Mondo Formazione

IL CHECKUP MANAGERIALE NECESSARIO PER UNA NUOVA FORMAZIONE

OSVALDO DANZI

Luglio 2021

Gli economisti l’hanno chiamato “the Great Resignation”, il fenomeno che parte da Apple e Microsoft e ha raggiunto anche le PMI del nostro Paese. Alla notizia di un ritorno in ufficio con le dinamiche di prima, anche se contingentato o “ibrido” come qualcuno ama definirlo al fine di non prendere una decisione netta sul tema, i dipendenti delle aziende – soprattutto coloro che hanno competenze verticali e ben spendibili sul mercato – hanno iniziato a rassegnare le dimissioni.
Probabilmente anche a fronte dell’innegabile aumento delle offerte di lavoro sui portali e sulle pagine dedicate alle “carriere” sui siti aziendali dove, a differenza degli anni scorsi, in cui studi di vario genere rimandavano a lavori futuribili, cominciano a riaffiorare le richieste per ruoli tipici della nostra industria.

Siamo ormai usciti dal “periodo post-pandemico” e, con la stessa velocità che ha caratterizzato alcuni processi che sembravano impossibili o ipotizzabili solo a determinate condizioni e non prima di qualche anno, ci siamo ritrovati alle porte di un autunno che sembra poter offrire molto in termini di opportunità e di nuovi cambiamenti radicali nelle organizzazioni.


Questi cambiamenti riguarderanno in gran parte le Risorse Umane a cui viene oggi finalmente riproposto un ruolo determinante nelle grandi riorganizzazioni, dettati dallo sblocco dei licenziamenti: ciò nella speranza che non si parli solo di “tagli” ma anche di “crescita”, per favorire la quale sarà necessario fare una seria analisi delle competenze aziendali a partire dalle soft skills per accertarsi di essere pronti ad affrontare i fattori principali di un periodo che da settembre in avanti metterà le organizzazioni sempre più alla prova.

Perché dunque introdurre la formazione con il fenomeno della “Great Resignation”? Perché è evidente che anche i brand più importanti rischiano di perdere appeal di fronte a marchi meno noti ma che offrono ai collaboratori la possibilità di scegliere il proprio equilibrio fra vita professionale e vita personale.
È innegabile che la pandemia ha lasciato in eredità la riscoperta di modelli di vita più sostenibili che le aziende non possono più ignorare e, anzi, devono iniziare a pensare come leva di attrazione per veri talenti, con la possibilità non solo di risparmiare in termini economici, ma di poter accedere a professionalità uniche.

Da questo punto di vista l’esempio di Luxottica ha fatto scuola: nei mesi di marzo ed aprile, in piena pandemia, l’azienda ha assunto per l’area digitale oltre 10 persone fra le più qualificate nel mondo. Ha potuto permetterselo non solo per il brand, ma anche perché ha fatto un’inversione di rotta strategico, permettendo a quelle persone di lavorare dai loro Paesi, senza richiedere un trasferimento in Italia e senza la necessità di avere una sede in loco. Impensabile fino a qualche mese fa.

Un tema che sembra riguardare solo l’area organizzativa ma che, invece, coinvolge prima di tutto la formazione e una nuova cultura del lavoro che passa in primis dalle Risorse Umane. In quest’ottica, il tema del reskilling già tanto abusato non riguarderà le singole competenze, ma una vera e propria visione di insieme delle organizzazioni in cui verificare innanzitutto se il nostro management è pronto a un modello di leadership profondamente diversa, più orientato a gestire collaboratori in remoto, pronto a lavorare su temi di efficacia (coinvolgimento, comunicazione, obiettivi) anziché di efficienza (riunioni, presenza, KPI).

Una volta effettuato il checkup manageriale sarà ancora compito delle Risorse Umane pianificare una formazione più idonea per questi tempi, colmare le eventuali lacune tecniche e operative di tutta l’organizzazione e, inoltre, lavorare sui temi della socialità e del team, laddove la socialità non sarà più quotidiana e i team distanti.

 

E, infine, la selezione del Personale. Anche qui il cambiamento è evidente: l’azienda non ha più il potere contrattuale di prima. Non sarà più sufficiente offrire “uno stipendio migliore” se non si è in grado di offrire “un ambiente migliore”. La competitività diventa estrema poiché, come dicevo prima, il brand non fa più la differenza in una scelta professionale, lo stipendio assume un peso profondamente diverso se “speso” in certe aree del Paese rispetto ad altre e dunque il cambio di mentalità sarà il primo fattore su cui focalizzare la formazione dei prossimi anni.

Diventa fondamentale che le nuove Risorse Umane si orientino in questa direzione, lavorando su temi profondamente nuovi e mettendo da parte l’orgoglio aziendale o il peso di un ruolo che sempre di più deve essere di mediazione e di proposizione, meno attento agli standard e sempre più capace di customizzare le proposte per le singole professionalità.

Andiamo incontro a organizzazioni in cui la squadra è il risultato delle singole umanità.

 

 

OSVALDO DANZI è recruiter SCR e presidente di FiordiRisorse

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