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INNOVAZIONE MANAGERIALE: IL VERO VANTAGGIO COMPETITIVO

NICOLA SPAGNUOLO

Aprile 2022

In un mondo sempre più VUCAD (volatile, uncertain, complex, ambiguous, digital) e ipercompetitivo, attraversato peraltro da turbolenze e incertezze ancor più accentuate da “cigni neri” a cui le imprese e i manager devono far fronte, l’unica strada perché le aziende possano prosperare e crescere è innovare. Già, ma cosa innovare? E come?  Esistono tanti tipi di innovazione: operativa, di prodotto/servizio, strategica, organizzativa. Quale di queste, nell’attuale delicato momento storico è però in grado di garantire una reale competitività alle aziende nel medio-lungo periodo?

 

Ogni tipologia di innovazione fornisce un suo contributo nel generare un vantaggio competitivo, tuttavia, come afferma Gary Hamel (2007) nel suo libro Il futuro del management, se dovessimo organizzare queste forme di innovazione in una gerarchia piramidale, l’innovazione di management si posizionerebbe al livello più alto per creazione di valore e difendibilità competitiva.

 

Alla base della piramide troviamo l’innovazione operativa. L’innovazione di prodotto consente certamente di “guadagnare campo” nelle dinamiche competitive tra aziende, approfittando del vantaggio della prima mossa. Tuttavia, l’accelerato ritmo tecnologico e la quasi assenza di una tutela brevettuale, quasi sempre consentono alle aziende neocostituite, per lo più start up innovative in grado di entrare agevolmente, in modo snello, dinamico e prorompente nei mercati, di superare i “pionieri di ieri”. Si pensi, ad esempio, al caso dell’aspirapolvere senza sacchetto Dyson, un’innovazione che ha certamente sbaragliato il mercato per un certo lasso di tempo, ma è bastato poco tempo perché Hoover lanciasse l’aspirapolvere Cyclonic e in altrettanto poco tempo i competitor delle famose mazze da Golf Big Bertha Callaway sono stati in grado di replicarle. Prodotti innovativi non assicurano quasi mai alle aziende una leadership duratura all’interno del loro settore.

 

Procedendo nella piramide, troviamo l’innovazione strategica. Un nuovo modello di business può generare una crescita economica significativa per l’azienda innovatrice (Ryanair, Zara, il negozio virtuale iTunes di Apple) ma in linea generale, come afferma Julian Birkinshaw (2012), nel suo libro Reinventing Management, un modello di business distintivo è sicuramente più facile da decodificare e contrattaccare. La presunta leadership di Wall-Mart non ha impedito ad altre catene distributive come Costco e Target di prosperare. Le tante compagnie aeree low cost hanno ricalcato intere strategie, un tempo innovative, di Southwest Airline.

 

Il punto è che non tutti i tipi di innovazione sono uguali. L’innovazione manageriale possiede la particolare capacità di creare un vantaggio competitivo difficilmente replicabile.

Ma cos’è in realtà l’innovazione manageriale?

Sia che si voglia sviluppare un nuovo business, sia che si voglia reinventare un business già esistente, è fondamentale riflettere sul sistema di business nel suo complesso. Il sistema di business è composto da una parte hard, il Business Model, e da una parte soft, il Management Model. Lavorare esclusivamente su uno dei due aspetti trascurando l’altro è evidentemente insufficiente. Spesso, alcuni manager investono tempo ed energia nell’inventare e implementare modelli di business, dimenticandosi dell’altra faccia della medaglia, il modello di management. Mentre il Business Model è il modo in cui l’azienda sviluppa il proprio business e realizza valore per i clienti, gli azionisti, i dipendenti e i partner (fornitori, canali di vendita), il modello di management esplicita i princìpi fondamentali su cui si basano i comportamenti e, di conseguenza, le principali scelte manageriali: qual è la natura degli obiettivi che l’azienda intende perseguire, come motivare le persone affinché perseguano tali obiettivi, come organizzare/coordinare le attività in azienda, come prendere le decisioni, su cosa basare il sistema premiante, come vengono gestite le informazioni/numeri.

 

Potremmo quindi dire che tutto ciò che modifica sostanzialmente il modo in cui si svolge il lavoro del management, generando un valore significativo per l’impresa, si può definire innovazione manageriale. L’innovazione manageriale include anche i cambiamenti apportati alle strutture e ai ruoli organizzativi allo scopo di creare valore. Le aziende sono composte da dipartimenti, business unit, reparti, gruppi di lavoro, partnership con i fornitori e i clienti. Un approccio diverso in grado di identificare nuove modalità di allineamento degli sforzi, coordinamento delle attività e applicazione delle conoscenze può costituire un’innovazione manageriale.

 

Quali sono le competenze necessarie per favorire i processi di innovazione manageriale? I manager sono chiamati a sviluppare competenze tecniche e specialistiche, in linea con la rivoluzione tecnologica in atto, ma soprattutto a enfatizzare quelle di tipo comportamentale e relazionale che si rivelano fondamentali per connettere persone e consentire la condivisione tra queste di conoscenze. Ma ciò che realmente conta, affinché una innovazione manageriale produca valore competitivo nel tempo, è che essa diventi patrimonio dell’azienda all’interno della quale è stata prodotta, reiterandosi nel tempo e istituzionalizzandosi nel processo di apprendimento organizzativo.

 

A seguito di tali riflessioni, il CFMT, insieme ad AKRON e alla Associazione Italiana di Analisi Dinamica dei Sistemi ha creato l’Osservatorio sull’innovazione manageriale delle imprese dei Servizi, il primo del suo genere in Italia, con l’obiettivo di: raccogliere esempi di innovazione del modello di management che hanno permesso di ottenere significativi vantaggi competitivi sostenibili nel tempo; identificare i pilastri che compongono il modello di management; costruire un Assessment, che consenta alle aziende del terziario, di identificare quale sia il loro modello di management e quale potrebbe essere il modello più efficace; costruire un percorso di Management Innovation per le aziende del terziario.

NICOLA SPAGNUOLO è direttore di CFMT – Centro di Formazione e Management del Terziario

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