MONDO FORMAZIONE

Promuovere la leadership inclusiva in azienda

ANDREA NOTARNICOLA

25 Luglio 2019

Per ragioni culturali le aziende costituiscono un terreno più fertile per certuni che per altri, come spesso si nota già nelle fasi di selezione. In molte funzioni o a un certo livello gerarchico alcuni gruppi sono tipicamente sottorappresentati mentre altri, al contrario, sono illogicamente sovrarappresentati. La cultura dominante finisce con l’autoperpetrarsi attraverso meccanismi che vanno dall’assumere e promuovere gente che assomiglia a chi già gestisce il potere aziendale all’implementare una serie di comportamenti e di linguaggi che tendono a essere escludenti nei confronti di alcune categorie di persone: non solo le donne, gli over 50 o le nuove generazioni, le persone LGBT, i disabili o gli stranieri ma anche persone che, per personalità, stile sociale o aspetto fisico, non rispondono al profilo tipico del leader riconosciuto in azienda.

I grandi azionisti delle imprese sono interessati alla rendicontazione non finanziaria delle performance nel diversity management. Studi sul tema di Bersin by Deloitte, McKinsey e Diversity Lab elencano i 6 benefici di cui possono godere le imprese che riconoscono la forza di team di direzione variegati per genere, età, etnia, abilità, formazione, stile, aspirazioni personali ecc. Una migliore capacità di presa delle decisioni fino all’87% delle volte si accompagna a una maggiore capacità d’innovazione dell’azienda del 20%: le differenze di pensiero, tipiche di gruppi più eterogenei per composizione, sono una fonte di creatività. Si è misurata una maggiore fidelizzazione del cliente dei brand che promuovono la diversità, scelti con convinzione anche per questo da 3 clienti su 4, come Google, Vodafone e Sky. Le strategie inclusive coniugano etica, sostenibilità e business: i flussi di cassa per dipendente sono 2,3 volte più elevati sui tre anni per le imprese dirette da team eterogenei. Team di vertice in cui sono presenti le donne manifestano la probabilità di un + 21% di utili rispetto a quelle dell’ultimo quartile. La presenza di persona di diverse nazionalità nel board aumenta la probabilità del 33%. Consapevoli di questi benefici le imprese a maggiore capitalizzazione adottano una strategia di leadership inclusiva che ha l’obiettivo di creare consapevolmente gruppi di vertice ricchi di profili eterogenei.

L’inclusione globale è una visione che valorizza l’unicità di ogni persona e riconosce nei fatti, e non solo nelle azioni comunicative di employer branding, il valore determinante del talento umano come fattore insostituibile di successo, anche economico, per le aziende. Negli assessment non sono più ricercate persone corrispondenti a uno specifico profilo standard ma si valuta sempre di più l’unicità delle persone per generare diversità cognitiva. Molti leader pensano che i giovani siano dei fulmini con i computer ma Apple costruisce team di sviluppatori intergenerazionali perché ritiene che la diversità d’età produca valore nei processi di innovazione. In fondo, gli over 50 l’informatica non l’hanno appresa, l’hanno inventata. Per superare lo stereotipo “una donna che ha avuto dei figli non vuole fare carriera”, imprese inclusive come Microsoft, Ikea e Lilly offrono ruoli in crescita in parallelo al congedo di maternità. Per includere in progetti strategici i neogenitori e rispettare il tempo personale, Bnp Paribas e Lvmh in Francia vietano le riunioni dopo le 18. Per superare un modello prestazionale imperante, che vede nella genitorialità, nella cura della famiglia e nelle problematiche di salute un ostacolo insormontabile, American Express, Spotify e Unilever aiutano i loro manager a distinguere tra disponibilità e performance attraverso programmi di coaching che coinvolgono anche i neogenitori. Superando stereotipi sulle abilità personali, la start up Auticon offre alle imprese servizi di digital transformation erogati da consulenti con autismo (sindrome di Asperger). Queste persone sono, infatti, molto più performanti in alcuni progetti. Se le persone LGBT sono mediamente il 5% dei lavoratori di ogni impresa, molte imprese motivano le persone gay, lesbiche, bisessuali e transessuali a non nascondersi e a vivere così autenticamente la loro esperienza in azienda.

Osservando le grandi imprese farmaceutiche, tecnologiche, finanziarie e del largo consumo comprendiamo l’evoluzione dei modelli di leadership. Il leader inclusivo:

- va oltre il visibile e legge l’essenziale unico di una persona, per capire dove e quando questa può fare la differenza oltre ogni stereotipo;

- assegna obiettivi sfidanti a persone che non corrispondono al prototipo della persona “a cui abbiamo affidato da sempre quel lavoro”;

- valuta gli obiettivi effettivamente raggiunti dalla persona, anche quella che lavora da casa;

- riconosce chi non si conforma alla cultura dominante che rallenta il cambiamento;

- favorisce la flessibilità e l’agilità nella gestione degli orari e dell’agenda del gruppo, premiando non chi fa show-off delle ore lunghe di lavoro ma chi è realmente produttivo;

- è consapevole del valore del linguaggio nella costruzione di un’impresa inclusiva: le cosiddette “battute” sulle donne, sull’aspetto fisico, sull’origine regionale ecc. rinforzano il pregiudizio e possono offendere.

Il leader inclusivo è incentivato a raggiungere obiettivi dell’impresa nel diversity management e nell’inclusione. Thomson Reuters ha costruito rating che rappresentano in modo trasparente e oggettivo le performance delle aziende nel mondo sul D&I attraverso 24 kpi su 4 pillar. I dati di più di 7.000 imprese con sedi nei 5 continenti, resi pubblici dalle aziende nei rendiconti annuali non finanziari, vengono messi a disposizione degli investitori permettendo un’analisi comparata delle performance. Numerosi altri indici internazionali facilitano la costruzione di una inclusive scorecard

Per promuovere un cambiamento culturale, teso all’elaborazione collettiva di un nuovo modello di leadership in Italia, un ecosistema di imprese, associazioni non profit, università e scuole di management si è messo in movimento, sostenuto dal Global Compact Network Italia impegnato nella promozione dell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite. La società italiana ha bisogno, complessivamente, di un’azione economica, politica e sociale che la allinei ai Paesi che hanno saputo lavorare sull’inclusione anche per migliorare la propria politica dei talenti. L’Italia non potrà mai liberare le energie che tiene nascoste se non riesce a gettare il cuore oltre il cinismo, il fatalismo, il sospetto, oltre le troppe parole impregnate di odio, sarcasmo e disillusione che troppo spesso vengono ancora pronunciate verso coloro che non corrispondono per qualche motivo alle aspettative di coloro che, rispetto ad una specifica caratteristica, sono la maggioranza. L’ecosistema della “Global Inclusion” si ritrova per la prima volta l’11 settembre a Bologna e coinvolgerà il 26 novembre studentesse e studenti delle scuole superiori e dell’università ovvero i talenti di domani.

Info e iscrizioni: www.global-inclusion.org

 

Andrea Notarnicola è partner di Newton, docente del MOOC “Embracing Diversity” del Politecnico di Milano ed executive committee member del Comitato “Global Inclusion – Art. 3”. È autore del libro Global Inclusion,  Milano 2014, Franco Angeli.

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