Mondo Formazione

DAL FUTURO DELLA STRATEGIA ALLA STRATEGIA PER IL FUTURO

LUIGI PITTALIS

Luglio 2021

In condizioni di perenne emergenza, le aziende avranno bisogno di nuovi sistemi e processi, in grado di affrontare i continui cambiamenti adeguando le proprie strategie ad ogni nuova situazione. Parole che rappresentano bene lo stato di precarietà che gran parte delle organizzazioni ha imparato a conoscere di recente.

Sarà quindi interessante scoprire che furono pronunciate nel 2011 da chi non ha mai smesso di guardare al futuro che ci attende senza dare troppa importanza all’apparente stabilità dello status quo. Dieci anni fa, era Philip Kotler a metterci in guardia sulla necessità di formulare strategie, a patto che fossimo pronti a rivederle in maniera sistematica.

Ma, se prevedere gli scenari è diventato sempre più difficile, qual è il destino della strategia e quali sono gli strumenti e i processi che potranno consentire alle organizzazioni di vedere oltre il breve termine?

Intuire il business o i business che assicureranno i prossimi dieci o vent’anni di prosperità all’impresa è ciò che ogni imprenditore, e chi gli sta al fianco, deve oggi saper fare. Per riuscirci occorre innalzare lo sguardo oltre l’orizzonte conosciuto, ampliando le declinazioni del concetto di innovazione.

 

Le imprese, non solo quelle italiane, sono allenate a innovare in termini di tecnologia, migliorando i prodotti sulla base di una sempre migliore conoscenza dei bisogni e realizzandoli con metodi in grado di aumentarne la marginalità.

Non basta. Ciò che consentirà di assicurare il futuro dell’impresa (il vero scopo che dovrebbe prefiggersi chi ne è a capo) richiede oggi la capacità di andare oltre i bisogni dei clienti attuali, riservando uno spazio sempre maggiore all’innovazione sistemica.

Al lavoro sull’efficienza occorre affiancare l’esplorazione di modelli di business diversi da quello in uso.
I migliori saranno coloro che riusciranno a crearne di nuovi, inserendoli all’interno di portafogli strategici che siano in grado di sostenerne i fallimenti.
Per farlo, oggi le aziende dispongono di strumenti che Clayton Christensen, in un articolo a suo modo dirompente, descrisse pochi anni dopo le parole di Kotler:

1.     Semplificazione dell’accesso alle informazioni: i dati a disposizione sono molto più estesi e fruibili, anche grazie a soggetti in grado di fornirli pronti all’uso.

2.     Disponibilità di evoluti supporti esterni alle decisioni: grazie a tecnologie abilitanti che favoriscono il lavoro in rete e i network di conoscenze, è possibile sfruttare le competenze specialistiche dei partner esterni mettendoli in pool.

Il decisore aziendale ha oggi la possibilità di scegliere (magari non da solo) come innovare il modo in cui l’impresa genera valore e per chi.

La strategia è il frutto di uno sguardo rivolto al futuro. Un atteggiamento che accomuna gli imprenditori come Jeff Bezos, famoso per sentirsi sempre al “Day 1”, quello della fondazione. Non una dote da poco.

Oggi il mondo tesse le lodi del visionario Elon Musk, colui che nel 2003 intuì come l’automobile fosse solo un elemento di un sistema di mobilità complessivo, e non l’oggetto da vendere. Ma il sopracciglio supponente che allora alzarono i CEO dei produttori di auto, gli stessi che oggi vedono in lontananza l’enorme capitalizzazione della sua Tesla, forse avrebbe dissuaso molti di noi.

Di sicuro la strategia del futuro, oggi, non si costruisce tra le quattro mura di un comodo ufficio. E neanche comprando consulenze di società allenate a preservare lo status quo di chi gli firma i contratti.
Occorre piuttosto uscire dalle barriere, anche fisiche, che si erigono a protezione di ciò che fino a oggi ha rappresentato il successo.

Se capire quali sono le ragioni che hanno portato un business a raggiungere il successo è il primo passo di un percorso di conoscenza che parte dall’interno dell’azienda, occorre in tempi rapidi ampliare lo sguardo verso settori e modalità via via più distanti dai percorsi battuti.

Ci sono almeno altre tre indicazioni che possiamo dare a chi voglia disegnare business model in grado di affrontare i cambiamenti che non smetteremo di dover affrontare:

1.     Non farlo da solo: circondarsi di chi, a ogni livello, vive l’azienda è fondamentale per raccogliere gli spunti che quasi sempre arrivano dalle estremità del business in cui si opera.

2.     Rendere la riflessione sul modello un processo continuativo: se ciò che funzionava fino a ieri oggi è inefficace, ciò che funziona oggi è destinato a essere accantonato prima di quanto si creda.

3.     Definire la vision: se l’azione di medio periodo può cambiare, lo scopo dell’impresa deve rimanere come riferimento per chi sarà chiamato a definire i percorsi per realizzarla.  

Azioni di affiancamento come il 4x4 della B&P sono definiti a trazione integrale perché contemplano un forte coinvolgimento delle risorse umane in attività volte a definire percorsi di innovazione.

Persone libere dai risultati di breve periodo che spesso portano i CEO a esaminare con cautela le ipotesi di cambiamento radicale.  

LUIGI PITTALIS  è socio fondatore di Brogi & Pittalis Srl (www.direzionebp.com)

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