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I programmi di volontariato che appassionano i dipendenti

Per accrescere il coinvolgimento, evitate queste frequenti trappole

Da alcuni anni, il volontariato ristagna o tende lievemente a diminuire in quasi tutti i settori della nostra società. Nel mondo delle imprese, tuttavia è in forte ascesa. Anzi, i permessi retribuiti per volontariato sono uno dei pochi benefit che hanno fatto registrare una crescita significativa.

Jessica Rodell

Marzo 2021

I programmi di volontariato che appassionano i dipendenti

Stando alla Society for Human Resource Management, nel 2018 il 47% delle aziende americane

offriva ai dipendenti programmi di volontariato per la comunità contro il 40% del 2014. Quella percentuale è ancora maggiore tra le grandi imprese. La Chief Executives for Corporate Purposes – una coalizione globale di aziende dal fatturato multimiliardario – riferisce che nel 2019 il 66% delle associate metteva a disposizione programmi retribuiti di volontariato, contro il 56% del 2016.

Non è chiaro se questi trend siano destinati a continuare con il perdurare della pandemia da Covid-19 e della recessione globale. Alcune crisi sembrano sensibilizzare le persone sui bisogni della società: all'indomani degli attacchi terroristici dell'11 settembre, per esempio, negli Stati Uniti il volontariato ha toccato il livello più elevato da due decenni a quella parte, un livello a cui è rimasto per diversi anni. Ma con la Grande Recessione, la partecipazione dei volontari e le donazioni in beneficenza sono calate. La crisi economica in atto obbligherà probabilmente le imprese a stringere di nuovo la cinghia, e i manager potrebbero ricevere pressioni per tagliare i programmi di volontariato. Ma anche in tempi difficili ci sono buone ragioni per preservare iniziative ben gestite.

Numerose ricerche hanno dimostrato che i programmi di volontariato fanno aumentare la produttività, accrescono il coinvolgimento dei dipendenti e migliorano la selezione e la ritenzione del personale. Per esempio, uno studio effettuato nel 2013 ha rivelato che più i dipendenti facevano volontariato (nel tempo libero piuttosto che in orario di lavoro), più rendevano. Ha rivelato inoltre che i volontari tendevano a comportarsi più responsabilmente in azienda (aiutando i colleghi, suggerendo nuove idee e così via). Un altro studio, condotto da David Jones della University of Vermont e dai suoi colleghi, ha dimostrato che i candidati all'assunzione trovavano particolarmente attraenti le aziende che offrivano ai dipendenti programmi di volontariato, per tre ragioni principali: l'orgoglio dell'affiliazione con un datore di lavoro impegnato nel sociale, l'affinità dei loro valori personali con quelli professati dall'azienda, e più in generale le aspettative sul clima organizzativo. I ricercatori hanno accertato infine i benefici del volontariato per il benessere e il senso di finalità delle persone, per non parlare della loro salute fisica e mentale.

Nel mio lavoro di ricerca e di consulenza, ho visto programmi di volontariato di ogni tipo e dimensione. Alcune aziende permettono ai dipendenti di dedicarsi a tutte le attività benefiche che vogliono; altre organizzano manifestazioni altamente strutturate a cui i dipendenti possono partecipare assieme – per esempio, una corsa non competitiva a scopo di beneficenza o un progetto edilizio con finalità sociali. Pur avendo bloccato molte attività di volontariato, i vincoli imposti dal Covid-19 hanno dato origine a tutta una serie di programmi creativi che consentono alle persone di fare la differenza anche durante un lockdown – per esempio, coprendo da remoto servizi essenziali di assistenza telefonica, dando una mano agli anziani con il "telefono amico" o partecipando a corse di cinque chilometri sul tapis roulant di casa. Le aziende si differenziano anche nel modo di incoraggiare, riconoscere e premiare il volontariato dei dipendenti. E quella differenziazione ha molto senso: le imprese dovrebbero tagliare su misura i loro programmi, in base a fattori come la dimensione organizzativa, le aspettative di clienti e investitori, le norme e le caratteristiche culturali. Ma se i programmi variano enormemente, gli errori che commettono le imprese sono spesso dolorosamente simili. In questo articolo, descrivo le trappole che incontrano comunemente e propongo alcune best practice per progettare e implementare programmi che funzionano.

 

LE TRAPPOLE

Le aziende possono sbagliare in tanti modi quando strutturano e implementano programmi di volontariato. Gli errori più comuni sono tre:

Copiare iniziative altrui. Quando progettano dei programmi, gli executive provano spesso la tentazione di prendere la via più facile limitandosi a copiare quello che vedono fare ai "campioni" del proprio settore. L'idea è: "Se lo fanno tutti, dev'essere efficace". Ma questa razionalizzazione si basa su un assunto che potrebbe essere erroneo; i programmi delle altre aziende potrebbero non essere efficaci o benefici. L'approccio copia-e-incolla può anche creare un'incongruenza tra la missione e gli obiettivi di un'azienda e il suo programma di volontariato, limitandone così il valore strategico e l'attrattiva intrinseca per i dipendenti.

Dare la priorità a progetti che stanno particolarmente a cuore a qualcuno. Gli executive incentrano troppo spesso i programmi di volontariato delle loro aziende sulle proprie preferenze personali in tema di beneficenza. (E non di rado fanno la stessa cosa per le donazioni di denaro o di prodotti a organizzazioni caritatevoli). Oppure portano avanti per inerzia le scelte filantropiche dei loro predecessori. Il risultato è che i programmi aziendali di volontariato tendono a riflettere le priorità e i valori personali del top management. Ma ciò che conta per i manager non conta necessariamente per i dipendenti – che sono il cardine degli sforzi di volontariato delle imprese.

In collaborazione con United Way Worldwide, tra il 2014 e il 2015 i miei colleghi e io abbiamo intervistato quasi 500 dipendenti – alcuni che facevano volontariato e altri no – di aziende impegnate nel sociale. Tra quelli che avevano scelto di non partecipare ai programmi di volontariato, alcuni dicevano che era per ragioni logistiche e per mancanza di flessibilità dei programmi, spiegando, per esempio, che la tempistica dell'opportunità «era totalmente adeguata» o che la location «era troppo lontana». Molti altri riferivano invece di essere demotivati da progetti che ritenevano condizionati dalle preferenze degli executive, mettendo in comune sentimenti come «Sceglierei semmai opportunità di volontariato a cui sono interessato e che meritano veramente un aiuto aggiuntivo, non quelle che stanno a cuore al mio datore di lavoro». Queste scoperte indicano che ben difficilmente programmi di volontariato strutturati intorno alle preferenze del senior management saranno ben accolti dal personale operativo.

Rendere obbligatorio il volontariato. Una volta definiti i loro programmi di volontariato, le aziende si sentono spesso in obbligo di coinvolgere il maggior numero possibile di persone, dopodiché espandono in continuazione le proprie iniziative. Sfortunatamente, ciò può indurre forzatamente i lavoratori a dare il loro contributo, creando di fatto un "volontariato obbligatorio". Una ricerca degli psicologi Edward Deci e Richard Ryan dimostra che poi insorge una contraddizione problematica: se i dipendenti si convincono che verranno premiati per la partecipazione a un'iniziativa benefica o verranno puniti per la mancata partecipazione a essa, la loro motivazione intrinseca e la loro soddisfazione per l'attività tendono frequentemente a diminuire.

La pressione esercitata dall'azienda potrebbe anche spingere i dipendenti alla cosiddetta "segnalazione di un atteggiamento virtuoso", ossia la scelta di partecipare al programma di volontariato solo per fare buona impressione su colleghi e supervisori. In teoria, ciò potrebbe avviare un circolo virtuoso in cui i dipendenti si "caricano" l'un l'altro, ma non è quello che avviene nella pratica. Quando i lavoratori si adeguano alle pressioni del management per la partecipazione a programmi di volontariato, i loro sforzi vengono percepiti generalmente dai colleghi come tentativi insinceri di ingraziarsi i superiori. In uno studio longitudinale sul personale delle aziende americane, il mio collega John Lynch e io abbiamo scoperto che coloro che facevano volontariato per fare bella figura venivano spesso stigmatizzati anziché applauditi. Lungi dall'essere presi a esempio, venivano definiti dai colleghi "distratti", "ipocriti" e "narcisisti". I partecipanti al nostro studio dicevano di evitare regolarmente i colleghi che attiravano l'attenzione sul proprio volontariato in questo modo, perché lo ritenevano un subdolo tentativo di propagandare il loro pseudo-attivismo. Persino i capi erano più inclini a trascurare questi individui quando dovevano prendere decisioni importanti, come raccomandare una promozione.

Le aziende misurano sovente il successo dei programmi di volontariato in termini di percentuale della forza lavoro coinvolta, ma le mie ricerche suggeriscono che la mera esistenza di opportunità di volontariato può aiutare i dipendenti a sentirsi più coinvolti. Nello studio che abbiamo effettuato in collaborazione con United Way Worldwide, abbiamo riscontrato che nelle aziende che offrivano programmi di questo tipo, la lealtà dei dipendenti aumentava non solo tra coloro che facevano volontariato, ma anche tra coloro che non lo facevano. Coloro che sceglievano di astenersene esprimevano commenti come «È molto positivo che la mia azienda offra programmi di volontariato» e «Sono molto lieto che ci sia la possibilità di fare volontariato».

 

BEST PRACTICE

Anche se dovrebbero evitare di premere sui dipendenti affinché decidano di fare volontariato, le aziende possono sempre intraprendere azioni positive per promuovere il coinvolgimento. Le mie ricerche offrono indicazioni sugli aspetti da prendere in considerazione nella progettazione o nell'affinamento dei programmi aziendali di volontariato.

Date priorità al significato. Uno studio che ho condotto insieme a United Way e alla Junior League ha rivelato che le esperienze di volontariato devono apparire significative se si vuole che rappresentino un'attrattiva naturale per i dipendenti. Abbiamo sentito dire ripetutamente che le persone volevano fare la differenza. «Aveva più senso metterci in condizione di fare cose utili sul piano pratico», ha commentato un partecipante. «Non sul piano monetario – basta mettere due dollari in un barattolo e puoi dimenticarti di tutto il resto. Ma quando pensi che tra poco arriverà il freddo e ci sono dei senzatetto che hanno bisogno di coperte – o dei bambini che hanno bisogno di coperte – allora sì che ha senso». In uno studio commissionato dall'American Society for Cancer, le sociologhe Jean Grube e Jane Piliavin hanno scoperto che le persone dedicavano più tempo e più impegno al volontariato quando erano convinte che i propri sforzi dessero "un contributo importante".

Come possono le aziende fare in modo che le opportunità di volontariato vengano considerate significative dai loro dipendenti? Secondo Roy Baumeister della Florida State University, le persone traggono significato dalle situazioni in tre modi: quando vedono finalità e valore in ciò che stanno facendo, quando hanno un senso di efficacia personale e di controllo, e quando vedono riconosciuto il proprio impegno. I migliori programmi di volontariato offrono una combinazione delle tre cose. Per esempio, quando costruiscono case con Habitat for Humanity, i volontari hanno la soddisfazione di vedere venir su una casa con il proprio lavoro, interagiscono con rappresentanti di Habitat che si recano sul posto a spiegare che sono loro – i volontari – a coordinare l'organizzazione, e non di rado ricevono anche i ringraziamenti dell'assegnatario della casa, che viene spesso sul cantiere a parlare della sua situazione personale e della sua esperienza. Ciò solleva un interrogativo d'importanza critica: l'obiettivo del volontariato aziendale è avere un impatto sulla società o avere un impatto sui lavoratori? Per esempio, probabilmente sarebbe più utile per la comunità se un dipendente dedicasse una giornata a organizzare i rifornimenti della dispensa di una mensa popolare e a ordinare il necessario, ma per il lavoratore potrebbe essere più gratificante distribuire i pasti ai bisognosi o recapitarli a casa loro. La verità è che il volontariato aziendale deve assicurare un equilibrio tra impatto e significato.

Dei programmi ben progettati trovano la maniera di infondere significato anche in attività routinarie. Supponete che un'azienda organizzi un'attività di volontariato per la preparazione delle buste dai inviare ai donatori che dovrebbero sostenere una campagna benefica. È un compito importantissimo per la sopravvivenza per l'ente che la promuove, ma potrebbe essere estremamente noioso per i dipendenti. L'azienda potrebbe, per esempio, invitare un percettore della beneficenza a venire a raccontare la sua esperienza mentre i volontari stanno preparando le buste. Questo accorgimento potrebbe trasformare un compito noioso in qualcosa di più significativo. In effetti, uno studio del 2008 diretto da Adam Grant, uno psicologo organizzativo della Wharton, ha rivelato che quando gli operatori dei call center che sollecitavano donazioni per borse di studio universitarie incontravano effettivamente alcuni degli studenti assegnatari, la loro produttività e la loro perseveranza crescevano esponenzialmente.

Create equilibrio tra passione bottom-up dei dipendenti e struttura top-down dell'azienda. Quando devono stabilire se strutturare nei dettagli un programma di volontariato o adottare un approccio più flessibile, gli executive si trovano di fronte a un trade-off. L'interesse e la percezione di significato dei dipendenti vengono massimizzati quando possono fare libere scelte e concentrarsi su programmi che li attirano personalmente. Ma dei programmi strutturati e coordinati tendono maggiormente a promuovere l'interazione tra dipendenti, a rafforzare il morale e a migliorare il teamwork. Nello studio che abbiamo condotto con United Way Worldwide, abbiamo scoperto che i programmi di volontariato più efficaci includono sia l'input del top management sia l'input dei lavoratori.

Ci sono diversi modi per attuare concretamente questa prescrizione. Una è creare un'iniziativa di volontariato aziendale che parte dal basso, assegnando ai dipendenti un ruolo attivo nella determinazione della sua finalità e delle sue caratteristiche e poi corroborando i loro sforzi con il supporto e la struttura dell'organizzazione. Supponete che un'azienda si renda conto che un numero sempre maggiore di dipendenti mostra un vivo interesse per le iniziative benefiche che vogliono mettere a disposizione dei bisognosi fonti sostenibili di cibo. L'azienda potrebbe incoraggiare questo interesse della base e accrescerne l'impatto lavorando con il nucleo più attivo dei suoi volontari per specificarne gli obiettivi, o offrendo risorse come fondi per l'acquisto di materiali o spazi per immagazzinare le derrate. Facendo crescere in questo modo i programmi aziendali di volontariato, si potrebbe poi costruire un progetto meglio organizzato, in grado di attirare altri volontari.

Oppure, in alternativa, le imprese potrebbero fornire l'ossatura di base per il volontariato aziendale, lasciando liberi i dipendenti di creare e sviluppare opportunità specifiche che sono in linea con la visione strategica dell'azienda e rispecchiano le loro sensibilità personali. Prendete per esempio, il programma Path of Service di Timberland. In piena coerenza con la missione dell'azienda – "fondata sullo stile di vita all'aria aperta" – il programma enfatizza opportunità che danno modo ai dipendenti di mettersi gli stivali per contribuire alla soluzione di problemi ambientali. E l'azienda di dispositivi medici Stryker ha introdotto un programma che lascia liberi i dipendenti di perseguire attività benefiche scegliendole liberamente all'interno di cinque aree legate alla mission, per esempio il coinvolgimento in Operation Smile, una charity che fa operare gratuitamente i bambini affetti da labbro leporino e palatoschisi.

Il fatto di indicare una direzione in cui andare ha il beneficio aggiuntivo di risolvere il "paradosso della scelta" per i dipendenti che vogliono fare la differenza. Stando ai dati pubblicati nel 2016 dall'IRS, negli Stati Uniti ci sono più di un milione di enti benefici autorizzati. E come ha spiegato lo psicologo Barry Schwartz, avere troppe opzioni può essere debilitante e dannoso per il processo decisionale delle persone. L'ossatura "prefabbricata" di un programma di volontariato semplifica il processo, incoraggiando la partecipazione di altri dipendenti.

Attenzione, però; quando il management seleziona programmi coerenti con la finalità e la missione dell'azienda, la distinzione tra lavoro normale e volontariato può diventare labile. Immaginate un'azienda produttrice di caffè che chieda ai suoi dipendenti di addestrare agricoltori indipendenti a impiegare pratiche di coltivazione più sostenibili. L'iniziativa offre benefici agli agricoltori – ma aiuta anche l'azienda a migliorare la propria supply chain. Se il lavoro dei volontari viene classificato erroneamente dai manager come puramente caritatevole, i dipendenti potrebbero ribellarsi contro quello che reputano un cinico stratagemma dell'azienda. Nella mia esperienza diretta, ho scoperto che in questi casi trasparenza e comunicazione sono fondamentali: i senior leader dovrebbero togliere di mezzo fin da subito qualunque equivoco, riconoscendo apertamente che il volontariato fa parte di una strategia che gioverà alla bottom line dell'azienda.

Coinvolgete altri stakeholder. Un altro modo per accrescere l'efficacia dei programmi di volontariato è estenderne i confini al di là del coinvolgimento tradizionale dei dipendenti. Ho visto aziende che includevano clienti, fornitori, ex dipendenti pensionati, e persino membri del board nelle attività dei loro volontari. Per esempio, in una comunità che ho studiato, alcuni residenti dovevano rendere accessibili ai diversamente abili le proprie case, ma non potevano ottenere l'assistenza del Governo a causa della struttura modulare di quelle case. Un gruppo di ingegneri in pensione di un'azienda edilizia locale si sono associati al suo programma di volontariato per progettare e costruire apposite rampe per carrozzine. Il programma sfruttava l'expertise tecnica dell'azienda, coinvolgendo gruppo di stakeholder inatteso ma utile.

Il mio team di ricerca e io abbiamo lavorato anche con un microbirroficio, Creative Comforts, per esaminare il coinvolgimento dei clienti nella sua iniziativa di volontariato. Dipendenti e clienti hanno lavorato fianco a fianco una sera alla settimana per cinque mesi su una varietà di progetti tra cui la cucitura di coperte da donare a un rifugio per homeless della zona, l'assemblaggio di kit per l'igiene personale di adulti e bambini senzatetto, e la predisposizione e la cura di cartelli per i giardini della comunità.

Abbiamo intervistato i clienti per tutta la durata del processo e poi più di un anno dopo. Abbiamo scoperto così che il loro coinvolgimento in quelle attività ne rafforzava il legame con l'azienda e ne accresceva l'opinione. Un cliente rifletteva: «Quando ho saputo che restituivano qualcosa alla comunità, ho pensato che era un'ottima cosa, e sarò lieto di partecipare ad altre iniziative». Oltre a fidelizzare i clienti – come risultava evidente dalle loro decisioni di acquisto a un oltre un anno di distanza – il programma li spingeva anche a parlarne in giro.

 

Promuovendo la produttività dei dipendenti, accrescendone il coinvolgimento e rafforzando i legami con la comunità che servono, il volontariato può liberare valore intangibile per le imprese. Ma come avviene per tutti gli altri aspetti del business, per incassare queste grandissime ricompense servono una pianificazione accurata e un'adeguata considerazione. Le aziende dovrebbero evitare di prendere la strada più comoda per creare la propria iniziativa di volontariato – come imitare i concorrenti, focalizzarsi sui progetti che stanno a cuore ai dirigenti, e obbligare i dipendenti a partecipare. Invece, dovrebbero considerare la situazione specifica in cui si trovano e i loro punti di forza, fare leva sugli interessi e sul coinvolgimento dei lavoratori, e costruire opportunità di volontariato il più possibile attrattive.

 

Jessica Rodell è Professore emerito presso il Terry College of Business dell’Università della Georgia.

Un modo diverso di trovare significato nel lavoro

Anche se i manager dovrebbero fare tutto ciò che possono per dare a tutti i loro dipendenti un senso di finalità e di autonomia nel proprio lavoro, alcune mansioni sono più routinarie di altre. Il volontariato aziendale può avere benefici particolarmente elevati per quei lavoratori che non trovano appagamento nella propria attività quotidiana.

In uno studio del 2013, ho intervistato 172 dipendenti degli Stati Uniti sud-orientali che avevano fatto volontariato per varie organizzazioni benefiche – tra cui Humane Society, Boys & Girls Clubs, Habitat for Humanity, March of Dimes e United Way – per capire se la significatività dei loro compiti ne influenzasse i livelli di volontariato. E ho scoperto che chi avvertiva più significato o più impatto nel proprio lavoro retribuito era più inclini a partecipare a quelle che considerava attività di volontariato utili e importanti. Offrendo programmi di questo tipo, come suggerisce la mia ricerca, le aziende possono aiutare i dipendenti meno coinvolti a riempire un vuoto – un desiderio insoddisfatto di significato – che percepiscono nel loro lavoro quotidiano.

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