Marzo 2020

La cultura ha aiutato una donna a gestire la fonderia di famiglia

Intervista di Pietro Varvello a Loretta Forelli

04 Marzo 2020

Loretta Forelli è l’amministratore delegato della Fonderia Forelli, fondata nel 1925 in provincia di Brescia dall’omonima famiglia, oggi giunta alla quarta generazione. L’azienda è diventata leader europeo nel settore della raffinazione dei metalli con un fatturato di oltre 90 milioni che diventano 300 sommando quello delle altre tre imprese del Gruppo.

 

Una donna che gestisce da quarant’anni una fonderia e che l’ha portata ai massimi livelli. I “vecchi” lumezzanesi (abitanti del principale centro metallurgico della provincia di Brescia) cosa avrebbero detto?

Il mio ingresso nell’azienda di famiglia fu una scelta inderogabile ma anche una scommessa personale. Con una laurea in lingue mi ero avviata al giornalismo, affascinata dalla personalità di Guglielmo Zucconi, quando in un gravissimo incidente morirono due miei fratelli. Allora avevo 31 anni, ero sposata con un medico e sentii il dovere di affiancare mio padre nella gestione dell’azienda. All’inizio non fu facile, anzi. Sono originaria di Lumezzane, un paese che fin dai tempi dei romani ha lavorato i metalli e dove le donne dovevano rimanere a casa! Ad esempio mia mamma, unica femmina tra nove maschi, appartenente anche lei ad una famiglia di imprenditori, fu liquidata perché non entrasse in azienda.

 

A questo punto, una volta in azienda, cosa fece?

Nulla, o meglio, per due anni non feci altro che osservare, fare domande, ascoltare e saper aspettare. In questo percorso mi aiutò molto la cultura che avevo acquisito negli anni precedenti, in parte all’università, ma anche quella assimilata in famiglia. La cultura ti dà gli strumenti per “capire” quando è il momento di essere umili e quando invece è il caso di imporsi.

 

Va bene, e dopo?

Dopo aver capito come funzionava una “fonderia” arrivò il momento di agire. Sapevo cosa fare e come farlo: il problema fu quello di convincere gli altri, soprattutto i collaboratori. Stiamo parlando di una fonderia, quarant’anni fa, cioè di un contesto aziendale di soli uomini che non riconoscevano il ruolo di una donna, anche se la titolare. Ma alla fine sono state proprio la sensibilità e l’intuizione femminile ad avere la meglio. La gestione delle risorse umane è sempre stato uno dei miei punti di forza: pensi che fino a dieci anni fa solo pochissimi italiani accettavano di lavorare in una fonderia e ancora oggi nelle nostre aziende sono presenti dieci etnie con le loro differenti religioni. Saper “dialogare” e interagire in questo contesto multiculturale è fondamentale.

 

Quale è stata la sua intuizione vincente?

Sicuramente è stata la creazione di un gruppo coeso e motivato di collaboratori, a tutti i livelli gerarchici. In tutti questi quarant’anni ho lavorato perché al mio fianco ci fossero persone di fiducia, che condividessero gli obiettivi, le strategie e le attività della nostra azienda. Anche nelle altre aziende che abbiamo acquisito lo sforzo principale è stato quello di creare questo clima aziendale, fatto di rispetto, fiducia e collaborazione.

 

Non le sembra un quadro troppo idilliaco?

Può sembrale tale, ma non lo è. Se lei entra oggi nelle nostre aziende percepisce questo clima. Questo non vuol dire che non abbia avuto grandi delusioni dal “tradimento” di alcuni collaboratori che credevo leali e che poi non si sono rivelati tali. La mia delusione è stata proporzionale alla fiducia che avevo accordato loro.

 

Che ruolo hanno i manager nel suo Gruppo?

Fondamentale: da un lato perché sono portatori di competenze specifiche e uniche, difficilmente rintracciabili sul mercato, dall’altro perché in questo clima aziendale hanno imparato a lavorare insieme in modo sinergico. Oggi la fonderia ha una squadra coesa che è alla base di quella eccellenza che ci riconosce il mercato, soprattutto quello internazionale. Noi italiani e in particolare noi bresciani siamo i migliori in Europa, di gran lunga più bravi dei diretti concorrenti tedeschi che, come noi, vantano una tradizione secolare nell’industria metallurgica.

 

Non le sembra di essere un po' troppo campanilista?

Assolutamente no: il territorio è una risorsa fondamentale per lo sviluppo delle aziende bresciane, rappresenta quell’humus senza il quale non si trovano le competenze, non c’è scambio di informazioni e creazione di sapere. Se oggi la mia fonderia riesce a soddisfare le richieste particolari di un cliente tailandese che deve realizzare grandi Budda in ottone e richiede fusioni di qualità, purezza, lucentezza, ecc. è perché l’azienda si trova in quel territorio bresciano che le consente di “ereditare” questa sapienza millenaria.

 

Come sta organizzando il prossimo ricambio generazionale?

L’esperienza traumatica del mio ingresso in azienda e anche l’esperienza di tante aziende della zona che hanno sottovalutato il problema, mi hanno consigliato di avviare da tempo questo ricambio. Ho due figli, Paolo e Giacomo, che sono entrati da tempo in azienda seguendo quelle che sono le loro attitudini e le loro caratteristiche personali. Abbiamo pianificato negli anni alcune tappe che hanno portato Paolo a ricoprire l’area acquisti-vendite della Fonderia e Giacomo un’area simile nella Tecnofor.

 

Due maschi, ma alla fine solo uno dei due la sostituirà…

Certo, ma rispettando delle regole ben precise. Anche qui mi ha aiutato la mia sensibilità di donna a proporre ai miei figli la soluzione che reputo più corretta per loro e per l’azienda. Sarà Paolo, il più giovane, che ricoprirà la mia posizione ma all’interno di una governance che lo porterà a prendere le decisioni-chiave in affiancamento con il fratello. In questa scelta si riconferma il mio credo che solo nel lavoro di squadra si ottengono i risultati migliori.

 

Come vede il suo Gruppo fra cinque anni?

Non le posso rispondere perché il processo di ricambio generazionale che abbiamo pianificato prevede che fra cinque anni sarò uscita dall’azienda. Sono però certa che il sentiero di sviluppo seguirà quanto fatto fino ad oggi in tema di sviluppo del fatturato e redditività, innovazioni tecnologiche e grande attenzione per l’ambiente. Se lei entra già oggi in fonderia, vedrà un ambiente fatto da monitor, automazione spinta, ragni per la movimentazione dei materiali, ecc. dove la componente umana è chiamata a monitorare il funzionamento di questi complessi processi. Inoltre l’aspetto ambientale ricoprirà un’attenzione sempre maggiore. Non sarebbe possibile gestire una fonderia in mezzo alla pianura padana, se tutti gli impianti non funzionassero ad energia elettrica e gas naturali, avendo eliminato da molto tempo gli olii combustibili inquinanti.  

 

Abbiamo affrontato tutti i punti chiave della sua gestione quarantennale?

No: abbiamo dimenticato l’impegno sociale che ha caratterizzato la mia attività di imprenditore-donna e che vorrei trasferire come insegnamento alle nuove generazioni. In questi anni ho avuto ruoli di responsabilità in Confindustria come presidente del settore metallurgia e nella Croce Rossa a livello provinciale. In questi ruoli ho dovuto prendere decisioni anche impopolari, che mi sono costate dal punto di vista personale, raccogliendo anche amare delusioni, ma sono certa che questo mio impegno abbia contribuito ad una crescita sociale. Senza l’attenzione agli altri, siano essi imprenditori di successo, oppure bisognosi, la società non progredisce. Occorre non scoraggiarsi mai perché alla fine tutto torna, anzi viene restituito in misura maggiore.

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