Mondo Formazione

COME L’AUMENTO DI COMPLESSITÀ PUÒ AVERE UN IMPATTO POSITIVO SULL’ENGAGEMENT

RICCARDA ZEZZA

Settembre 2020

COME L’AUMENTO DI COMPLESSITÀ PUÒ AVERE UN IMPATTO POSITIVO SULL’ENGAGEMENT

Non possiamo evitare l’aumento di complessità che ci è precipitato addosso con la pandemia, accelerando alcune problematiche di interazione fra vita e lavoro e di bisogno di gestione di dinamiche da remoto che erano già alle porte – e un po’ oltre le porte – da qualche anno. Tali dinamiche però non sono la realtà stessa, ma le sue conseguenze. E le conseguenze sono un’area su cui possiamo fare molto: noi possiamo infatti cambiare il modo in cui reagiamo alla complessità e, facendolo, capovolgerne gli effetti.

Questo è particolarmente vero quando si gestisce una risorsa immateriale che, diversamente dal tempo, non rappresenta una quantità “finita”, come nel caso dell’engagement delle persone. Estremamente ricercato dalle aziende, l’aumento di questo “fattore umano” di difficile misurazione ha dimostrato di poter migliorare la produttività e la capacità innovativa di un’azienda anche del 20% (Fonte Gallup), ma molte di più sono le aree su cui ha un impatto, basti pensare al benessere, alla capacità di autonomia e di lavorare in team delle persone.

Ma che cos’è l’engagement? Abbiamo detto che è immateriale e che ha il grande vantaggio di non essere rappresentato da quantità finite: l’engagement può crescere quindi anche in condizioni di tempo scarso come quelle in cui viviamo oggi. Scientificamente parlando, nelle persone l’engagement prende forma dalla combinazione di due fattori psicologici: l’attenzione e l’assorbimento. La prima si può spiegare come la disponibilità cognitiva accompagnata all’ammontare del tempo che una persona passa a pensare a un determinato ruolo. La seconda ha invece a che vedere con l’intensità di focus che una persona dedica allo stesso ruolo. Attenzione più concentrazione verso un ruolo segnalano quindi che una persona si sente “engaged”, impegnata.

Che cosa succede all’aumentare della complessità: quando cioè i ruoli in cui la persona deve impegnarsi diventano più di uno, cambiano forma, modalità e relazioni? È qualcosa che abbiamo visto cominciare a succedere negli anni ’70-’80, quando l’ingresso delle donne nel mondo del lavoro ha chiuso l’era del “mono-ruolo”. Con la maternità, la complessa articolazione della vita entrava in un flusso lavorativo fino a quel momento disegnato come lineare. Si apriva allora la non ancora risolta vexata quaestio della fedeltà al posto di lavoro: il secondo ruolo (familiare) entrava in conflitto col primo (lavorativo) non solo per temi di tempo ma anche di impegno, motivazione, produttività.

È importante evidenziare perché l’engagement non si esprime in quantità finite: succede perché è un fattore psicologico. Dipende infatti non da quanto accade, ma da come la persona reagisce emotivamente a ciò che accade. Lo stesso fatto, identico, può provocarne quindi un aumento come una diminuzione.

Se, per esempio, la persona a cui nasce un figlio (o a cui si ammala un parente o che si separa o che cambia casa o che si trova a vivere la complessità di una pandemia…) sente una discrepanza che le provoca emozioni negative tra ciò che le sta avvenendo (il nuovo ruolo) e un suo stato ideale alternativo, entra in gioco un meccanismo mentale di “attenzione auto focalizzata” che la porta a “ruminare” continuamente su quanto sta avvenendo, consumandone le energie. Il nome scientifico di questo fenomeno è ego depletion – esaurimento dell’ego: proviene da un eccesso di uso (inconsapevole) del processo auto regolatore e può portare alla depressione, all’insoddisfazione, alla frustrazione. E ovviamente alla diminuzione di engagement nei propri ruoli.

Se invece la stessa persona porta l’attenzione sul potenziale arricchimento che il nuovo ruolo implica, lo stesso accadimento può provocare un aumento di disponibilità verso gli altri. Perché avere più ruoli accresce la capacità di mettersi nei panni degli altri e di percepire nuovi stimoli sotto una luce positiva, così come genera un miglioramento nella capacità di dirigere la propria attenzione verso l’esterno e, grazie all’assenza di bisogno di auto regolazione, espande l’energia a disposizione:

“Le nostre ricerche rivelano che le donne non riducono il proprio impegno lavorativo per risparmiare energia per le attività familiari: anzi, il loro impegno aumenta più di quello degli uomini. La mancanza di ego depletion, combinata con la possibilità di espansione dell’energia, suggerisce quindi che la persona può avere più risorse a disposizione da impegnare in altri ruoli” (Multiple Roles and Role Strain: Some Notes on Human Energy, Time and Commitment, Stephen R. Marks, “American Sociological Review”, vol. 42, No. 6, Dec., 1977, pp. 921-936).

 

Fino ad oggi, la compresenza di più ruoli ha riguardato soprattutto il work-life balance, e in particolare le donne, e il suo impatto sull’engagement è stato studiato soprattutto in termini negativi. Ma sappiamo che oltre alla maternità esistono molte altre esperienze che comportano un aumento di complessità nella vita delle persone e che fino a ieri venivano mantenuti quanto più possibile ai margini, come per esempio la cura dei genitori. L’esperienza del Covid19 ha portato la maggioranza della popolazione a dover gestire una complessità di ruoli e dinamiche lavorative mai vista prima, oggi visibile a tutti e da tutti condivisa, a tutti i livelli aziendali. Può questa nuova realtà diventare un motore positivo di engagement delle persone verso l’azienda?

Si, e non solo perché durante le transizioni le persone sono particolarmente sensibili a ciò che ricevono dal loro contesto lavorativo, e quindi ogni azione di vicinanza ha un effetto molto maggiore in termini di motivazione e identificazione, anche a lungo termine. Ma anche perché il modo in cui l’azienda sa far vivere queste circostanze alle sue persone può avere un impatto considerevole su quella quantità “non finita” di risorse che è il loro engagement: energia, attenzione, apertura, focus possono aumentare a dismisura. Perché perdere questa opportunità?

Riccarda Zezza è co-founder e CEO di Lifeed by MAAM

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