Mondo Formazione

I “SE” E I “MA” DI UNA FORMAZIONE EFFICACE

Costruire un percorso di sviluppo in linea con gli obiettivi aziendali

NICOLA SPAGNUOLO

Febbraio 2021

Trasformare il periodo attuale in un’opportunità è certamente complesso. Molti sono stati i manager che hanno cercato di trarre il meglio da questa situazione, investendo il loro tempo nella formazione, acquisendo competenze per se stessi e per i loro team con l’obiettivo di mantenere alta la competitività delle proprie aziende.  

 

Affinché la formazione possa risultare sostenibile e condurre a uno sviluppo vero e proprio delle competenze, è necessario considerarne gli obiettivi e inserirla in una visione lungimirante di crescita: la formazione di per sé non ha un potere taumaturgico, non garantisce il raggiungimento di risultati se non inserita all’interno di un progetto con obiettivi chiari e definiti

 

Ma non tutti i manager avevano in azienda gli strumenti per avviare un processo di reskilling capillare. 

Un percorso di formazione e sviluppo, per poter essere efficace e raggiungere gli obiettivi sperati, deve allenare diverse competenze e operare su più livelli. Sicuramente andranno consolidate le competenze tecnico-verticali; in un momento di così grande incertezza andranno allenate le competenze di tipo trasversale, a mio avviso erroneamente identificate come soft skills poiché soft non sono affatto, anzi tutt’altro; e dovranno essere acquisite le competenze digitali, che risultano essere certamente abilitanti rispetto a modelli di sviluppo in cui la centralità delle tecnologie è innegabile. 

Al modificarsi dell’una, occorrerà intervenire coerentemente anche sulle altre, sempre e comunque. 

 

Da più parti, tanto nelle aziende quanto nei dibattiti sulla destinazione delle ingenti risorse europee, mi pare di cogliere un elemento che diviene centrale in ogni piano di sviluppo, a prescindere dal livello: la dimensione dello sviluppo digitale

E allora ritengo sia necessario rimanere lucidi nella definizione delle strategie di crescita e nell’individuazione delle priorità settoriali su cui intervenire, senza lasciarsi trasportare dalle esperienze vissute durante questo drammatico anno nel quale, se da un lato abbiamo assistito all’accelerazione di alcune tendenze, peraltro già in atto da tempo, dall’altro tali trend sono stati condizionati da una situazione di stress sistemico che ne ha amplificato la portata, soprattutto in ragione degli obblighi inevitabili di cui molti di essi sono figli. 

 

Una strategia di crescita orientata al digitale ha certamente senso, ma occorre avere chiaro che, affinché la formazione possa risultare funzionale alla sostenibilità di una simile visione di futuro, non basta orientare gli obiettivi formativi alla sola acquisizione di competenze digitali.  

Prendiamo ad esempio il tema dello smart working. Abbiamo assistito a un’impennata incredibile tra il 2019 e i mesi di lockdown, ma non per questo ci si deve attendere che tale portata permarrà anche dopo che l’attuale dramma sarà passato. È tuttavia lecito attendersi che si troverà un nuovo equilibrio tra l’attività svolta in presenza e quella svolta in smart working. Perché, però, questo “nuovo equilibrio” possa consolidarsi, occorrerà intervenire non solo sulle competenze digitali, in quanto certamente abilitanti ma non le uniche necessarie. Il nostro gap di competenze digitali va colmato, in fretta, ma, se anche riuscissimo ad annullare il digital divide tutto italiano, siamo certi che questo garantirebbe l’affermazione dello smart working? A mio avviso no. Occorrerà ripensare profondamente i processi organizzativi orientati alla riorganizzazione di tempi, spazi e modi di lavoro e delle basi su cui si fonda la relazione tra lavoratore e impresa. Serviranno nuovi e più intensi processi formativi orientati all’acquisizione di nuove competenze per i dirigenti e i collaboratori: capacità di negoziazione e gestione delle relazioni, di feedback, di ascolto, di gestione del tempo, di autogestione e di gestione dell'equilibrio tra vita privata e lavorativa e molte altre competenze ancora. 

 

Quello dello smart working è solo uno dei tanti esempi possibili. La stessa esperienza della didattica a distanza sarebbe un ottimo esempio di quanto la formazione necessiti di una visione strategica complessiva per risultare efficace, senza fermarsi a interventi parziali e miopi. Nel momento in cui i nostri ragazzi sono stati obbligati ad ascoltare le lezioni attraverso uno schermo, ci si è preoccupati giustamente delle infrastrutture tecnologiche, affinché tutti potessero avere accesso alle lezioni, e di quanto gli insegnanti sapessero gestire gli strumenti tecnologici necessari. Ma questo è di per sé garanzia di apprendimento per i nostri ragazzi? No, perché manca tutta una parte di competenze che gli insegnanti avrebbero dovuto acquisire. Insegnare in DAD non è la stessa cosa che insegnare in presenza e non basta attivare una telecamera perché i nostri figli apprendano. Occorre che vengano trasmesse agli insegnanti non solo competenze digitali o tecniche, ma anche nuove competenze relazionali, ad esempio, essendo cambiato il modello di interazione tra docente e discente.  

 

Questi esempi specifici mostrano come le aree di competenze sono strettamente interconnesse tra loro, le une funzionali alle altre e tutte estremamente fondamentali per raggiungere obiettivi di crescita sistemica; affinché questi obiettivi siano chiari, lungimiranti e definiti, tutte le risorse in gioco devono essere coinvolte e orientate al loro raggiungimento. 

NICOLA SPAGNUOLO è direttore di CFMT - Centro di Formazione e Management del Terziario

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