Marzo 2020

Il lavoro a distanza al tempo del Coronavirus

È una soluzione sempre più necessaria e in molti casi non proprio semplice. Ecco suggerimenti e accorgimenti per svolgerla al meglio.

Heidi K. Gardner, Ivan Matviak

Marzo 2020

Il lavoro a distanza al tempo del Coronavirus

Con la minaccia del Coronavirus che aleggia prepotentemente quasi dappertutto, l’eventualità di dover lavorare da casa diventa sempre più probabile per una crescente fascia di lavoratori. In tal caso, processi operativi, modalità di comunicazione e dinamiche di team consolidati possono venire facilmente spazzati via. L’incertezza e l’ansia, sempre più forti di giorno in giorno, per i pericoli personali creati dall’epidemia e per il suo impatto sull’economia, renderanno ancora più complicato il problema di adattarsi a questi cambiamenti organizzativi.

Ecco alcune strategie che possono impiegare i leader per fare in modo che i loro team continuino a collaborare efficacemente e a mantenere lo stesso slancio e lo stesso impegno di prima.

 

Definite obiettivi e ruoli

I team che cambiano improvvisamente modo di lavorare – specie se passano dalla co-localizzazione alla distribuzione sul territorio – devono ripensare l’approccio all’esecuzione dei loro compiti e assicurarsi che ognuno dei componenti comprenda il proprio ruolo.

Chiarite bene obiettivi e ruoli. Il passaggio al lavoro da casa dà al team la possibilità di rivedere i fondamentali per fare sì che tutti abbiano ben chiari gli obiettivi generali, i ruoli individuali, e il contributo di ciascuno al risultato complessivo. Chiarire i ruoli all’interno del team aiuta le persone a capire quando possono rivolgersi ai colleghi anziché al leader, il che impedisce a quest’ultimo di diventare un collo di bottiglia. L’intensificazione della comunicazione interna al gruppo aiuta anche i membri periferici a rimanere coinvolti.

Un evento disgregante come il Coronavirus farà nascere nuovi compiti in concorrenza tra loro. Di conseguenza, i leader devono continuare a chiarire gli obiettivi a livello di team e di singole persone per mantenere la focalizzazione sulle maggiori priorità. Attenzione a non ampliare all’infinito l’elenco dei compiti da svolgere! E quando ridefinite l’ordine di priorità degli obiettivi, pensate bene a chi andrebbe assegnato l’incarico e fate in modo che i nuovi obiettivi modificati vengano comunicati all’intero team.

Mappate competenze e capacità. Oggi quasi tutti lavorano contemporaneamente in più team e su vari progetti. In questi tempi d’incertezza, è possibile che un altro progetto su cui stanno lavorando alcuni membri del vostro team si trovi di fronte a uno shock inatteso, che potrebbe incidere negativamente sui progetti del vostro gruppo. Per minimizzarne l’impatto, iniziate fin d’ora a chiedervi in quali aree avete competenze ridondanti nel team o come accedere a competenze esterne.

Dato il numero di nuovi compiti che emergono nei momenti di crisi, è probabile che molti dei vostri collaboratori vengano tirati, per così dire, in varie direzioni. Non aumentate ulteriormente il loro stress lasciandoli da soli a gestire queste tensioni. Ditei chiaramente che possono contare su di voi per adeguare i carichi di lavoro.

Il cambiamento di priorità potrebbe anche rendere necessario l’inserimento nel team di nuove risorse, come un esperto di logistica che valuti i possibili effetti dell’epidemia sulla supply chain o un esperto di marketing che studi le modalità di lancio di un nuovo prodotto in caso di cancellazione di una fiera commerciale. Sfortunatamente, inserire un nuovo collaboratore mentre tutti gli altri membri del team lavorano da casa può ostacolare la coesione e la costruzione di un clima di fiducia. Perciò investite tutto il tempo che occorre per presentare i nuovi collaboratori, focalizzandovi sugli aspetti personali e professionali.

 

Enfatizzate le interazioni personali

Le persone che si ritrovano da un giorno all’altro a lavorare da casa tendono a sentirsi abbandonate a se stesse e isolate, il che ne riduce la produttività e il coinvolgimento. I leader, specie quelli che non sono abituati a gestire team virtuali, potrebbero dubitare della propria capacità di tenere il team in carreggiata. In questi casi sorge facilmente la tentazione di concentrarsi esclusivamente sulle cose da fare. Per affrontare questi problemi, è più importante che mai lasciare ai dipendenti del tempo da dedicare all’interazione personale.

Prendetevi cura di tutti. I leader hanno inevitabilmente dei favoriti all’interno del team, persone su cui tendono maggiormente a far conto nei momenti di stress. Sono quasi sempre della loro stessa fascia anagrafica per effetto di quella che i ricercatori chiamano omofilia. Specularmente, le ricerche effettuate sul pregiudizio cognitivo dimostrano che alcuni tipi di persone finiranno “lontano dagli occhi, lontano dal cuore”: donne, minoranze e altri elementi periferici del team potrebbero avere meno accesso a informazioni o a risorse, e meno influenza sul team leader. Per contrastare questa tendenza, stendete un elenco di tutti i membri del team con le rispettive fotografie e tenetelo costantemente davanti agli occhi mentre lavorate, per poter prendere decisioni più ponderate in tema di allocazione delle responsabilità e delle informazioni.

Programmate riunioni a cadenze regolari. Fissate degli orari per i meeting virtuali del team; è più facile cancellarli se non servono, piuttosto che tentare di improvvisare conference call all’ultimo momento senza creare ulteriore disgregazione. Se vi incontrate solo quando il caso lo richiede, rischiate di escludere qualcuno – persone che sono troppo occupate per intervenire o sono finite, appunto, lontano dagli occhi e lontano dal cuore.

Create il distributore di bevande virtuale. Mettete in agende del tempo per lo scambio di convenevoli, le classiche due chiacchiere con cui iniziereste una riunione “fisica” tradizionale. Questo piccolo accorgimento preserva un senso di cameratismo. E fate in modo che i collaboratori si sentano regolarmente al telefono secondo necessità, anziché aspettare i meeting programmati.

Umanizzate la comunicazione. Invece di affidarvi esclusivamente alla posta elettronica, che tende a limitare la profondità del dibattito, usate media più ricchi che operano in tempo reale, come FaceTime, video conferenze, web chat o semplicemente il telefono. Queste forme di comunicazione sono più personali, consentono ai membri del team di leggere l’uno le emozioni degli altri e aiutano a sollevare il morale. Migliorano inoltre il processo decisionale portando più fruttuosamente voci alternative nel dibattito e dando modo alle persone di discutere le varie idee più efficacemente e più completamente.

 

Normalizzate i nuovi ambienti di lavoro

Lavorare da casa crea nuove distrazioni e la possibilità di malintesi. Più i membri del vostro team conoscono l’uno l’ambiente di lavoro dell’altro, meglio potranno comprenderne il comportamento I team ignorano spesso il consiglio di orientarsi a vicenda, perché sembra loro un’idea innaturale o addirittura una perdita di tempo. Ma questa pratica ha una solida base nella psicologia sociale: l’errore fondamentale di attribuzione è la tendenza a spiegare il comportamento di un’altra persona come un tratto caratteriale, relegando in secondo piano l’impatto dei fattori situazionali (“Non prende mai la parola, se ne infischia”, anziché “Mette il telefono in modalità muta per non far sentire il rumore di fondo di casa sua”).

Fate un tour virtuale. All’inizio di un progetto, invitate ciascuno dei vostri collaboratori a prendersi qualche minuto per mostrare ai colleghi il suo spazio di lavoro domestico e a fornire loro alcune informazioni di contesto. Quali sono le possibili distrazioni (cani che abbaiano, camion che passano o bambini che fanno baccano. Lo scopo è aiutare i colleghi a farsi un’idea più precisa del contesto lavorativo di ciascuno, affinché possano capire meglio i rispettivi vincoli.

Apprezzate ambienti di lavoro non tradizionali. Michael, un millennial che lavora a New York, divide un alloggio con diversi coinquilini e non ha uno spazio privato in cui lavorare da casa. Se anche qualcun altro dei suoi coinquilini lavora da casa, avrà il problema di persone che passano o parlano sullo sfondo durante le videoconferenze. Fategli sapere che capite il suo disagio e che siete disposti a discutere alternative come un orario di lavoro flessibile, in modo che le videoconferenze si tengano in momenti più tranquilli per lui.

Tenete sotto controllo le vostre supposizioni o i vostri stereotipi. Sarah, una executive che partecipava a una conference call, ha ricevuto un sms da un collega: “Togli il viva voce. Sentiamo il tuo bambino che piange”. Ha risposto “Sta dormendo. Quello che avete sentito è il figlio di Matthew”. L’ambiguità implicita nel far lavorare i membri del team da casa può portare a idee preconcette sulla loro focalizzazione o sul loro impegno lavorativo.

Minacce come il Coronavirus creeranno disgregazione. Ma potete usare alcune strategie per reagire efficacemente e continuare a raggiungere i vostri obiettivi di business. Le disruption creano anche opportunità. Usate questo momento difficile per studiare nuove modalità di lavoro e rivisitare vecchi assunti che probabilmente vi porteranno dei benefici nel lungo termine.

 

Heidi K. Gardner è distinguished fellow del Center on the Legal Profession e coordinatrice didattica dell’Accelerated Leadership Program alla Harvard Law School. Questo articolo attinge alla ricerca che ha documentato nel libro Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed By Breaking Down Silos (Harvard Business Review Press, 2017).

Ivan Matviak è co-fondatore di Gardner & Company ed executive in residence di Battery Ventures. In precedenza è stato vice presidente esecutivo di State Street Bank.

 

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