MONDO FORMAZIONE

L’EFFICACIA DELLA FORMAZIONE
NEL DUALISMO TRA ONLINE E OFFLINE

NICOLA SPAGNUOLO

Luglio 2022

Le imprese hanno dovuto affrontare situazioni complesse e difficoltà dovute all’emergenza, dando priorità a scelte di breve termine. D’ora in avanti le stesse aziende dovranno riflettere a fondo su come poter velocemente adattare strategie e business model per evitare una depressione prolungata, migliorare la propria posizione competitiva ed essere pronte alle nuove sfide.

I manager dovranno operare molte scelte su leve strategiche rilevanti in grado di supportare le rapide reazioni a cui le aziende dovranno tendere. I nuovi trend di domanda e offerta che andranno affermandosi determineranno nuove dinamiche dei mercati e, per riuscire ad alimentare un costante e proattivo processo innovativo, bisognerà inevitabilmente uscire dalla propria comfort zone, cambiando modelli, culture, processi e strutture aziendali.

Indubbiamente la formazione rappresenterà una leva primaria nel processo di adattamento a cui le aziende saranno chiamate ma occorre essere chiari per evitare di generare aspettative che si rischia di vedere disattese. Il valore della formazione di per sé è neutro. Assume più o meno vigore a seconda della funzione che ad essa si attribuisce: se incanalata nel solco di una visione lungimirante, prospettica, laterale e innovativa che le aziende devono avere, pur avendo cura di interpretarla secondo la necessaria fluidità, la formazione riveste una funzione di faro nello sviluppo di competenze necessariamente coerenti e funzionali alla visione di crescita; se, al contrario, la si inserisce nei programmi aziendali senza avere un’idea degli obiettivi cui essa dovrà condurre, diventa poco più che un mero esercizio di sopravvivenza aziendale.

Che si tratti di competenza tecnica verticale, funzionale all’introduzione nel modello di business di un nuovo software o di un nuovo robot o di un nuovo prodotto, o che si tratti di formazione trasversale in grado di modificare la dimensione delle persone non solo in azienda me nel mondo, nulla cambia. Perché risulti efficace, occorre conferire alla formazione un obiettivo. Tale obiettivo, a seconda dei casi, potrà essere individuale, aziendale o sistemico, inteso come visione di sviluppo strategico lungimirante del paradigma socio-economico di un Paese.

La buona notizia è che questi lunghi anni di pandemia ci hanno aiutato a risolvere, si spera definitivamente, un dualismo ormai storico tra l’efficacia della formazione online e quella della formazione in presenza.  Sull’efficacia della formazione online ci si interroga ormai da molto tempo, ma a mio avviso occorre allargare lo spettro delle considerazioni da fare.

Ovviamente, se si parla di formazione tecnica e di “addestramento”, ossia l’acquisizione di nozioni e di pratiche, le attuali tecnologie hanno raggiunto performance straordinarie, soprattutto nel caso delle piattaforme che consentono immersioni in ambienti di ogni tipo tramite realtà virtuale. Ma se parliamo di acquisire la capacità di affrontare le transizioni, anticiparle, elaborarle e riprogettarle, ci riferiamo a un processo di apprendimento che necessita della volontà di intraprendere intenzionalmente un percorso. In questo secondo caso si parla di competenze più complesse e profonde definite “trasversali”.

Ci si è finalmente resi conto che l’apprendimento è un processo continuo e costante e non un mero slot. In questa visione il presupposto necessario sta nel decidere di voler apprendere. Tale decisione può scaturire da stimoli esterni o interni a ognuno di noi. Laddove i webinar, i percorsi formativi online sincroni o asincroni, i podcast o anche solo un film o uno spettacolo teatrale risultassero utili per accendere la miccia della volontà di apprendimento e per stimolarne costantemente il vigore, ecco che la formazione online assume un valore che va oltre il mero trasferimento di nozioni tecnico-verticali funzionali all’addestramento. Diventa parte integrante di un processo di apprendimento, la tessera di un puzzle che rappresenta il percorso di apprendimento, in cui, alla fine, ogni tessera dovrà trovare la sua giusta collocazione. La fine del dualismo che per anni ha visto una netta contrapposizione tra formazione online e formazione in presenza apre oggi nuove frontiere che danno nuovo impulso a questa rinnovata sinergia tra on e offline.

Non dobbiamo tuttavia dimenticare che l’apprendimento è innanzitutto uno scambio proattivo, bidirezionale, non solo tra docente e discente ma tra persone che sanno cose diverse a seguito di esperienze diverse. Questo scambio avviene attraverso il coinvolgimento di ognuno dei sensi. Non basta il mero ascolto o la sola visione di qualche slide per apprendere. Ed è per questo che rimane fondamentale che in ogni percorso di apprendimento siano previsti momenti di condivisione in presenza. Va in questa direzione la spinta verso le attività formative phygital che consentono esperienze di scambio e condivisione durante un continuum che passa costantemente dall’on all’offline. Negli ultimi anni, complice soprattutto l’accelerata a cui questa pandemia ci ha sottoposti, gli strumenti a supporto dell’incremento di efficacia in termini esperienziali della formazione on line sono aumentati esponenzialmente e con ogni probabilità continueranno ad aumentare da un punto di vista sia quantitativo sia qualitativo. Si pensi, ad esempio, al Metaverso sul quale le aspettative in ambito formativo sono elevate poiché in esso si potrebbero riportare esperienze immersive estremamente coinvolgenti.

Rimane tuttavia complicato al momento definire gli equilibri più efficaci tra le metodologie formative e forse non è necessario farlo. Non credo che esista un equilibrio perfetto tra le metodologie di apprendimento valido per tutte le circostanze. Ritengo invece molto più utile cercare l’equilibrio individuale perfetto. Quando si parla di personalizzazione della formazione, infatti, non deve intendersi solo in riferimento ai contenuti formativi dell’apprendimento, che inevitabilmente devono essere coerenti con gli obiettivi e le ambizioni personali o aziendali, bensì anche rispetto alle metodologie di apprendimento. La composizione del mix di contenuti e metodologie presenti in un percorso di apprendimento, quale ad esempio nei learning path di CFMT, deve essere costruita partendo dalle peculiarità individuali. Non tutti apprendiamo allo stesso modo, negli stessi tempi e con lo stesso ritmo ed è pertanto necessario evitare le massificazioni quando si parla di formazione. Questo è vero, a mio avviso, tanto per la formazione manageriale quanto per quella scolastica e universitaria: formare valorizzando i talenti e le inclinazioni individuali è certamente più efficace nel medio-lungo periodo, soprattutto quando si parla di apprendimento di competenze trasversali che, come detto, a differenza dell’addestramento, non ha come obiettivo il saper fare ma il saper essere.

In questo momento, probabilmente ognuno di noi, e i manager in particolare a cui è affidata la responsabilità di guidare le persone e le aziende non “verso” il cambiamento ma “nel” cambiamento, devono lavorare su un nuovo modo “saper essere”, diverso da qualche anno fa e diverso da persona a persona.

La vera domanda da porci in questa delicata transizione storica è piuttosto: siamo certi che il sistema di valori, competenze, simboli e approcci, aziendali e individuali, sviluppati nel tempo fino a prima del, o meglio dei, cigni neri che ci stanno interessando siano ancora efficaci e che a questi basti aggiungere “pezzi nuovi” di competenze già acquisite in passato? A mio avviso, purtroppo, la risposta è no.

La prima cosa, più importante di qualunque altra sia per manager sia per le loro aziende, è innanzitutto imparare a disimparare. Si tratta di avviare un vero e proprio processo di re-skilling, accettando il fatto che la gran parte di quello che facevamo, pensavamo e dicevamo fino a qualche tempo va cambiato radicalmente. Non basta “sovrascrivere”, occorre innanzitutto cancellare per poi scrivere nuovamente, proprio come ci aveva insegnato Platone quando per la prima volta nel Teeteto usò la metafora della “Tabula rasa”. Si tratta di eliminare i bias cognitivi che, se trascinati e non sradicati in un contesto in costante cambiamento, rischiano di rappresentare un freno sia per le aziende sia per i manager.

La vera sfida, dunque, non è apprendere qualcosa in più rispetto a quanto già si conosce, ma disimparare quanto si è appreso per poter apprendere qualcosa di nuovo rispetto al passato e apportare i necessari cambiamenti nelle persone e nelle aziende.  

Solo successivamente dovremo imparare a promuovere la proattività nel senso che dovremo sempre più avvalerci dell’intelligenza e della sensibilità di colleghi e collaboratori per generare nuove soluzioni che avranno tante più possibilità di essere adottate in azienda quanto più le persone saranno state coinvolte nel processo di ideazione.

Dovremo abituare noi stessi e le nostre organizzazioni a pensare in maniera sistemica poiché in un mondo complesso il pensiero lineare non funziona. Le organizzazioni non sono macchine, ma organismi interconnessi. Quando c’è un problema, il più delle volte la causa non è nella persona, o nell’unità A, né tanto meno nella persona o nell’unità B, ma nella relazione che le lega. Pensare in maniera sistemica significa prestare attenzione alle connessioni, alle relazioni.

Ci si dovrà impegnare a imparare a imparare: la capacità di imparare è importante quanto le abilità richieste per svolgere un determinato ruolo professionale.

Dovremo partire da assunti positivi sulla natura umana: il leader dell’apprendimento ha fiducia nelle persone. Il teorema ideato dal sociologo William Thomas afferma: “Se gli uomini definiscono reali certe situazioni, esse saranno reali nelle loro conseguenze”. In altre parole, se i leader pensano che i loro collaboratori siano pigri e passivi, attiveranno ambienti che a lungo andare lavoreranno per renderli davvero tali. Un atteggiamento cinico verso la natura umana è destinato a creare, nel migliore dei casi, rigidità burocratica.

Il leader dell’apprendimento farà circolare le informazioni perché sa che una comunicazione costante e trasparente è centrale per il benessere dell’organizzazione, in quanto promuove la connessione tra le persone, dando loro le informazioni necessarie per esercitare autonomia e proattività.

Infine, dovremo promuovere la diversità culturale. Di fronte a cambiamenti tanto complessi e repentini, le organizzazioni più resilienti saranno quelle con risorse culturali maggiormente diversificate. Il leader dell’apprendimento stimola quindi la diversità culturale e promuove ambienti in cui è desiderabile, considerandola un elemento indispensabile per generare innovazione.

 

NICOLA SPAGNUOLO è direttore di CFMT – Centro di Formazione e Management del Terziario

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