direzione unica.

Per usare le parole della direttrice del marketing: «Ci ha aiutati a creare un allineamento, all’interno del nostro team e con il team esecutivo, riguardo alle cose che dovevamo fare meglio di chiunque altro, le cose che dovevamo essere semplicemente bravi a fare e le cose che potevamo assegnare ad altri».

 

I direttori del marketing sono consapevoli della necessità di cambiare le loro organizzazioni e agire in tal senso. Ma la maggior parte di loro fatica a mettere in atto cambiamenti che riescano a promuovere l’efficacia operativa del marketing. Il quadro generale che abbiamo presentato in questo articolo apporta chiarezza al processo e indirizza la progettazione di un’organizzazione di marketing per la nostra epoca, costruita come una coalizione per creare valore e promuovere la crescita dell’azienda.

 

Omar Rodríguez-Vilá è professore associato di pratica del marketing presso la Goizueta Business School dell’Università Emory. Sundar Bharadwaj è titolare della cattedra di marketing Coca-Cola Company presso il Terry College of Business dell’Università della Georgia. Neil A. Morgan è professore emerito titolare della cattedra di marketing PetSmart presso la Kelley School of Business dell’Università dell’Indiana. Shubu Mitra è direttore operativo della MarCaps, una società che fornisce soluzioni per capacità di marketing. Tutti e quattro sono fondatori della MarCaps.

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