EDITORIALE - novembre 2018

Rendanheyi

Enrico Sassoon

05 Novembre 2018

Rendanheyi

GLI SCORSI DECENNI ci hanno abituato a una pletora di nuovi termini manageriali diventati col tempo merce quotidiana, certo dall’inglese-americano, spesso dal giapponese. E ora dobbiamo abituarci al ci- nese. Per cui parliamo di rendanheyi. In cinese la combinazione di caratteri che lo compongono connota uno stretto abbinamento tra il valore creato per il cliente e il valore ricevuto dai dipendenti. Ma in sé non è questo il tema di cui parliamo, bensì di ciò che implica in funzione di una nuova visione d’impresa, di un nuovo approccio all’organizzazione e di un nuovo rapporto con la burocrazia.

L’articolo di Gary Hamel e Michele Zanini sulla fine della burocrazia nei fatti va molto oltre lo stretto si- gnificato di abbattere il soffocante abbraccio del condizionamento burocratico nelle organizzazioni. In sé la burocrazia costituisce contemporaneamente un costo e un’opportunità. È un costo che può rivelarsi fatale se lasciata espandersi senza controllo, ma è una necessità per garantire la corretta gestione di organizzazioni complesse o iper-complesse. Almeno finora. E qui entra in gioco il rendanheyi.

Infatti, Hamel e Zanini ci mettono di fronte a un’esperienza nuova, quella del produttore cinese di elet- trodomestici Haier, che sta cambiando le regole del gioco organizzativo. La premessa è che nel mercato globale nel quale siamo immersi si sta verificando una rivoluzione, abilitata dal digitale e catalizzata dalle aziende piattaforma che dominano interi settori espandendosi in altri grazie alla loro struttura leggera e alla loro agilità. Sono realtà capaci di innovare velocemente imparando dai fallimenti, utilizzando l’innovazione aperta, sfruttando il fattore generazionale e muovendosi come start-up molto dopo aver cessato di esserlo. È il modello di business vincente e un po’ tutti lo studiano cercando di replicarlo nei modi e tempi possibili. Il tema di come gestire e riorganizzare le aziende tradizionali è dunque all’ordine del giorno, specie quando si tratta di strutturare l’approccio all’innovazione. L’obiettivo dell’agilità è ancora oggi spesso uno slogan privo di reale contenuto, ma ogni azienda che punti a innovare deve decidere quantomeno se mantenere l’innovazione all’interno, rischiando tutti i limiti che derivano da isteresi e burocrazia, oppure collocarla all’esterno, per beneficiare dell’agilità di una start-up pur con tutti i rischi di una nuova attività indipendente, o semi-indipendente, di tipo imprenditoriale.

Haier sembra avere tagliato la testa al toro per superare in modo creativo il dilemma. E non è organiz- zazione da poco. Primo produttore mondiale di elettrodomestici, ha un fatturato di 35 miliardi e 75.000 dipendenti nel mondo. Ma non è un’organizzazione monolitica soffocata dalla burocrazia. Per riuscire a rimanere una grande azienda di caratura mondiale ma capace di muoversi come una start-up ha adottato un modello di estrema agilità, dividendosi in 4.000 microimprese, ciascuna delle quali ha 10-15 dipendenti e gode di una larga autonomia con adeguati gradi di coordinamento. Circa 200 sono microimprese trasfor- mative in forte contatto col mercato; 50 operano da incubatori dell’innovazione; circa 3.800 sono definite “nodi” e operano in una gamma di attività di vendita di prodotti e servizi a combinazione variabile. Insomma, un ecosistema flessibile, voluto dal CEO “apostata” Zhang Ruimin, che si è proposto l’obiettivo di costruire la prima azienda del mondo predisposta per l’era digitale, con un modello organizzativo che imita l’architettura di Internet: “piccoli pezzi uniti in modo flessibile”. Il web, infatti, è estremamente di- versificato, pur restando coerente, uno cyberspazio navigabile dove l’innovazione e la circolazione delle idee sono la norma e i vincoli burocratici sono ridotti al minimo.

L’esperimento è folle e audace e sembra, forse proprio per questo, funzionare egregiamente. Come mi- nimo i leader d’impresa ne possono trarre ispirazione, facendo proprio lo spirito del rendanheyi

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