Mondo Formazione

PERFORMANCE E REWARD: COME COLLEGARLI?

ALESSANDRO FIORELLI

Novembre 2020

Volatilità, incertezza, globalizzazione e trasformazione digitale stanno accrescendo moltissimo il livello di complessità del business e del management, imponendo alle organizzazioni di diventare sempre più flessibili e adattabili: simili cambiamenti richiedono di superare in maniera definitiva qualsiasi visione della performance esclusivamentre “result-based” (principalmente di tipo economico-finanziario) e, di conseguenza, di innovare anche i sistemi di performance management. Infatti, se in contesti più stabili indicatori di performance di natura economico-finanziaria, o tutt’al più quantitativi di natura operativa, potevano forse rappresentare delle buone “proxy” di una dimensione, la performance, che di per sé è multidimensionale, al giorno d’oggi senz’altro ciò non risulta più vero. Tale cambiamento di prospettiva è risultato così forte che in molti casi si è arrivati a “rinnegare” la performance quantitativa a favore di una visione esclusivamente “behavior-based”, focalizzata cioè sul comportamento organizzativo e/o sulle competenze.

Si tratta di considerazioni che presuppongono una virata dei sistemi di performance management verso un approccio che possiamo descrivere come più “soggettivo”. E che pertanto pongono questioni fondamentali anche per la compensation. In particolare, gli HR, come osserviamo anche nei nostri corsi sulla gestione delle reward policy e nell’attività consulenziale, sono di fronte a una domanda davvero difficile: l’evoluzione del performance management in direzione meno quantitativa – tanto più se si pensa a come le scoperte nel campo delle neuroscienze e dell’economia comportamentale stiano sgretolando nel frattempo la visione dell’“homo oeconomicus” e del denaro come fattore motivante di per sé – dovrebbe portare a mettere in discussione il legame fra prestazione e retribuzione?

Sebbene si tratti di preoccupazioni fondate, a parere di chi scrive, il collegamento diretto fra performance e reward resta ancora il modo più trasparente, comprensibile e, quindi, efficace di gestire le retribuzioni. Non si può dimenticare, infatti, che equità e meritocrazia (percepite) sono i fattori decisivi – molto più del livello retributivo – per determinare il grado di soddisfazione delle persone rispetto ai loro stipendi[1]. Se il principio alla base dell’equità e del merito è che, a parità di altre condizioni, dovrebbe essere il contributo individuale a definire i differenziali retribuivi fra gli individui, allora questo valore della persona, che si esprime in primo luogo nella sua prestazione, dovrebbe essere alla base di qualsiasi politica retributiva. Inoltre, se è vero che la retribuzione è un fattore più “igienico” che motivante, non si può dimenticare come, a certe condizioni, essa possa non generare, ma senz’altro sostenere in modo significativo la motivazione.

In effetti, il punto nevralgico non è il collegamento fra prestazione e retribuzione, ma come esso avviene.

In particolare, è la centralità del concetto di “Valore” il fattore che sembra fare la differenza fra quelle organizzazioni che sono in grado di integrare in modo efficace performance e reward e quelle che, al contrario, non ci riescono. Infatti, i sistemi di compensation che agganciano le retribuzioni, sia a livello di salary review sia di incentivazione, a risultati solo di natura economico-finanziaria e quantitativa, a ben vedere, prendono come riferimento non tanto la prestazione del lavoratore o della lavoratrice, ma le sue conseguenze. Tuttavia, il fatto che un’azienda raggiunga o no un dato livello di EBITDA o di market share, dipende, in ultima istanza, dalla sua capacità di creare, produrre, promuovere e distribuire un prodotto/servizio che abbia valore per chi lo compra. E questa capacità nasce da un articolato mix di task, comportamenti e competenze di ogni membro dell’organizzazione, che è, in ultima istanza, il suo contributo alla generazione di “Valore” per gli stakeholder e in primo luogo per i clienti. Qualsiasi sistema di performance management che non sia in grado di intercettare e integrare tutte queste dimensioni rischia, allora, di essere “zoppo”. E, di conseguenza, lo sarà un eventuale sistema di compensation che sia ad esso riferito, poiché il nesso di causalità fra prestazione dell’individuo e retribuzione risulterà debole, poco meritocratico e spesso percepito come iniquo. Al contrario, nella misura in cui il performance management sia definito in rapporto, non solo alle “conseguenze” economiche del lavoro, ma soprattutto al contributo individuale alla generazione di “Valore”, collegarlo alla retribuzione ne moltiplica l’impatto e rafforza allo stesso tempo la reward policy, rendendo chiari ed evidenti i princìpi di equità e merito che la governano. In questo senso, piuttosto che mettere in discussione il collegamento fra performance e reward, il vero problema sembra allora quello di stabilire fra questi due sistemi un legame solido fra loro e coerente con il “purpose”dell’organizzazione, di comunicarlo in modo chiaro e trasparente e di gestire poi il tutto in modo coerente.

ALESSANDRO FIORELLI è CEO di JobPricing da giugno 2016 e segue inoltre in prima persona progetti di consulenza in ambito Total Reward, Performance Management e Leadership. Vanta una precedente esperienza di oltre quindici anni come HR & Manager e HR Director in contesti multinazionali, sia nel settore dei servizi sia nell’industria.



[1] Cfr. Osservatorio JobPricing, SALARY SATISFACTION REPORT 2020

Commenta scrivi/Scopri i commenti

Condividi le tue opinioni su Hbr Italia

Caratteri rimanenti: 400