Una trasformazione agile richiede le persone giuste

Creata da un gruppo di sviluppatori software nel 2001 per aiutare i team di progetto a raggiungere i propri obiettivi in contesti imprevedibili o in rapida evoluzione, la metodologia agile è ormai usata ampiamente all’interno delle organizzazioni. Voler essere agile ed esserlo effettivamente sono, però, due cose diverse. La nostra ricerca, che ha studiato le iniziative sull’agile portate avanti nel corso di diversi anni in diverse aziende, svela che molte di queste ­– soprattutto quelle implementate su vasta scala – non solo non riescono a centrare i propri obiettivi, ma portano addirittura scompiglio all’interno dell’organizzazione. Un’iniziativa mal gestita rischia di sforare le principali scadenze, rallentare lo sviluppo di prodotto, portare il personale all’esaurimento, perdere i talenti più importanti e creare conflittualità all’interno dei team. In un’indagine che abbiamo condotto in 112 aziende, quasi il 90% ha riferito di aver avuto problemi ad estendere a tutta l’organizzazione trasformazioni di tipo agile, anche dopo una prima sperimentazione riuscita con progetti su piccola scala.

Perché questo tipo di intervento va così fuori strada? Per capire a che punto del processo ostacoli imprevisti hanno messo a repentaglio iniziative legate all’agilità che sulla carta sembravano ben pensate, abbiamo usato l’analisi delle reti organizzative, una metodologia che serve a mappare le relazioni formali e informali per capire e migliorare il modo in cui le persone collaborano. In totale, abbiamo analizzato oltre 140 realtà, interpellato all’incirca 30mila dipendenti e intervistato oltre 100 leader. Il problema principale che abbiamo portato alla luce? Le pratiche che si usano normalmente per inquadrare, dotare del giusto numero di risorse umane e realizzare i progetti di agilità non funzionano per progetti che interessano l’azienda nel suo complesso.

DOVE DERAGLIANO LE INIZIATIVE DI AGILITÀ

Nei progetti strategici di alto profilo, sono tre gli errori classici che minacciano i team agili quasi fin da subito.

1 L’azienda assegna al progetto solo i performer stellari. Questo approccio, quando riguarda i progetti agili, rischia di mettere a repentaglio altri progetti importanti dell’azienda. Il problema è che i migliori sono fortemente ancorati a reti di relazioni che si rivelano essenziali per portare a termine attività preesistenti e non riescono a sganciarsi dai ruoli che occupavano precedentemente. Anche quando viene assegnata in via esclusiva a un progetto di agilità, questa classe di performer viene interpellata di continuo dai colleghi, spesso in modo informale. «Susan, stiamo incontrando degli ostacoli col tuo vecchio account», potrebbe dire un collega. «Dato che lo conosci così bene, ti spiacerebbe rispondere a un paio di domande su come presentare la nostra soluzione?». La richiesta di aiuto spazia da e-mail notturne a qualche chiamata e, prima che se ne renda conto, Susan deve partecipare a una call con un cliente chiave, ovviamente preparandosi prima. Il numero e la gamma di richieste provenienti da ambiti esterni a quello del progetto vengono di rado riconosciuti. La ricerca che abbiamo condotto in diverse organizzazioni ha fatto emergere che a dipendenti sovraccarichi capita di lavorare su dieci o più progetti in contemporanea, anche se poi questo lavoro non compare nei database ufficiali delle ore lavorate. (Vedi “L’organizzazione troppo impegnata”, HBR, settembre-ottobre 2017). I rischi che vadano in burnout o che falliscano perché non riescono più a gestire le cose sono molto elevati.

2 I team agili vengono tenuti lontani dal business principale con l’intenzione di preservarli dalla contaminazione del pensiero dominante o dal rischio che vengano fatti fuori. Si tratta di un approccio che è stato reso popolare dal manuale di Clayton Christensen sull’innovazione dirompente. L’isolamento, però, può introdurre difetti nei progetti. Ok, è vero che un team agile necessita di un certo grado di autonomia che gli risparmi esami minuziosi e interferenze, ma nemmeno l’isolamento completo funziona. Raramente, i team agili hanno al proprio interno tutte le competenze necessarie per sviluppare e realizzare una nuova iniziativa. Di solito, un team ha bisogno di attingere professionalità da altre parti dell’azienda per osservare i problemi in una prospettiva più generale, comprendere le sfumature di aree geografiche o clienti diversi e anticipare l’evoluzione di panorami competitivi in rapido movimento. È anche fondamentale che il team interagisca in modo stretto con gli stakeholder dell’organizzazione per ottenere consensi tempestivi quando servono ulteriori risorse e piani di attuazione.

3 Tutti i membri di un team agile vi si dedicano al 100%. Ciò è giustificato dal fatto che per riuscire a gestire un impegnativo calendario fatto di interazioni quotidiane e veloci, restando però concentrati sugli obiettivi finali, i membri del team devono dedicarsi totalmente al progetto. Alcune iniziative trarrebbero giovamento dal coinvolgimento di esperti che, per il loro valore elevato, non possono essere sottratti al loro lavoro quotidiano. Pensate a quegli specialisti la cui opinione data in una fase iniziale di un progetto potrebbe determinarne il perimetro: il legale specializzato in regolamenti che identifica un posizionamento di prodotto meno rischioso e l’esperto di cybersecurity che avvisa il team rispetto a minacce legate alla riservatezza dei dati. Le loro opinioni sono estremamente importanti, ma non devono essere assegnati a tempo pieno a un team agile.

CREARE PROGETTI AGILI CHE FUNZIONINO

Nella nostra ricerca, abbiamo scoperto due principi fondamentali che sono centrali nel processo di assegnazione delle persone giuste a un progetto agile e alla determinazione dei ruoli che dovrebbero ricoprire.

Costruite team composti dalle “stelle nascoste”. Resistete alla tentazione di assegnare i dipendenti ritenuti più bravi ai ruoli principali. Scegliete piuttosto i talenti nascosti, che hanno le capacità e i contatti necessari a sviluppare e realizzare un’iniziativa, ma profili molto più bassi all’interno dell’organizzazione e che, pertanto, hanno meno probabilità di essere già sovraccarichi di lavoro. Un beneficio ulteriore è rappresentato dal fatto che queste persone spesso sono meno impregnate della mentalità del tipo “qui facciamo le cose in questo modo”, per cui sono nella posizione di portare una prospettiva originale a un progetto che cerchi di ridefinire processi e priorità. Scegliere queste persone meno scontate per team agile ad alta visibilità consente anche alle aziende di allargare la base da cui pescare i talenti.

Potete utilizzare l’analisi delle reti organizzative (ONA, organizational network analysis) per identificare i vostri campioni nascosti. Si tratta di uno strumento che analizza i dati provenienti da indagini interne e comunicazioni elettroniche, come e-mail e messaggistica istantanea, e tiene conto di altre metriche (per esempio, il numero di volte in cui qualcuno viene cercato dai colleghi, citato o assegnato a progetti collaborativi) per far emergere persone e schemi ricorrenti che, normalmente, vengono trascurati sia dai leader che dai sistemi di pianificazione del personale. In effetti, quando all’interno della ricerca che abbiamo svolto nelle organizzazioni, siamo andati a vedere quel 3-5% di dipendenti presi in considerazione per le collaborazioni a maggior valore aggiunto (in genere, si parla di una quota che copre dal 20 al 35% dei progetti totali), abbiamo scoperto che almeno la metà di queste persone non era stata identificata come high potential dai sistemi di gestione del talento. E quando abbiamo chiesto ai leader incaricati di formare i team agili di elencare i dipendenti più richiesti, la loro conoscenza è stata sempre parziale, tanto che riuscivano a elencarne solo tre o quattro. Quando, invece, facciamo un’analisi delle reti organizzative otteniamo una lista molto più completa. Una volta identificati i candidati principali per un team agile, le aziende dovrebbero fare una verifica incrociata finale per assicurarsi che queste persone non abbiano molti obblighi – formali e informali – all’esterno del progetto, che potrebbero comprometterne l’avanzamento. Le indagini condotte attraverso un’ONA possono far emergere le informazioni che vi servono proprio in questa chiave, grazie a due domande: 1) Di quali competenze altrui hai più bisogno per svolgere il tuo lavoro? e 2) A chi ti rivolgi per queste competenze?

Se una persona candidata e adatta al ruolo risulta avere troppe incombenze di altro tipo che non possono essere trasferite ad altri colleghi, potreste prendere in considerazione la possibilità di attribuirle la funzione di esperto esterno cui rivolgersi in caso di bisogno, quindi in modo intermittente e su base informale. Questa pratica, infatti, si è rivelata talmente efficace in un progetto portato avanti in un’azienda tecnologica che abbiamo studiato che i leader di quella realtà hanno iniziato ad applicarla altrove, offrendo alle persone a cui i team volevano attingere alcune risorse aggiuntive e monitorando come il loro tempo veniva assegnato, in modo che non si ritrovassero bloccate in attività di valore inferiore.

Identificate potenziali risorse fra chi ha molte connessioni. La maggior parte dei progetti di agilità richiede input occasionali da parte di contatti che stanno al di fuori del team principale e che portano come contributo un’expertise complementare. Sapere, però, quali sono le persone giuste da consultare (e quando farlo) può essere difficile. Nel nostro lavoro con aziende che si occupano di high-tech, software, scienze della vita e produzione, abbiamo visto che l’analisi delle reti organizzative può aiutare le organizzazioni a trovare tre tipologie di contatti fondamentali.

Dentro le aziende, ci sono gli intermediari, coloro che stanno sul confine che separa un silos dall’altro (business unit, funzioni e uffici) e influiscono in modo importante sulla diffusione di idee e sull’attuazione dei piani. Non è detto che occupino posizioni formali a cavallo fra un’area e l’altra, ma possono comunque aiutare il team agile ad acquisire idee, esperienza, strumenti o fondi cui i suoi membri non hanno accesso diretto. Dato che “parlano la lingua” di gruppi diversi, queste figure cercano in modo molto spontaneo dei modi per mettere in contatto le idee all’interno dell’azienda. Un buon esempio è rappresentato da Jordan, vice-responsabile della sezione ricerca e sviluppo di una società farmaceutica (rappresentato nel box “Qual è il membro di team migliore?”). Jordan ha guidato con successo molte iniziative legate allo sviluppo del prodotto perché ha contatti forti sia nelle vendite che in produzione e riesce a portare le proprie idee in quei gruppi per poi restituirne altre al proprio team. Perciò, anche se i suoi tanti impegni lo rendono un candidato poco adatto al ruolo di leader a tempo pieno o persino a membro di un team, potrebbe rivelarsi utile come intermediario. Il team potrebbe coinvolgerlo occasionalmente per confrontarsi con lui su come approcciare i problemi che emergono nelle fasi iniziali di un progetto, discutere problematiche specifiche che insorgono durante lo sviluppo delle soluzioni, come ottenere le risorse necessarie e come presentare i risultati del team in modo che vengano accolti il più possibile all’interno dell’organizzazione. Jordan andrebbe a condividere in modo spontaneo questi aspetti con persone che operano in parti diverse dell’azienda, ottenendo il loro feedback.

Ci sono poi i connettori centrali, profondamente radicati nella loro area di appartenenza all’interno dell’organizzazione, che si tratti di una funzione, una business unit, persino un piano o un edificio specifici. Anche se si trovano nella posizione di contribuire a livello individuale (per esempio, come specialisti di ricerca e sviluppo, data analyst ed esperti della supply chain) e non come senior leader, queste persone hanno ampie relazioni professionali con colleghi, sottoposti e manager che operano nella loro porzione di azienda. In pratica, parliamo di persone che sono al centro delle reti cui appartengono. La loro importanza deriva dal fatto che hanno una profonda conoscenza diretta di quello che potrà funzionare in diversi mercati geografici o di prodotto e sono influenti all’interno dei propri gruppi di riferimento. Se un team di progetto agile riesce a conquistare l’appoggio di un connettore centrale, è abbastanza pacifico che l’intera rete di questa persona la seguirà. Viceversa, un connettore centrale scettico può silurare un progetto. Per questo, i connettori hanno il potere di incidere in modo invisibile sulla velocità di avanzamento e il successo finale dei progetti di innovazione. Ciò significa che è meglio chiedere loro un feedback sia all’inizio di un progetto (in modo da trarre beneficio dalla loro esperienza e dalla conoscenza del contesto in cui verrà applicata la soluzione agile) che in fase conclusiva (per ottenere il loro consenso, che poi si estenderà agli altri).

Gli esperti di settore hanno quella conoscenza della materia di cui un team agile ha bisogno per affrontare le sfide. La loro esperienza può essere di tipo scientifico, tecnico, collegato a fattori umani o al processo di design thinking, e così via. Il team agile dovrebbe cercare l’aiuto di questi esperti di alto profilo solo per feedback indispensabili.

Anche in questo caso, l’analisi delle reti professionali può venirci in aiuto. Grazie agli spunti che offre, un’azienda può evitare di assegnare un esperto di settore già oberato all’ennesimo progetto o, peggio ancora, rischiare di mettere a repentaglio tutti i progetti su cui questa persona sta lavorando. Sfortunatamente, abbiamo visto accadere proprio questo in un’azienda. Una scienziata la cui esperienza specifica era fondamentale per mettere a punto la strategia di sviluppo di metodi diagnostici e terapeutici, venne inserita in un nuovo team agile che stava cercando di progettare la terapia per determinati tumori al cervello. Poiché le sue conoscenze erano così preziose e rare, si ritrovò però a essere interpellata da un’ampia gamma di progetti di ricerca e diversi altri team continuavano a chiamarla, sia attraverso canali formali che informali. Poco dopo essersi unita al team, già non riusciva più a reggere la situazione e i promotori dei vari progetti cominciarono a litigare fra loro per accaparrarsi il suo tempo. Il problema arrivò al board dell’azienda quando un prioritario progetto per lo sviluppo di un farmaco rischiò per un pelo di mancare una scadenza importante relativa alla registrazione proprio perché la scienziata era diventata un collo di bottiglia. 

Una software company che abbiamo studiato creò un “catalogo di esperti” per un importante incontro fuori sede seguito da diversi team di innovazione (approccio che le aziende potrebbero seguire più in generale). Gli esperti venivano invitati al meeting, ma restavano in uno spazio separato finché i singoli team che avevano bisogno di loro non li “noleggiavano”. I team poi “restituivano” gli esperti in modo che non dominassero la discussione quando si spostava su temi diversi da quelli per cui erano stati interpellati e potevano essere disponibili per altri team. Era un ottimo modo per consentire ai team di ricevere contributi su snodi critici senza dover far entrare gli esperti a pieno titolo nel team stesso.

I metodi agili possono accelerare lo sviluppo dei prodotti e il miglioramento dei processi. Possono anche contribuire a coinvolgere i dipendenti più preziosi di un’organizzazione, approfondendo le loro connessioni ed esperienze in modi che, sul lungo periodo, risultano utili all’organizzazione stessa. I team agili, però, non sono identità isolate, bensì inserite in profondità all’interno di reti collaborative più ampie. Tenendo a mente questo aspetto, i leader li possono progettare in modo da valorizzare appieno il talento dentro e fuori i team, evitare sovraccarichi di lavoro, burnout e potenziali scombussolamenti e raggiungere gli obiettivi meglio e prima.

ROB CROSS è Professore di Global Leadership presso il Babson College, nonché fondatore e responsabile della ricerca di Connected Commons. HEIDI K. GARDNER è distinguished fellow della Harvard Law School e faculty chair nei programmi di formazione dirigenziale della scuola. È anche co-fondatrice di Gardner & Co. ALIA CROCKER è assistant professor di Strategia presso il Babson College. Il suo lavoro di ricercatrice, docente e consulente si concentra sulle problematiche collegate al capitale umano strategico.

Qual è il miglior team member?

Il diagramma seguente è una rappresentazione semplificata delle connessioni indispensabili per portare a termine efficacemente le attività dentro un’azienda, come svelato dall’analisi delle reti organizzative. L’ONA impiega i dati provenienti da un’ampia varietà di fonti, comprese survey interne, email e resoconti di come sono stati costruiti i team di progetto o commerciali. In questo caso, i dati sono relativi a un'azienda farmaceutica. Vediamo cosa ci dice a proposito di due dipendenti.

Una stella riconosciuta. Jordan, vice-responsabile del laboratorio di R&S dell’azienda, è un nodo centrale della propria rete. Questo perché è stato incaricato a più riprese di guidare progetti utili a identificare gap nel mercato di consumo e l’ha fatto con eccellenti risultati. Il lavoro del suo team ha generato centinaia di milioni di dollari di nuovo fatturato. Jordan è stato promosso cinque volte nel corso dei sette anni che ha passato in azienda ed è convinzione diffusa che sia avviato a una posizione apicale di assoluto rilievo nei prossimi anni. Ha molti contatti non solo all’interno della sua unità di R&S, ma anche con la guida dell’azienda e molte persone delle vendite. Per questo motivo, la maggior parte delle aziende lo sceglierebbe senza pensarci un secondo per guidare un team agile che, tenendo conto di modifiche nei regolamenti a livello globale, andrà a creare opportunità per nuovi prodotti in nuovi mercati. Questo, però, sarebbe un errore, soprattutto perché rischia di portare un ottimo performer già oberato di lavoro sull’orlo del burnout.

Una stella nascosta. Anna rappresenta una scelta di gran lunga migliore per il team agile. È una ricercatrice apprezzata con una solida esperienza nella promozione di nuove idee sul mercato, ma ha metà degli impegni di Jordan, per cui ha più tempo da dedicare al progetto. Ugualmente importante, ha legami molto forti con membri altamente influenti (Balkhi, Nedzel e Andrade) in ciascuna delle tre aree funzionali, conseguenza del lavoro portato avanti assieme a loro in occasione di precedenti progetti di successo. Queste connessioni, combinate con il legame che ha con Jordan, indicano che può aiutare il progetto a integrare, se necessario, competenze cruciali dall'esterno.

Chi dovrebbe guidare un progetto?

Dasol era un’ingegnera con in tasca la laurea di un’università prestigiosa e oltre un decennio di successi in un’organizzazione molto apprezzata. In quanto stella in ascesa, venne scelta per guidare la commercializzazione di un’innovazione ingegneristica. Al progetto vennero assegnati i migliori talenti, il supporto della dirigenza era forte e i fondi certo non mancavano. Eppure, nove mesi dopo, Dasol era alla ricerca di un nuovo lavoro perché nulla era andato secondo le aspettative.

L’impressione di Dasol era che i colleghi delle vendite e dello sviluppo di prodotto non stessero dedicando abbastanza tempo al progetto. I membri del suo team, invece, avevano la sensazione che benché il loro focus dichiarato fosse la commercializzazione, Dasol attribuisse troppa importanza alla ricerca a discapito delle altre funzioni. L’analisi delle reti organizzative condotta a posteriori portò alla luce il fatto che la rete di Dasol si muoveva soprattutto nella ricerca. In questo caso, sarebbe stato meglio per l’azienda scegliere Lisa, che stava a cavallo fra ricerca e sviluppo del prodotto e avrebbe potuto funzionare da intermediaria fra i due ambiti. Si sarebbe dovuto assegnare Dasol a un ruolo che sfruttasse la sua capacità di far entrare il progetto in contatto con persone del suo dipartimento. Sfortunatamente per lei, questo suggerimento arrivò troppo tardi. Dasol sentiva su di sé la macchia del fallimento e decise di lasciare una realtà che appena un anno prima l’aveva dichiarata una superstar. Anche il ritardo del progetto ebbe implicazioni enormi per l’organizzazione, sia in termini economici che strategici.

Cos’è l’analisi delle reti organizzative?

ONA è una metodologia che serve a mappare e analizzare le modalità collaborative che si vengono a creare fra le persone. Può essere usata per identificare le relazioni formali e quelle informali, la frequenza delle interazioni, quanto tempo occupano e il loro valore o costo percepito.

Di solito, viene condotta impiegando fonti di dati passivi come le email, la messaggistica istantanea, i programmi a calendario oppure metodi attivi come le survey. Esiste un’ampia varietà di programmi disponibili sul mercato, come Workplace Analytics di Microsoft e TrustSphere, che sono in grado di estrarre informazioni dalle comunicazioni elettroniche che vengono scambiate dentro un’organizzazione. Piattaforme di survey come Agility Accelerator sono più efficaci nel misurare la qualità delle collaborazioni (dicendo, per esempio, se producono fatturato o spunti innovativi) o la loro natura (per esempio, fino a che punto le persone si fidano o vengono attivate da interazioni con persone che fanno parte della rete).

I dati possono essere convertiti in una gamma di analitiche visive e quantitative che aiutano i leader a riconoscere schemi ricorrenti di collaborazione e ad allinearli con gli obiettivi strategici. Il risultato più comune di un’ONA è un digramma della rete che mostra chi si rivolge a chi per avere aiuto e quali sono i nodi che mettono in contatto le persone all’interno di un gruppo o fra gruppi diversi dell’organizzazione. Un’analisi di questo tipo consente anche ai decisori di capire chi è eccessivamente gravato da collaborazioni all’interno della rete, dove c’è del talento sottoutilizzato o dei silos cioè dove c’è poca o nessuna interazione fra team, funzioni o aree geografiche.

Connected Commons, consorzio guidato da uno degli autori, Rob Cross, e formato da 110 organizzazioni, promuove la ricerca sulle pratiche collaborative e offre un ciclo introduttivo in cinque lezioni sull’ONA.