Mondo Formazione

APPRENDIMENTO E CULTURA ORGANIZZATIVA: STRUMENTI E CONTESTI PER LA SUA EVOLUZIONE

NICOLA SPAGNUOLO

Maggio 2021

Lo scenario odierno è fluido, mutevole e dinamico e le organizzazioni devono adattarsi continuamente per poter fronteggiare le minacce e cogliere le opportunità, al fine di sopravvivere ed essere competitive.

Le sfide che i manager si trovano oggi ad affrontare sono estremamente complesse. Devono rivedere gli asset organizzativi per poter gestire il cambiamento in maniera ottimale. Spesso, l’implementazione del cambiamento incontra numerosi ostacoli e resistenze da parte degli attori organizzativi. Tuttavia ogni transizione richiede non solo un adeguato investimento di risorse, ma anche una corretta gestione delle persone, mirata a costruire una visione comune all’interno dell’organizzazione. Pertanto, il successo dei cambiamenti organizzativi dipende non soltanto dalla riallocazione dei fattori produttivi caratteristici, ma anche da quelli relativi agli stessi comportamenti. Una variabile di primaria importanza da considerare nella gestione del cambiamento è la cultura organizzativa che Edgar Schein, nei primi anni ’80, definiva così:

“La cultura organizzativa è l’insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno ed integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi, e perciò tali da poter esser insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a questi problemi.”

 

In letteratura sono presenti numerose definizioni e accezioni, ciascuna delle quali sottolinea un aspetto particolare e il concetto di cultura organizzativa ha conosciuto evoluzioni significative nell’ambito degli studi di management e di organizzazioni proprio a causa dalla sua importanza cruciale nella buona riuscita del cambiamento organizzativo.

Secondo la definizione di Schein, essa è costituita da un nucleo di assunti fondamentali che danno vita a un sistema coerente di senso e significati dai quali si determina il modo di pensare, sentire e agire di un’organizzazione. Questo, secondo la teoria del “sensemaking” di Karl Weick, la quale si traduce in valori, artefatti, strumenti e risposte comportamentali adattive, che costituiscono le mappe mentali degli individui che compongono l’organizzazione.

 

La cultura, quindi, lungi dall’essere un insieme di idee astratte, costituisce un sapere pratico, un bagaglio di know-how fondamentale e strategico che un’organizzazione ha consolidato nel tempo, e che si è rivelato funzionale alla risoluzione di problemi concreti. Essa è il frutto di una storia comune a un gruppo e si forma progressivamente man mano che il gruppo elabora soluzioni ottimali. Ne consegue ovviamente che più il gruppo è longevo, omogeneo, stabile, così come la sua esperienza, più la sua cultura è consistente, articolata, diffusa e resistente al cambiamento.

 

Una cultura consolidata nel corso dell’esperienza di un gruppo sarà considerata da quel gruppo come talmente valida da essere tramandata ai nuovi membri che entrano a far parte dell’organizzazione, divenendo oggetto di apprendimento. Da un lato costituisce il collante che permette all’organizzazione di raggiungere la stabilità interna, dall’altro le consente di adattarsi all’ambiente esterno cogliendo le opportunità del cambiamento.

 

Lo scenario odierno costringe le organizzazioni a un cambiamento strutturale per potersi adattare, il che implica una revisione della propria cultura che però risulta difficile da modificare, specialmente se si è sedimentata nel corso di un lungo periodo. Quando però avviciniamo il concetto di cultura a quello di apprendimento, attiviamo un paradosso. La cultura è una forza conservativa, che tende a rendere i contesti stabili e predicibili. Per apprendere è necessario invece essere agili e flessibili, per adattarsi ai cambiamenti.

Ma quali caratteristiche deve avere un leader per intercettare il cambiamento emergente e attivare contesti organizzativi capaci di prosperare in un mondo che sarà sempre più V.U.C.A.? Come si alimenta una cultura dell’apprendimento? Schein, nel suo libro Cultura d’azienda e Leadership, scritto insieme al figlio, elabora una lista di caratteristiche necessarie a un leader affinché possa divenire promotore di una cultura dell’apprendimento.

 

Innanzitutto deve promuovere la proattività nel senso che, caduto definitivamente il mito del leader onnisciente, egli deve sempre più avvalersi dell’intelligenza e della sensibilità dei suoi collaboratori per generare nuove soluzioni che avranno tante più possibilità di essere adottate quanto più le persone saranno state coinvolte nel processo di ideazione.

Deve abituare se stesso e la sua organizzazione a pensare in maniera sistemica, poiché in un mondo complesso il pensiero lineare non funziona. Le organizzazioni non sono macchine, ma organismi interconnessi. Quando c’è un problema, il più delle volte la causa non è nella persona, o nell’unità A, né tanto meno nella persona o nell’unità B, ma nella relazione che le lega. Pensare in maniera sistemica significa prestare attenzione alle connessioni, alle relazioni.

 

Deve impegnarsi a imparare ad apprendere: la capacità di imparare è importante quanto le abilità richieste per svolgere un determinato ruolo professionale. Il fulcro per imparare ad apprendere in un’organizzazione sta nel saper generare nuove risposte. Una cultura dell’apprendimento conferisce valore al feedback come strumento di riflessione, e alla sperimentazione capace di rendere positivi.

Parte da assunti positivi sulla natura umana: il leader dell’apprendimento ha fiducia nelle persone. Il teorema ideato dal sociologo William Thomas afferma: “Se gli uomini definiscono reali certe situazioni, esse saranno reali nelle loro conseguenze”. In altre parole, se i leader pensano che i loro collaboratori siano pigri e passivi, attiveranno ambienti che a lungo andare lavoreranno per renderli davvero tali. Un atteggiamento cinico verso la natura umana è destinato a creare, nel migliore dei casi, rigidità burocratica.

 

Per costruire una cultura dell’apprendimento, inoltre, il leader deve rendersi conto che non sa molte cose, aiutando i collaboratori ad accettare questa verità. E, nel contempo, deve sviluppare l’umiltà culturale di cercare le risposte attraverso il dialogo con i propri collaboratori.

Il leader dell’apprendimento fa circolare le informazioni perché sa che una comunicazione costante e trasparente è centrale per il benessere dell’organizzazione, in quanto promuove la connessione tra le persone, dando loro le informazioni necessarie per esercitare autonomia e proattività.

 

Infine, promuove la diversità culturale. Di fronte a cambiamenti tanto complessi e repentini, le organizzazioni più resilienti saranno quelle con risorse culturali maggiormente diversificate. Il leader dell’apprendimento stimola quindi la diversità culturale e promuove ambienti in cui è desiderabile, considerandola un elemento indispensabile per generare innovazione.

 

Sia chiaro, tuttavia, che l’apprendimento organizzativo non è la mera somma di singoli apprendimenti individuali, ma la sintesi di processi di interazione tra soggetti che operano per un fine condiviso. La formazione ha il potere di cogliere, generare, implementare e dirigere questi processi verso un progetto comune. Quando i membri di un’organizzazione, di fronte a una situazione problematica, si attivano per risolverla e fanno diventare la soluzione trovata e le strategie messe in atto per trovarla – se necessario mettendo costantemente in discussione lo status quo – patrimonio comune dell’organizzazione, quest’ultima sta apprendendo.

 

Le risorse umane, dunque, non devono più essere considerate soltanto come capitale per le organizzazioni ma come elemento determinante per la sopravvivenza delle stesse in un ambiente che cambia velocemente. Per le organizzazioni apprendere significa puntare sul capitale umano: creare e incoraggiare l’apprendimento continuo, considerare gli errori possibili, come opportunità di apprendimento, come occasione per valorizzare ogni singolo contributo.

Pensare un’organizzazione capace di implementare al suo interno la dimensione dell’apprendimento vuol dire concepirla come un sistema aperto e dialogante non solo tra gli attori interni dell’organizzazione, ma anche tra questi e il più ampio contesto sociale, economico e ambientale.

NICOLA SPAGNUOLO è direttore di CFMT - Centro di Formazione e Management del Terziario

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