Mondo Formazione

DIVERSITY, UN EXCURSUS TRA STORIA, NEUROSCIENZE E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Una chiave di lettura originale per migliorare la collaborazione

FERRUCCIO FIORDISPINI

Marzo 2021

Si parla molto di diversity, per indicare la necessità – fondamentalmente etica – di rispettare le differenze di genere, generazionali, etniche, di abilità fisica e così via.

E si parla di “inclusione”, per sottolineare le politiche e le pratiche che portino a superare qualsiasi tipo di barriera, pregiudizio, privilegio causati dalle varie forme di diversity. Inclusione, per mettere tutti sullo stesso piano, anzi per agevolare chi può avere difficoltà e facilitare l’equiparazione.

La storia umana è caratterizzata da un continuo conflitto tra esclusione e inclusione. Tanto per fare un esempio, tuttavia significativo: nel famoso e meraviglioso ciclo di affreschi giotteschi che narra la vita di San Francesco nell’omonima Basilica di Assisi, una scena rappresenta il santo intento a donare delle vesti a un povero. Il povero non è affatto vestito da povero, non sarebbe stato accettabile, neppure in quell’epoca, mostrare una “diversità” in modo palese.

Addirittura, sembra che le scene avrebbero dovuto essere 29, e non 28 come effettivamente sono; ma all’epoca i ricchi e i notabili della città, che finanziavano l’opera, non vollero pagare la realizzazione della ventinovesima scena, quella del bacio e dell’abbraccio di san Francesco con il lebbroso a Rivotorto. Questo aneddoto è tratto dall’enciclica “Fratelli tutti” di Papa Francesco, e più precisamente dall’introduzione di Alessandra Smerilli, la quale spiega che “il motivo per cui non si autorizzò la realizzazione pittorica di quella scena è molto semplice: i signori della città non volevano che si sapesse della presenza di lebbrosi ad Assisi. La città ne avrebbe sfigurato”.

Eppure, la diversità è l’ovvio, in natura. Anzi, possiamo dire che la stessa “imperfezione”, che è una caratteristica implicita della diversità, è la cifra caratteristica della vita. Come scrive il filosofo ed evoluzionista Telmo Pievani nel suo recente saggio intitolato, per l’appunto, Imperfezione, noi stessi esseri umani “siamo il risultato di una serie di imperfezioni che hanno avuto successo. Il nostro cervello e il nostro genoma, due tra i sistemi più complessi che la natura abbia prodotto, sono pieni di imperfezioni”.

A questo proposito, la grande neuroscienziata Rita Levi Montalcini riteneva che il cervello perfetto fosse quello degli insetti, così primordiale, piccolo come un granello di polvere, eppure tanto abile nel far fronte stabilmente ai problemi ambientali da 600 milioni di anni. Tutto il contrario del “meraviglioso ma quanto mai imperfetto cervello di homo sapiens”, figlio del “gioco capriccioso delle mutazioni”, instabile e per questo più creativo e ambivalente.

In qualche modo, possiamo dire che la creazione di stereotipi è frutto di una naturale ambivalenza del nostro sistema cognitivo, che necessita di vie di fuga semplificatrici per affrontare le complessità della vita. Come spiega il biologo Edward Wilson, fondatore della sociobiologia, i compromessi implicano ambivalenze: l’altruismo è la strategia vincente all’interno di un gruppo umano, ma è ristretto ai confini di quel gruppo, perché nasce dal conflitto (spesso violento) con altri gruppi. In altri termini, alle radici delle nostre attitudini cooperative ci sarebbe “la minaccia di un nemico”, il che spiega perché tendiamo a essere altruisti verso chi consideriamo appartenenti alla cerchia del “noi” e invece sospettosi e sulla difensiva verso chi è “altro da noi”. Altruismo e conflitto hanno, paradossalmente, la stessa radice evolutiva.

Detto ciò, spesso siamo in grado di renderci conto di questa irrazionale – e certamente immorale, anche se la natura che ci plasma non è un’autorità morale – tendenza a “peccare” di intolleranza nei confronti di chi è “diverso” da noi.

Tuttavia, siamo abituati alla diversity “visibile”, meno a quella “invisibile”, che può essere una vera risorsa nei momenti di forte cambiamento; a patto che sia riconosciuta, rispettata e gestita in modo, per l’appunto, inclusivo.

La diversity cognitiva (di pensiero e di comportamento) è propria dell’essere umano, a prescindere dal genere, dalla generazione, dall’etnia o dalla nazionalità o dalla situazione congiunturale che può creare difficoltà di collaborazione. E questo è il vero terreno di confronto costruttivo e di inclusione perché ognuno si può riconoscere, imparando a rispettare le differenze e – progressivamente – a superare gli ostacoli.

Come ci dimostrano tutti i più recenti studi in campo organizzativo e manageriale, la diversity cognitiva è assolutamente fondamentale per innovare. Soprattutto quando lavoriamo su problemi difficili, è essenziale poter avere diversi punti di vista, perciò l’obiettivo nelle nostre organizzazioni dovrebbe essere sempre e costantemente quello di coltivare la Cognitive Diversity.

Noi possiamo allenare i nostri leader – e follower – a saper valorizzare la diversity, e in particolare la diversity cognitiva, costruendo sul rispetto e sulla fiducia reciproca una performance sostenibile. La formazione manageriale dovrà puntare decisamente in questa direzione.

FERRUCCIO FIORDISPINI è Country Manager Emergenetics Italia

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