LEADERSHIP - novembre 2018

Cime vorticose

di Massimo Milletti

05 Novembre 2018

Il capo azienda

Amministratore delegato, consigliere delegato, CEO, presidente esecutivo. Il titolo non conta. Contano le deleghe, il potere decisionale e il suo perimetro. È la cosa che vogliono capire tutti. I dipendenti, i fornitori, le banche, i sindacati, i consulenti. E i cortigiani. Sapere quali deleghe sono state conferite dal CdA e comprendere come intende esercitare i suoi poteri.

Il fascino del ruolo sta nell’opportunità di poter decidere. Esercizio delicato. «Tutto ciò che oltrepassa la misura è in equilibrio instabile» (Seneca). Ma bisogna anche saper decidere. E da soli. Una volta insediati, normalmente le prime scelte sono riconducibili alla volontà di rappresentare un punto di discontinuità con il passato.

E si attacca con l’organizzazione. Ottima occasione per consumare antiche vendette o per portarsi la propria squadra. Dipende se la provenienza è dall’interno o dall’esterno. Atti quasi dovuti al fine di accelerare il cambiamento, comunque potenziali indicatori di debolezza. Azioni solitamente ben accette agli azionisti, ancora di più se avvengono in tempi rapidi, quasi a conferma di aver scelto la persona giusta.

Scelta in ogni caso difficile, quella del CdA, che richiede una grande lucidità per non scivolare nella tentazione di propendere per un manager che vada bene, in primis, agli azionisti. Salvo poi accorgersi che non era l’uomo “giusto” per l’azienda. Da cui l’esigenza di separarsene.

Rischio previsto ormai diffusamente nelle regole d’ingaggio, dove un capitolo è dedicato ai patti di separazione. Parrebbe un paragrafo semplice, ironicamente chiamato buonuscita, oppure più contrattualmente indennità di fine rapporto, o patto di non concorrenza. Ma così non è. Anzi. La determinazione del valore rischia spesso di irrigidire i contraenti che, prima di parlarne, si erano già tanto amati. Tanto più che il tema, casualmente, arriva sempre alla fine della negoziazione. Aiutano esperti equilibristi del diritto a trovare il compromesso contrattuale. Preziosi pacieri soprattutto quando il datore di lavoro è una figura imprenditoriale, a cui ripugna anche solo il pensiero di dover dare un premio a un collaboratore che si vuole cacciare, naturalmente nell’accezione opposta a quella di hunting.

Bizantine disquisizioni sul concetto di “giusta causa”. Per quanto protetta e blindata, la fine spaventa sempre chi è al potere. E allora si cerca di esorcizzare la paura della caduta con voluminosi paracaduti. Quasi che uscire con “un sacco di soldi” sia un elemento di merito.

Ogni mandato per sua stessa definizione è a termine. Ma accettarlo è contro natura. Non è facile rinunciare all’ebbrezza del comando e perdere di colpo il potere. E tutto ciò che ne è connesso. E ritrovarsi soli con sé stessi. «Io non misuro il successo di un uomo da quanto in alto riesce a salire, ma da quanto in alto rimbalza quando tocca il fondo» (George Smith Patton).

Tre anni di mandato sono talmente brevi da rischiare di essere vissuti come un conto alla rovescia. Sicuramente da parte degli inevitabili nemici interni. Abilissimi nel minare gli ultimi mesi di mandato, senza comunque lasciarne traccia. Essere nominati è solo la prima tappa. Conta restare, e ancor di più, uscire bene. Ma qui entriamo nelle questioni di stile. Sta dunque nell’abilità del capo giocarsi i trentasei mesi giostrandosi tra esigenze di corto e lungo termine. E per fare questo deve essere forte e avere l’appoggio del proprio CdA. Il quale deve vincere la tentazione di trovare più confortevole esercitare un sano ruolo di controllo piuttosto che di supporto al proprio CEO. La cui missione è chiaramente e semplicemente, quella di rendere l’azienda più forte.

Crescere, acquisire, diversificare, dismettere sono le varie modalità con le quali realizzare tale obiettivo. Si tratta di scelte. E quando si è forti, tendenzialmente si prendono le decisioni giuste. È dunque interesse degli azionisti e dell’azienda in toto supportare il capo. Atto di fiducia, quanto più generoso, tanto più spietato nel chiedere poi di essere ripagato.

Ruolo complesso, quello del numero uno. Fatto di molteplici aspetti e sfaccettature, di cui in realtà nessuno in azienda è totalmente consapevole. Forse per questo sono così numerosi gli aspiranti capi. Basterebbe vivere qualche anno nel confessionale del head hunter per rendersi conto di quanti sono convinti che potrebbero fare il CEO meglio del proprio capo. Solo l’impercettibile sussulto del sopracciglio dell’intervistatore dà una misura della probabile infondatezza di tale presunzione. Basata il più delle volte sull’errata interpretazione che quello del capo sia un mestiere e non una missione. Qui non si tratta di fare, ma di essere il capo. Differenziale che si tenta di colmare ispirandosi a una figura manageriale di rilievo con cui si ha avuto la fortuna di lavorare. Oppure seguendo qualche seminario sulla leadership. O, perché no, chiedendo aiuto a un coach o a un mentor. Tutti utili aggiustamenti del tiro. Che però potrebbero rivelarsi pericolosi nella misura in cui forzassero il manager a comportarsi con le modalità che ritiene gli altri si aspettino da lui. La recita stanca, e le lacune emergono. «Noi diventiamo ciò che siamo solo col radicale e profondamente insito rifiuto di ciò che gli altri hanno fatto di noi» (Jean-Paul Sartre).

Seminari, convegni, articoli, studi, libri, dibattiti, testimonianze. Quale è il modello della vera e pura leadership? Continue affermazioni: “È un bravo manager, ma manca di carisma”. “L’azienda ha bisogno di un vero leader”. “È più un trascinatore visionario che un solido gestore”. È almeno cinquant’anni che se ne discute.

 

Sessantotto - duemiladiciotto

Volendo semplificare, negli anni Sessanta i gruppi industriali erano o controllati dalle grandi famiglie capitalistiche o dallo Stato. In un caso gestiti, con rare eccezioni, direttamente dalla proprietà, nell’altro da funzionari con competenze professionali mixate a interessi politici. Il modello gestionale era verticistico e autoritario. Solide figure di direttori generali garantivano l’esecuzione dei piani dettati dai proprietari. Mentre articolate strutture di direzioni centrali si occupavano del presidio delle posizioni di potere nelle realtà pubbliche.

Manager poco appariscenti, fatti in casa, di scarse parole, le cui foto comparivano sui giornali solo quando si inaugurava un nuovo stabilimento. Investire e assumere erano le due leve del potere. A suo modo sano, prima di essere attaccato dal morbo del debito.

Il modello gestionale era tutt’altro che partecipativo. Essere convocati dal capo normalmente non era presa come una buona notizia. Ci si compiaceva a essere temuti. Come si teneva a essere corretti. Piaceva l’appellativo di capo o direttore, ancora troppo provinciali per parlare di manager.

Mentre con il termine leader si identificavano prevalentemente i segretari dei partiti e dei sindacati. Figure elette e pesanti. Le partite erano importanti: investimenti, contributi statali, assunzioni, rinnovi contrattuali. Arene dove misurarsi con i “padroni” che non disdegnavano di scendere in campo in prima persona.

I moti del Sessantotto non solo minano il modello autoritario, ma danno luogo a una forma di leadership diffusa, dove varie figure di studenti, operai, docenti si trovano di colpo a essere leader di movimenti, gruppi, pubblica opinione. C’è chi contesta e chi studia. E molti di loro diventeranno poi capi azienda nei successivi decenni. Diffusa e ben radicata, l’erba dell’autoritarismo viene strappata e ruminata negli anni Settanta e verdi colli si presentano ai giovani puledri che, con il marchio del talento, scalano le vette alla rincorsa di quella sempre più sfidante. Forse perché rappresentano il nuovo, perché ora il mantra è cambiare, perché ci si sente in colpa per troppe rigidità del passato, ma si dà loro fiducia.

E così si arriva agli anni Ottanta quando conta meno l’esperienza pregressa rispetto al potenziale. Si scommette sul futuro. E se si sbaglia, si cambia cavallo. Tanto lui troverà facilmente un altro pascolo. Parte tra i capi del personale la gara a chi scopre il giovane più brillante. Il nuovo modello di capo diventa quello del manager con talento. Ogni posizione presa viene vista dall’interessato come un’esperienza utile per il curriculum. Meglio se non dura più di tre anni. Lasso breve per diventare aziendalista. Sufficiente per fare un buon lavoro e migliorare la propria reputazione. Svolgono il proprio compito in modo professionale. Si appoggiano sui bravi. Delegano, responsabilizzano, creano un’élite intellettuale. Da non confondere con il lavoro di squadra. Non hanno gelosie, fanno crescere i collaboratori. Loro si parametrano con il mercato esterno. Misurano il proprio valore in base alle offerte che ricevono. Invidiano solo chi ha raggiunto posizioni più elevate della loro.

Lo scenario cambia con la manovra Amato del ’92 che segna l’inizio di un lungo ciclo di progressivo e inarrestabile disinvestimento nel settore industriale. Le privatizzazioni, il mercato unico, la fine degli aiuti di Stato e delle svalutazioni contribuiscono a mettere in difficoltà vari settori di business. Meglio cercare nuove avventure: l’attrazione fatale delle dot-com, le crescite smisurate della telefonia mobile, le seducenti proposte dei fondi di Private Equity. Cambiano i parametri di interesse per le posizioni. Non più essere capo di un’azienda con numerosi stabilimenti e dominare migliaia di dipendenti o venire proiettati verso pirotecniche crescite di carriera. Ora conta arricchirsi. E tanto.

Parte una svolta che influenzerà in modo sostanziale l’approccio culturale e ideologico al business di buona parte della classe manageriale. Basta solo ricordare che quella che veniva allora ritenuta una retribuzione pesante per un CEO di un’azienda di più di 20.000 persone, era il miliardo delle vecchie lire. Grosso modo un quarto delle attuali quotazioni di mercato. Professione dunque ad alto rendimento, al netto delle decapitazioni dell’ultimo decennio. La parola magica diventa la creazione del valore per gli azionisti. L’artificio: prenderne una quota. È un sistema semplice che allinea le “agende” dei capi azienda e degli azionisti.

Maestri in questo i gestori dei fondi di Private Equity. Le loro regole per il successo sono semplici: comperare bene, far gestire bene, vendere bene. Conducono in prima persona le fasi di acquisizione e di cessione. Troppo eccitanti. Delegano la gestione dell’azienda a manager esterni che assumono di volta in volta in funzione delle particolari esigenze, impostando rigorose selezioni. Approfondita conoscenza del mercato specifico, consolidato track record, immacolate referenze. L’empatia non è essenziale: si tratta di un rapporto comunque a termine dove entrambi i contraenti lavorano per il lieto fine. È un ruolo di CEO che piace ai manager per la chiarezza degli obiettivi e l’autonomia decisionale. Che comunque non può prescindere da chiari vincoli finanziari, sui quali veglia attentamente il CFO, il quale, scelto dal fondo, “affianca” il capo azienda. Il diffondersi repentino dei deal, le voci di ricchi bottini, la possibilità di provare l’ebrezza di sentirsi un po’ imprenditori, attirano numerosi manager che lasciano per sempre i porti delle grandi industrie per iniziare una carriera da liberi corsari. La nave è più piccola, ma non c’è più l’ammiragliato a cui rispondere. E qui si sente veramente l’euforia di avere il timone in mano e di misurare il proprio coraggio. La vita a bordo è austera, si risparmia su tutto e ci vuole una squadra corta, molto affiatata che crede nel capo e che risponde rapidamente ai comandi. Per alcuni non è facile lasciare la nave alla fine della navigazione. Sono i più romantici che durante il percorso hanno voluto dare la propria impronta culturale alla ciurma orfana dell’armatore.

Ma se le regole del gioco sulla spartizione del bottino finale sono chiare nel mondo del P.E., non sempre lo sono i meccanismi di partecipazione alla creazione di valore legate a complessi sistemi di stock option di cui si dotano importanti gruppi industriali e non. La finalità è quella di coinvolgere il leadership team e di allinearlo sugli stessi obiettivi.

E mentre si festeggia il nuovo millennio all’insegna della dilagante globalizzazione, tutti concordano che la crescente complessità richiede che l’uomo al comando dell’azienda si doti di una squadra di valore. Il modello di leader è quello del manager internazionale, flessibile, che sa scegliere gli uomini migliori, addirittura più bravi di sé stesso (principio più professato che agito) nei riguardi dei quali attiva consistenti meccanismi di empowerment. La squadra è lunga e piatta e per tenerla unita si lavora a pieno regime sui sistemi retributivi di cointeressenza. Tutti danno il loro contributo agendo con le proprie leve. Anche una rilevante di riduzione dell’organico, è risaputo che possa dare effetti positivi sull’andamento del titolo in borsa.

Ma poi arriva il fatidico 2008 che fa partire una spietata selezione nel mondo manageriale. Come sempre si comincia dal basso. E lì la falcidia è pesante. Ma poi nemmeno i numeri uno vengono risparmiati. Il ricambio diventa la parola d’ordine. Tornano in auge i veterani delle ristrutturazioni, quelli che sanno prendere in mano le situazioni più scottanti, senza mai bruciarsi i polpastrelli.

All’ennesima rinegoziazione del debito, anche i più renitenti imprenditori cedono alle tardive pressioni delle banche e affidano le chiavi delle imprese di famiglia a navigati generali. All’interno dei binari finanziari, il comando è assoluto, la paga non è alta, ma interessante è la prospettiva di partecipazione alla creazione del valore alla fine del piano. Normalmente, applicando buone regole di gestione, i risultati arrivano e con questi l’incasso. Cifre da capogiro per chi ha avuto la testa sempre ben piantata tra le spalle e che a quel punto non vede l’ora di disfarsi del “salvatore”. Pirandelliana la situazione del manager che quanto più è bravo, tanto più accorcia la propria vita in azienda. Il che rende felice la famiglia che si riprende il controllo.

Ma ci sono, per fortuna, anche tante aziende che pur nelle difficoltà crescono e si espandono sui mercati esteri. E qui ci vogliono manager che sappiano ricoprire con maestria un ruolo sempre più complesso che richiede capacità di interpretare il cambiamento in ottica di totale trasformazione e di adattamento della cultura aziendale a parametri in perenne mutazione. Digitali, agili, trasformativi, adattivi, comunicatori, seduttori, motivatori, partecipativi. «Il saggio che si è adattato alle necessità sa meglio spartire con gli altri che prendere tutto per sé» (Epicuro). Tutti li cercano. Imprenditori, fondi, public companies, multinazionali. Sta nascendo un nuovo modello di leadership?

 

Pensieri di gratitudine e ingratitudine, di arroganza e umiltà

Difficile da dire, in quanto difficile da definire. Per sua stessa natura, il modello è in permanente evoluzione. Sicuramente più ora che negli anni passati. Negli ultimi cinquant’anni di storia manageriale si sono succeduti vari profili di capi azienda. Autoritari capi delle ferriere, illuminati markettari, coraggiosi mercenari, affidabili gestori di aziende famigliari, strateghi di grandi imprese, abili navigatori di aziende statali. Personalità diverse, stili manageriali individuali. Lusingati, ma scettici all’idea di rappresentare un profilo manageriale di riferimento, essendo a loro modo unici. E questo, in quanto un capo è valido nella misura in cui riesce a essere sé stesso. E come tale accettato dagli azionisti e dall’organizzazione. Che, sostanzialmente, dal capo, a prescindere da qualsivoglia contesto, hanno dimostrato di attendersi negli anni le medesime caratteristiche: capacità decisionale, coraggio, visione strategica ed equilibrio nel giudicare gli altri. Ruolo difficile, quello del leader, spesso caratterizzato da solitudine e scarsa riconoscenza. «La gratitudine, come certi fiori, non cresce in alta quota e rinverdisce meglio nella terra buona dell’umiltà» (José Marti).

Il comando e il successo tendono a generare un’inconsapevole arroganza, il cui antidoto può essere una buona dose di umiltà. Come quella di riconoscere che per lo svolgimento della propria missione è indispensabile appoggiarsi ad alcune figure chiave nell’organizzazione. Primarie tra queste sono i due manager preposti a gestire le finanze e le persone. Manager da scegliere con discernimento per il peso che possono avere nel condizionare il successo del capo. E qui sono in gioco non solo le competenze professionali, ma anche il feeling personale, fondamentale per stabilire un rapporto di “intimacy”, che permetta al capo di essere con loro veramente sé stesso. E in quanto tale, di essere consigliato e criticato. Trattasi di rapporti privilegiati, basati sulla reciproca stima e fiducia. «Credi alla sua fedeltà: te lo renderai fedele» (Seneca).

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